文 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟高級(jí)顧問(wèn) 劉羚

一個(gè)成功的項(xiàng)目必然有賴于有很多關(guān)鍵因素。但對(duì)于一個(gè)失敗項(xiàng)目，也有很多教訓(xùn)需要總結(jié)，因?yàn)椤笆∈浅晒χ浮薄?/p>

因?yàn)轫?xiàng)目管理不到位，一個(gè)當(dāng)初寄托了無(wú)數(shù)希望的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目演變成“爛尾”項(xiàng)目，人人避之不及，其偶然之中也有必然。

項(xiàng)目背景

T公司是一家提供信息化產(chǎn)品和服務(wù)的軟件公司，2010年簽了一個(gè)“戰(zhàn)略型”項(xiàng)目。這是一個(gè)質(zhì)量管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的項(xiàng)目，客戶是航天某院，項(xiàng)目周期為4個(gè)月，合同額為十幾萬(wàn)，輸出成果是一篇規(guī)劃報(bào)告，要求并不很高?？蛻粢笳{(diào)研他們的信息化現(xiàn)狀之后提出建設(shè)規(guī)劃。

筆者當(dāng)時(shí)在T公司擔(dān)任PMO總監(jiān)，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理工作。和其他管理者一樣，我對(duì)這個(gè)項(xiàng)目很樂(lè)觀，充滿了期待。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目看上去是不錯(cuò)的，算得上是“優(yōu)質(zhì)”項(xiàng)目?？蛻羰谴蠊荆鞔_表示，只要這個(gè)項(xiàng)目做好了，后面有的是大單。能給這么大一客戶做項(xiàng)目，公司上上下下都很興奮，動(dòng)力十足，人人都爭(zhēng)著進(jìn)項(xiàng)目組。項(xiàng)目所涉及的業(yè)務(wù)正是T公司著力拓展的領(lǐng)域，人員前一段時(shí)間已經(jīng)招聘到位。項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、范圍要求都比較合理。

之所以被公司定位成“戰(zhàn)略”項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目有投石問(wèn)路的作用和功能。做好了，意義重大。老板不惜成本，空前重視，項(xiàng)目初期請(qǐng)了外部專家來(lái)講課，。項(xiàng)目過(guò)程中又不斷追加人手。但誰(shuí)也沒(méi)想到，一年后，這個(gè)當(dāng)初寄托了無(wú)數(shù)希望的“優(yōu)質(zhì)”項(xiàng)目演變成“爛尾”項(xiàng)目，公司的各路精英幾乎全被拖下了水，人人避之不及，交付物被客戶多次打回來(lái)，勉強(qiáng)驗(yàn)收通過(guò)，卻從此再也不談下面的合作。

這是個(gè)典型的失敗項(xiàng)目，項(xiàng)目過(guò)程幾乎完全失控，雖然有很多客觀和特殊原因，但項(xiàng)目管理不到位卻是最主要的因素。

公司環(huán)境影響項(xiàng)目成敗

T公司成立多年，與其他民營(yíng)企業(yè)相比，老板是很重視管理的。ISO9000外審時(shí)，一位年近50歲的外審專家曾給出了“見(jiàn)過(guò)的做ISO9000最好的企業(yè)”的評(píng)價(jià)。公司上下，基本做到了“言必稱流程，凡事要review”。但是，管理是很復(fù)雜的一件事，并不是形式上重視就真正做到位了。

出于重視，公司專門(mén)成立了項(xiàng)目管理部讓我統(tǒng)籌負(fù)責(zé)?？陀^地說(shuō)，我的權(quán)限很大，老板也很信任我。但在這個(gè)項(xiàng)目上，我時(shí)時(shí)感到很無(wú)力。

筆者那時(shí)剛剛加盟T公司不久，項(xiàng)目管理部剛開(kāi)始運(yùn)作?？吹嚼习鍖?duì)項(xiàng)目經(jīng)理的人選口頭變來(lái)變?nèi)ィN售總監(jiān)讓項(xiàng)目經(jīng)理解散項(xiàng)目組，組員給項(xiàng)目經(jīng)理安排工作等種種“亂”象和“怪”象在這個(gè)空前受到重視的項(xiàng)目中出現(xiàn)，作為公司的項(xiàng)目管理者，我雖然采取了一些措施，糾正了偏差，但始終未能規(guī)范好該項(xiàng)目的管理，也是有責(zé)任的。

