（中國(guó)石油四川綿陽銷售分公司 四川綿陽621000）

一、引言

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，會(huì)計(jì)工作已由電算化逐步轉(zhuǎn)向了信息化，會(huì)計(jì)環(huán)境發(fā)生了根本性變化。會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展，使財(cái)務(wù)部門的工作內(nèi)容也發(fā)生了變化，企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能面臨著諸多挑戰(zhàn)，主要來自以下方面：進(jìn)一步降低成本的壓力；根植于業(yè)務(wù)記錄，以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)并增加全公司的價(jià)值；必須對(duì)不斷變化的需求迅速作出反應(yīng)。目前，雖然中石油已進(jìn)行了諸如ERP銷售系統(tǒng)、FMIS賬務(wù)系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)等建設(shè)，但從整體上看全系統(tǒng)信息化管理水平還不夠高，財(cái)務(wù)部門尚不能及時(shí)準(zhǔn)確地為管理層提供可靠的決策支持，從而導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增加。為了對(duì)公司的財(cái)務(wù)資源重新進(jìn)行配置，以便業(yè)務(wù)部門有效加以利用，并增加整個(gè)公司價(jià)值，進(jìn)一步降低公司平均成本，有必要對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和監(jiān)督活動(dòng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，研究新時(shí)期財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的理念和方法。

二、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）財(cái)務(wù)人員角色轉(zhuǎn)變

公司財(cái)務(wù)職能要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，前提是財(cái)務(wù)人員的意識(shí)和能力以及角色的轉(zhuǎn)變。在會(huì)計(jì)信息化條件下，對(duì)財(cái)務(wù)人員來說，日常的業(yè)務(wù)處理對(duì)公司的價(jià)值增值能力逐漸減弱，決策支持能力的培養(yǎng)是企業(yè)新時(shí)期賦予財(cái)務(wù)人員的使命，也是財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)之所在，這就對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員提出了更高要求。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)要求財(cái)務(wù)人員不僅要具備財(cái)務(wù)技能，更需要具備商業(yè)運(yùn)營(yíng)智慧、信息化意識(shí)和能力，既能夠完成日常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理，又能夠?qū)I(yè)務(wù)事實(shí)進(jìn)行綜合量化加工，作出有針對(duì)性的分析，提出建設(shè)性意見，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)依據(jù)。為了自身生存和發(fā)展，財(cái)務(wù)人員不僅要學(xué)會(huì)新技術(shù)、使用新工具，更多地要涉及經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，有意識(shí)培養(yǎng)自己服務(wù)意識(shí)，為公司的價(jià)值增值作出真正的貢獻(xiàn)。

（二）部分財(cái)務(wù)職能外包

外包并不是將財(cái)務(wù)職能全部外包，而是選擇將增加價(jià)值較少或只對(duì)交易過程進(jìn)行記錄的活動(dòng)外包，例如將會(huì)計(jì)核算、信息發(fā)布、編制報(bào)告、職能管理等職責(zé)外包給有相應(yīng)技術(shù)條件且效率高的事務(wù)所或公司來完成。雖然這其中不可避免地存在風(fēng)險(xiǎn)，但這是一個(gè)逐步完善的過程，不需要太多資源便可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能以增加價(jià)值為重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，未免不是一種好的嘗試。當(dāng)然，財(cái)務(wù)部門必須對(duì)這一過程進(jìn)行監(jiān)督，也可以通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議或合同進(jìn)行約束。

優(yōu)化公司部門間合作。財(cái)務(wù)職能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變主要是與公司價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來，通過與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)作以及績(jī)效系統(tǒng)的改進(jìn)來為公司價(jià)值提升做出貢獻(xiàn)。目前，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門參與經(jīng)營(yíng)、給業(yè)務(wù)提供支持的要求不斷提高，財(cái)務(wù)部門要想真正參與到公司經(jīng)營(yíng)中，成為公司價(jià)值的真正創(chuàng)造者和管理者，就必須在主動(dòng)了解業(yè)務(wù)、提高綜合協(xié)調(diào)能力上下功夫，不僅要記賬，還要做預(yù)算、內(nèi)控、財(cái)務(wù)分析，幫助業(yè)務(wù)部門賺錢。

