何夏玲

湖北江漢油田總醫(yī)院，湖北潛江 433121

為進一步優(yōu)化國有企業(yè)組織結構，加快醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，各企業(yè)及其醫(yī)院正在逐步貫徹執(zhí)行黨中央和國務院的文件精神進行轉制。企業(yè)醫(yī)院轉制后，其員工人數(shù)、崗位結構、學歷組成等都發(fā)生了較大變化[1]。企業(yè)轉制醫(yī)院為滿足醫(yī)療保障需求，主要通過聘用合同制醫(yī)務人員來補充工作人員的不足，部分轉制醫(yī)院聘用醫(yī)務人員已接近原有編制人員總數(shù)。本研究通過調查對聘用醫(yī)務人員的工作現(xiàn)狀進行較全面了解，對其存在的問題進行分析，并提出相應建議。

1 資料與方法

2011年7月～2012年6月選擇江漢油田企業(yè)改制醫(yī)院，包括原三級甲等綜合醫(yī)院、二級甲等醫(yī)院和基層社區(qū)醫(yī)院作為調查單位，采用隨機抽樣方法，對樣本醫(yī)院轉制后的聘用合同制醫(yī)務人員進行問卷調查，共發(fā)放調查問卷340張，收回320張，有效率為94.11%。

2 結果

2.1 轉制醫(yī)院聘用醫(yī)務人員的基本情況

從年齡結構上看，＜30歲者占63%，30～＜36歲占28%，36～40歲占9%，提示35歲以下是聘用人員的主力軍，占91%。從文化結構上看，中專占23%，大專占56%，大學本科占18%，碩士研究生及以上學歷占3%，提示年輕、學歷層次較高為聘用醫(yī)務人員的主要特點。

2.2 經(jīng)濟收入情況

調查顯示，人均月收入1000～1500元者占35.93%，＞1500～2000元者占40.11%，＞2000～3000元者占17.81%，3000元以上者占6.15%。提示被調查者中76.04%的醫(yī)務人員月收入低于2000元，聘用醫(yī)務人員月收入狀況并不太理想。

2.3 社會保障及支持情況

調查顯示，在被調查者中，98%的人員依法簽訂了勞動合同，享受社會保險，全部人員均可享受帶薪年休假，其中，87%的人員休過年休假，全部人員均享有加班補助。提示聘用制醫(yī)務人員與其他帶資轉制職工一樣，享受全面的勞動保障和社會保障，有明顯的權益保護意識，醫(yī)院給予了這一群體良好的社會保障和社會支持。

2.4 工作培訓及職務、職稱晉升情況

調查顯示，在被調查者中，96%的人員參加了醫(yī)院組織的崗前培訓，全部人員均享有參加醫(yī)院各項內訓、繼續(xù)醫(yī)學教育等培訓學習的機會，3%的人員獲得外出及到上一級醫(yī)院進修學習的機會；90%的人員已經(jīng)獲得臨床醫(yī)學、護理相關崗位資格，其中，30%人員獲得醫(yī)院相關崗位聘任及相應待遇，其余未聘人員中有部分因相關崗位無職稱晉升通道不能晉升相應職稱，有的因其專業(yè)理論基礎較差等自身原因未取得相關資格，也有因聘用指標較少未競爭取得資格；沒有人獲得管理職務上的聘任。提示聘用醫(yī)務人員有著參加學習、提升自身能力和綜合素質的欲望，他們期望通過努力取得與其他原有職工相同的崗位、職位和待遇。同時，醫(yī)院是否建立這一群體職業(yè)上升通道需要進一步研究。

2.5 壓力情況

作為醫(yī)務人員，其壓力主要來自于職業(yè)、生活、社會和心理[2]。本研究顯示，約65%的員工認為，醫(yī)院轉制后員工在醫(yī)院的競爭壓力明顯增加[1]。在對聘用醫(yī)務人員的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)，認為工作壓力大者占34.06%，認為經(jīng)濟壓力大者占30.00%，認為社會壓力大者占26.56%，認為其他壓力大者占9.37%，其中，工作壓力、經(jīng)濟壓力及社會壓力三者所占比例達90.62%。見表1。