這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理小W是個(gè)入職不久的新員工，30多歲，老板本來(lái)很欣賞。但也許是老板太重視這個(gè)項(xiàng)目了，不放心新員工。在項(xiàng)目啟動(dòng)后不久的一次協(xié)調(diào)會(huì)上突然宣布該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是老L。當(dāng)場(chǎng)驚倒了所有人，尤其是小W和老L顯得很尷尬。搞得主持會(huì)議的我無(wú)法繼續(xù)下面的議程。項(xiàng)目經(jīng)理都突然有了變動(dòng)，還怎么安排下面的事？好在老板接著改口說(shuō)“誰(shuí)當(dāng)都可以”。雖然經(jīng)過(guò)我的協(xié)調(diào)，還是小W繼續(xù)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但也因此埋下了隱患。老板的行為可謂隨意。

項(xiàng)目經(jīng)理人選風(fēng)波過(guò)去不久，小W有一天突然報(bào)告說(shuō)項(xiàng)目組解散了。銷售總監(jiān)告知有外協(xié)單位合作，報(bào)告由他們寫(xiě)，沒(méi)T公司什么事了，讓解散項(xiàng)目組。這么重大的一個(gè)項(xiàng)目，公司完全請(qǐng)外人來(lái)做？我不相信。何況按照職責(zé)來(lái)說(shuō)，我是公司的項(xiàng)目管理者，直接匯報(bào)老板，沒(méi)理由我不知道此事。果然，實(shí)際并不是這么回事。銷售總監(jiān)跟隨老板已久，能力很強(qiáng)，喜歡隨意插手其他部門(mén)的事情，沒(méi)有職責(zé)分工、溝通管理等概念。其實(shí)，無(wú)論是老板，還是銷售總監(jiān)，他們的所作所為都是為了公司好，只是他們習(xí)慣了原來(lái)的工作作風(fēng)和方式，還沒(méi)認(rèn)識(shí)到規(guī)范管理絕不只是規(guī)范員工的行為，更重要的是約束管理者隨心所欲的行為。

在民營(yíng)企業(yè)里，老板的個(gè)人風(fēng)格往往就代表公司的文化，這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生一定的影響。正如PMBOK中所講的，事業(yè)環(huán)境因素是圍繞項(xiàng)目或能影響項(xiàng)目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能對(duì)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。

弱勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理和強(qiáng)勢(shì)組員

筆者曾經(jīng)總結(jié)過(guò)，項(xiàng)目成功的要素是：組織的項(xiàng)目管理體系是前提，項(xiàng)目經(jīng)理是核心，組員的水平是保障。

T公司的組織項(xiàng)目管理體系如前所說(shuō)，有一些不夠完善的地方，但總的說(shuō)來(lái)，公司是支持項(xiàng)目管理工作的。但是在這個(gè)項(xiàng)目里，項(xiàng)目經(jīng)理和組員的表現(xiàn)徹底斷送了項(xiàng)目的大好前景。

表面看來(lái)，這個(gè)項(xiàng)目按部就班。在方方面面的支持下，小W很快做好了項(xiàng)目計(jì)劃，并定期跟我和老板報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展，一切似乎和其他項(xiàng)目沒(méi)什么兩樣。

但沒(méi)過(guò)多久，我就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目組的怪事又來(lái)了。由于是一個(gè)信息化咨詢項(xiàng)目，加上公司的重視，配備的項(xiàng)目成員年齡都偏大，資歷和經(jīng)驗(yàn)都不錯(cuò)。但“老”人兒雖然經(jīng)驗(yàn)豐富些，可是也容易“事兒”，今天提這個(gè)要求，明天提那個(gè)條件，而且都喜歡自己做主。比如有位40多歲的女同事C姐是項(xiàng)目主力，對(duì)工作很上心，很認(rèn)真，但同時(shí)也很喜歡給其他人安排工作。小W面對(duì)這樣的組員，根本就駕馭不了。