（三）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)整合管理

增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，改變對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的方式，可以減輕風(fēng)險(xiǎn)的危害。具體改進(jìn)：一是識(shí)別現(xiàn)存風(fēng)險(xiǎn)，確定對(duì)此負(fù)責(zé)的部門及以往應(yīng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策；二是在全公司強(qiáng)化認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)特征的意識(shí)，在強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值并使股東價(jià)值增加的同時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)特征進(jìn)行融合和監(jiān)督；三是組建風(fēng)險(xiǎn)管理小組，對(duì)現(xiàn)有各部門的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)清內(nèi)在聯(lián)系，從整體角度加以改進(jìn)，并盡可能將這些因素與股東價(jià)值計(jì)算聯(lián)系，這將確保公司對(duì)與員工的行為相關(guān)的軟風(fēng)險(xiǎn)因素 （諸如無效的變革管理或持續(xù)進(jìn)行的計(jì)劃）與更具體的風(fēng)險(xiǎn)因素（如匯率損失、利潤(rùn)率變化）同樣對(duì)待；四是制定公司風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，以公司內(nèi)每個(gè)員工都能理解的方式表述，并把相應(yīng)規(guī)定和實(shí)施程序形成文件，訓(xùn)練員工對(duì)其所做的每件事進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，用以構(gòu)成平衡計(jì)分卡的主要績(jī)效指標(biāo)。

（四）實(shí)行有效預(yù)算控制，將資源配置與績(jī)效結(jié)合

利用標(biāo)尺對(duì)比進(jìn)行更加有效的預(yù)算控制。在進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，將資源配置與績(jī)效聯(lián)系起來考慮。標(biāo)尺對(duì)比是一個(gè)用來制定控制過程、成本和績(jī)效指標(biāo)并將其與相似組織進(jìn)行比較的技術(shù)工具，利用標(biāo)尺對(duì)比有助于更好的理解在哪些方面與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，有助于重視需要改進(jìn)的地方并發(fā)現(xiàn)最佳價(jià)值，克服自我滿足傾向，同時(shí)可以促進(jìn)變革，鼓勵(lì)創(chuàng)新。標(biāo)尺對(duì)比關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)重要的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便闡明所提供的每項(xiàng)服務(wù)的水平，而不是過分強(qiáng)調(diào)相似組織之間必須具有真實(shí)可比性。

（五）構(gòu)建“服務(wù)支持型”財(cái)務(wù)決策體系

財(cái)務(wù)決策體系的服務(wù)程度如何，很大程度上取決于其提供信息的相關(guān)性，尤其是在更加期望“決策有用”的背景下，財(cái)務(wù)的“服務(wù)支持”是否得到認(rèn)可，需要有一個(gè)準(zhǔn)確的價(jià)值計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，以歷史成本為基礎(chǔ)，適度、謹(jǐn)慎地引入公允價(jià)值進(jìn)行計(jì)量已經(jīng)合法化并有逐步完善的趨勢(shì)。比如，在投資性房地產(chǎn)、金融資產(chǎn)、以股份為基礎(chǔ)的支付等資產(chǎn)、債務(wù)的計(jì)量上，如果能夠充分地考慮公允價(jià)值的意義，那將對(duì)公司價(jià)值具有直接的影響，同時(shí)也對(duì)公司具有極大的支持意義。一個(gè)公平的準(zhǔn)則必須公平的對(duì)待同一事物，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則基于此，建立了服務(wù)于各相關(guān)利益主體的核算和報(bào)告制度，比如資產(chǎn)棄置費(fèi)用的核算、職工薪酬的范疇、會(huì)計(jì)報(bào)告的充分披露等，這些都是對(duì)會(huì)計(jì)體系中服務(wù)與支持的職能要求。

三、中石油財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變定位分析

在信息化條件下，中石油的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)需要通過變革管理模式，不斷創(chuàng)新，推進(jìn)財(cái)務(wù)扁平化管理，構(gòu)建與綜合性能源公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金、投融資、債務(wù)與會(huì)計(jì)核算的整體運(yùn)作。通過財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)、審計(jì)管控、預(yù)算管控和資金管控構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，發(fā)揮集團(tuán)公司的資本放大功能，整體的協(xié)作共享內(nèi)部交易功能、投融資與產(chǎn)業(yè)組合功能，充分利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，打造大而強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)。