表1 企業(yè)轉制醫(yī)院聘用醫(yī)務人員壓力、自我評價及擔憂情況

2 .6自我評價情況及擔憂的問題

在被調查者中，65.62%的人員對目前工作、生活持滿意態(tài)度。相對于其他專業(yè)來說，聘用醫(yī)務人員都從事自己所學臨床醫(yī)療及護理專業(yè)，流動性較小。在轉制醫(yī)院工作10年以上者占2.8%，5～10年者占62.7%，5年以下者占34.5%?？梢钥闯觯赣冕t(yī)務人員就業(yè)相對穩(wěn)定。同時，認為滿意的人員還表示，改制醫(yī)院能嚴格遵守國家政策，在勞動法規(guī)、社會保險、學習培訓方面有規(guī)范的管理，為其提供了較穩(wěn)定的工作、生活環(huán)境。滿意程度一般者占26.25%，不滿意者占8.13%（表1）。調查還顯示，62%的聘用醫(yī)務人員認為工作中最大的欣慰是患者治愈和康復，能夠得到患者及其家屬的認可。對于工作中最擔憂的問題，本研究也進行了問卷調查。33.75%的被調查者表示對發(fā)展前景擔憂，表現(xiàn)在編制問題和職業(yè)生涯規(guī)劃問題上。盡管企業(yè)醫(yī)院轉制后對聘用醫(yī)務人員和轉制前的帶資人員在待遇上沒有實質性區(qū)別，但由于單位性質的改變，身份類別的不同，和這一群體年輕化的特點，讓轉制后的聘用人員十分關注涉及他們自身長遠利益的重要問題。另有29.69%的人員對社會人際關系表示擔憂，包括醫(yī)患關系、同事之間的關系以及家人的關系。醫(yī)生需要與患者、患者家屬、醫(yī)院同事以及其他各方人士打交道，同時處理各種不同關系，人際互動比較復雜。如果社會人際關系良好則會對工作起到積極作用，但如果稍有偏差，則可能帶來危害，這與苗雙虎[2]的研究是一致的。經(jīng)濟收入方面的擔憂占到25.63%。其他方面如學習方面的擔憂占10.93%。見表1。

3 討論

本次調查表明，轉制醫(yī)院聘用醫(yī)務人員總體現(xiàn)狀較好，工作穩(wěn)定，有固定的經(jīng)濟收入，享受養(yǎng)老、醫(yī)療、生育、失業(yè)、大病醫(yī)療等各項保險，享有帶薪年休假、探親假，有參加學習培訓的機會，在工作和生活方面有可靠的保障。但調查也顯示，轉制醫(yī)院聘用醫(yī)務人員在生活、工作中存在的一些問題和困惑，主要表現(xiàn)為心里缺少歸屬感、社會認同感差，同時有來自工作、經(jīng)濟及社會人際關系等方面較大的壓力。

3.1 強化人性化管理理念

人性化管理是在科學人生觀的基礎上以人為中心的管理，其本質在于激勵人的積極性，從而發(fā)揮其創(chuàng)造性。聘用醫(yī)務人員作為醫(yī)院的新生力量，并將逐漸成長為醫(yī)院的骨干，醫(yī)院要想吸引、留住和用好這些人員，就必須注重他們的個人發(fā)展，讓其創(chuàng)造自身價值的能力與醫(yī)院整體利益結合起來，使人才資源與醫(yī)院發(fā)展形成一種息息相關的互動關系[3]。轉制醫(yī)院對聘用醫(yī)務人員更要強化人性化管理，針對他們特殊身份的實際情況，了解其真正需求，采取多種方式解除他們的困惑、困難，充分調動其工作積極性。對新員工可以帶領他們參觀企業(yè)礦區(qū)，了解周邊單位員工學習和生活狀況，并開展豐富多彩的聯(lián)誼活動，充實業(yè)余文化生活，搭建年輕人戀愛、結婚、住房等具體問題的解決平臺，把員工的心留住。對于工作年限長的員工，要重視他們的主體地位，幫助他們認識自身價值，樹立長遠發(fā)展目標，安排其學技能、管理知識，培養(yǎng)各自專長，并建立好學習、培訓等機制，鼓勵他們練好本領，為醫(yī)院發(fā)展做出貢獻。

3.2 合理配置人力資源

根據(jù)衛(wèi)生部醫(yī)院管理對三級醫(yī)院評審標準中人員編制比例要求，醫(yī)院人力資源為1（床）∶1.5（人）。通過調研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院均達不到這個標準[4]，企業(yè)轉制醫(yī)院同樣也不例外。醫(yī)院在轉制期間，由于特殊的專業(yè)性質，許多人員無法安置和轉到原有企業(yè)，只能由轉制醫(yī)院承擔，因此，轉制醫(yī)院承擔了沉重的人力成本負擔，導致人員臃腫、結構不合理，機關、后勤人員偏多，臨床專業(yè)技術人員所占比例下降，造成臨床醫(yī)務人員工作負荷加重。加上國家對農村合作醫(yī)療政策的出臺，患者數(shù)量猛增也不同程度增加了醫(yī)務人員的工作量，臨床工作時間長、勞動強度大以及高風險、無規(guī)律的“三班倒”狀態(tài)讓醫(yī)務人員不堪重負，身心疲憊。因此，重視人力資源合理配置，減輕工作量，是轉制醫(yī)院管理中亟需解決的問題。一是對臨床醫(yī)生緊缺特別突出的科室，可以優(yōu)先增加臨床醫(yī)生數(shù)量，通過招聘大學生、引進成熟人才等方式，盡快緩解人員不足。二是對護理人員匹配比較合適的科室，可以采用合理排班、彈性工作制等方式，在患者高峰時間及工作量較大的時間段，加強上班人員數(shù)量，其他時間可減少人員上班。三是啟動人員應急機制，隨時根據(jù)科室需求，調動相關專業(yè)人員去協(xié)助工作，以避免人員相對固定造成的資源浪費。