有一次，我發(fā)現(xiàn)小W沒(méi)參加重要的項(xiàng)目會(huì)議，小W居然說(shuō)，C姐說(shuō)不用他參加。我真是有些無(wú)語(yǔ)，既生氣小W的糊涂，也不滿C姐的自作主張。雖然分別找他們談了話，但成效并不大。也不知是不是老板曾經(jīng)想換人的因素，在其他項(xiàng)目組里比較強(qiáng)勢(shì)的小W在這個(gè)項(xiàng)目中一概聽(tīng)從老L和C姐的意見(jiàn)。老L和C姐雖然很積極，可他們畢竟不是項(xiàng)目經(jīng)理，遇到跟客戶打交道和困難的時(shí)候，他們不愿出面，不愿擔(dān)責(zé)，似乎別人也說(shuō)不出什么來(lái)。而小W對(duì)項(xiàng)目掌控不足，除了匯總項(xiàng)目進(jìn)展，其他的事情很少操心。

而這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)一開(kāi)始就是失控的。我每次想要下決心進(jìn)行大的調(diào)整時(shí)，總是顧忌這個(gè)項(xiàng)目的“特殊性”。

不斷加人的惡果

回過(guò)頭來(lái)看，這個(gè)項(xiàng)目如果不是后來(lái)不斷加人，也不至于成為公司人人唯恐沾上的“爛尾”項(xiàng)目，盲目答應(yīng)項(xiàng)目組追加人手，沒(méi)有“狠下心”來(lái)堵住這個(gè)口，是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，令筆者難以忘懷。

項(xiàng)目周期只有4個(gè)月，按照原先的設(shè)想，這個(gè)項(xiàng)目3個(gè)人應(yīng)該就可以完成，但開(kāi)工后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目比想象的難度要大些，需要學(xué)習(xí)很多新業(yè)務(wù)知識(shí)。進(jìn)度有些滯后，老L和C姐等人壓力陡增，希望多一些人一起學(xué)習(xí)和研討。就這樣，項(xiàng)目組開(kāi)始加到4人，然后5人、6人、最后一直到7人直接參與寫(xiě)報(bào)告。加上經(jīng)常請(qǐng)來(lái)探討的接近20人了。一篇信息化規(guī)劃報(bào)告，聚集了公司這么多精英人才，有咨詢顧問(wèn)、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、算法人員，甚至公司的技術(shù)總監(jiān)。但一人一個(gè)想法，一會(huì)兒按照這個(gè)思路寫(xiě)，一會(huì)兒又推翻，這個(gè)報(bào)告有8大部分，各部分之間有關(guān)聯(lián)，參與的人越多，前后矛盾的地方就越多，就越難一致起來(lái)，爭(zhēng)吵、溝通、調(diào)解矛盾、互相推諉、返工重寫(xiě)成了該項(xiàng)目的主旋律，始終在客戶那里交不了稿。進(jìn)度延遲越來(lái)越嚴(yán)重。到后來(lái)，不僅T公司的人拖得筋疲力盡，客戶也無(wú)法忍受，對(duì)報(bào)告的內(nèi)容要求越來(lái)越低，最后只要求不出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤就行。但這種情況下驗(yàn)收通過(guò)的項(xiàng)目怎么可能指望帶來(lái)后續(xù)的單子？

“向進(jìn)度落后的項(xiàng)目增加人手，只會(huì)使進(jìn)度更加落后！”這是軟件工程經(jīng)典讀本《人月神話》的作者Brooks得出的結(jié)論。也許，這個(gè)結(jié)論不僅在軟件項(xiàng)目中適用，其他項(xiàng)目一樣也可以借鑒。

關(guān)于“戰(zhàn)略型”項(xiàng)目的思考

表面看，這個(gè)項(xiàng)目造成這樣的結(jié)果，主要是項(xiàng)目過(guò)程的失控，似乎有一定偶然性。在筆者任職期間，這也是T公司唯一稱得上失敗的項(xiàng)目。但深層次分析，也許一開(kāi)始的項(xiàng)目定位就錯(cuò)了。這個(gè)項(xiàng)目無(wú)法承載那么多的期望，公司沒(méi)有這樣的業(yè)務(wù)能力。如果按照常規(guī)的項(xiàng)目來(lái)管理，雖然結(jié)果不一定比最終結(jié)果好，但也不會(huì)在投入了那么多人，耗費(fèi)了那么長(zhǎng)的時(shí)間后，客戶卻還如此不滿。又或者，“戰(zhàn)略型”項(xiàng)目再特殊，也應(yīng)當(dāng)制定合適的項(xiàng)目管理策略，這些都是值得思考的問(wèn)題。