在中石油的財(cái)務(wù)管理職能定位上，要服從和服務(wù)于集團(tuán)公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局，建設(shè)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，其核心是“一個(gè)全面、三個(gè)集中”，一個(gè)全面就是全面預(yù)算管理，三個(gè)集中就是資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算集中。

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理就是將一切的收入納入預(yù)算，任何開支也要納入預(yù)算，任何業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)類型都必須納入預(yù)算。推行總體預(yù)算管理，將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)辦公室從集團(tuán)公司分離出來，作為集團(tuán)公司、股份公司預(yù)算管理委員會(huì)日常辦事常設(shè)機(jī)構(gòu)，通盤考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制。探討將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。通過信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)所有信息進(jìn)行管理和控制。

（二）資金集中管理

資金集中管理，就是企業(yè)把利潤(rùn)折舊之后攤銷，加上資本經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來集中；2002年中石油開始實(shí)行收支兩條線管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來計(jì)劃撥付，與之相配套，對(duì)于票據(jù)集中實(shí)行全額管理，下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；通過銀行卡來回籠資金，實(shí)現(xiàn)信息化管理和貨款的封閉結(jié)算；實(shí)現(xiàn)了中國(guó)境內(nèi)的外匯資金集中管理，對(duì)海外子公司實(shí)行了資金集中管理。

（三）債務(wù)集中管理

集團(tuán)內(nèi)所有公司采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團(tuán)總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度，新增長(zhǎng)短期借款由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，成員企業(yè)嚴(yán)禁對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。

（四）會(huì)計(jì)核算集中管理

完成了基于報(bào)表的集中，將會(huì)計(jì)制度、報(bào)告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報(bào)表體系統(tǒng)一。在首先實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司總部一級(jí)的集中核算，整個(gè)公司只設(shè)一個(gè)賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一個(gè)賬套中核算。合并報(bào)表一次性自動(dòng)生成，統(tǒng)一內(nèi)部交易流程，內(nèi)部交易直接抵銷，統(tǒng)一合并流程，實(shí)現(xiàn)直接合并，自動(dòng)生成合并報(bào)表。

四、結(jié)論與建議

會(huì)計(jì)信息化給我們帶來的不僅僅是業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量上的提高，更重要的是將復(fù)雜的管理控制和業(yè)務(wù)處理融合起來，使其變成一種流線型的工作內(nèi)容。公司對(duì)轉(zhuǎn)變后的財(cái)務(wù)職能達(dá)成一致意見后，應(yīng)該形成清晰的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變內(nèi)容框架，明確職能轉(zhuǎn)變后財(cái)務(wù)部門對(duì)增加公司價(jià)值的作用。比如，未來財(cái)務(wù)部門所提供的服務(wù)有：以外包或分享中心的方法來提供經(jīng)營(yíng)服務(wù)；幫助公司進(jìn)行基于價(jià)值的管理；幫助公司進(jìn)行績(jī)效提高；幫助公司進(jìn)行信息管理，戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)決策支持；幫助公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，融資和其他管理服務(wù)。

中石油財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)明確提出“實(shí)現(xiàn)世界一流的財(cái)務(wù)管控體系”目標(biāo)，具體內(nèi)容包括“建立集中統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，集約高效的精細(xì)化的資金管控運(yùn)營(yíng)體系，富有活力的大預(yù)算管理體系，全生命周期的效益型資產(chǎn)管理體系，戰(zhàn)略型資本運(yùn)營(yíng)和價(jià)值型股權(quán)管理體系，保障有力、優(yōu)化有效的稅收和價(jià)格管理體系，決策支持的管理會(huì)計(jì)體系，全方位、全過程、全要素的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，集成共享的財(cái)務(wù)信息管理體系，忠誠(chéng)、精干、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍管理體系”，這正是中石油財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的項(xiàng)目規(guī)劃和努力方向。