3.3 科學規(guī)劃職業(yè)生涯

職業(yè)生涯是一個人一生的工作經(jīng)歷，是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。在現(xiàn)代社會，職場上的人越來越關注自己的職業(yè)生涯發(fā)展[5]。醫(yī)院管理者如果能將員工的職業(yè)規(guī)劃設計納入醫(yī)院的激勵方案中統(tǒng)一考慮，加強員工的職業(yè)規(guī)劃教育，適當指導和修正其合理性，在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的總體思路中考慮員工個人的職業(yè)發(fā)展，對推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展必將起到推動作用[6]。對聘用醫(yī)務人員實行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，可以讓他們有較好的歸宿感、自信心和較清晰的努力方向及較穩(wěn)定的從業(yè)心態(tài)。一般可根據(jù)聘用醫(yī)務人員的性格氣質、職業(yè)愛好、專業(yè)能力規(guī)劃為兩種上升通道：一是技術上升通道，通過專業(yè)技術職稱的考試、評聘等方式，醫(yī)生逐步從初級的醫(yī)師上升至副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師，護士從初級的護師上升至副主任護師、主任護師；二是管理上升通道，從普通醫(yī)生、上升到科副主任、科主任、副院長、院長，從普通護士上升至科護士長、護理部主任。具體通過量身定做職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展路徑，并制訂切實可行的計劃，提高綜合素質，逐步實現(xiàn)職稱、職務的晉升，滿足醫(yī)院及個人發(fā)展的目標。

3.4 合理提高薪酬待遇

醫(yī)院薪酬管理直接關系到聘用醫(yī)務人員的切身利益，科學、準確、合理地做好這項工作，是調動職工工作積極性、促進醫(yī)院各項工作順利開展的根本要求。要為員工提供公平的工作平臺，建立合理的薪酬制度，在崗位分析的基礎上，對醫(yī)院的組織結構進行重新調整，對員工進行崗位定位并實行績效考核，其重頭戲是重新設計薪酬制度，以達到一崗一酬、易崗易薪的目標[7]。結合轉制醫(yī)院從業(yè)人員類別復雜的實際狀況，有原有的企業(yè)轉制員工、新聘醫(yī)務人員、留原企業(yè)委托代管職工等，不同類別人員執(zhí)行不同工資標準?？偟男匠旮＠ɑ竟べY、績效工資、崗位津貼和福利保險。對于轉制后聘用的醫(yī)務人員，他們作為醫(yī)療隊伍中的主體，與參與改制員工相比，他們沒有帶資額，在住房公積金方面沒有享受待遇，因此在薪酬制訂上一定要有所側重，對重點的專業(yè)技術崗位要根據(jù)崗位大小、技術含量、風險因素有所區(qū)分，在績效獎上根據(jù)勞動強度、工作數(shù)量、經(jīng)濟效益有所區(qū)分，在工會福利方面要和原改制員工標準一致，在住房分配、療養(yǎng)休假、節(jié)日加班、物資分配供應方面不打折扣，以確保聘用醫(yī)務人員獲得同工同酬的標準和待遇。

3.5 規(guī)范學習培訓體系

醫(yī)學科學的競爭實質就是人才的競爭，人才培訓是提升醫(yī)院核心競爭力的有效手段，對醫(yī)院的發(fā)展起著重要作用。聘用醫(yī)務人員作為醫(yī)院后備人才，其學習和培訓效果的好壞對醫(yī)院的發(fā)展同樣起著舉足輕重的作用。為切實提升聘用醫(yī)務人員的綜合素質，提高其業(yè)務知識及技能水平，醫(yī)院應規(guī)范培訓、學習體系，制訂切實可行的培訓計劃、目標和措施。培訓體系包括建立外訓、內訓和網(wǎng)絡培訓體系，外訓包括外出進修學習、參觀考察，內訓包括院內講座、操作示范、讀書交流等。培訓內容包括醫(yī)務人員的職業(yè)道德規(guī)范及基礎知識、基本知識、基本技能的“三基”訓練、醫(yī)務人員的服務營銷、溝通技巧、法律法規(guī)知識等。只有緊密結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮聘用醫(yī)務人員的學歷和專業(yè)需求，有針對性地制訂內容和形式多樣的規(guī)范化培訓，才能有效調動醫(yī)務人員學習和工作熱情，最終激勵他們在工作中兢兢業(yè)業(yè)、有所作為，確保醫(yī)院發(fā)展目標的實現(xiàn)。

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