張振巖

【摘 要】企業(yè)針對不同類型的員工實(shí)行差異化的薪酬制度是薪酬管理發(fā)展的一個(gè)趨勢。本文通過對差異化薪酬結(jié)構(gòu)的概念、原則、意義、等方面內(nèi)容的界定。以新疆TFRD有限公司為例，從公司薪酬內(nèi)容和公司薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成兩方面來分析其現(xiàn)有的差異化薪酬管理的現(xiàn)狀，并結(jié)合前文差異化薪酬結(jié)構(gòu)一系列理論的界定，發(fā)現(xiàn)TFRD出現(xiàn)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理之處并提出有效建議。

【關(guān)鍵詞】差異化；薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬制度

文章編號：ISSN1006—656X（2013）09 -0068-02

隨著社會進(jìn)步，人們對創(chuàng)新型人才的需求越來越多。設(shè)計(jì)有效的薪酬差異化策略會給企業(yè)帶來很多好處，比如員工滿意度提高帶來員工績效提高，進(jìn)而公司效益增加；員工穩(wěn)定性增強(qiáng)，招聘人才資源的成本減少等等。人力資源管理的一個(gè)核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。無論是對企業(yè)還是對勞動者來說薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。同時(shí)薪酬也是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的競爭手段和激勵(lì)手段。薪酬管理不僅是企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容。而且是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。企業(yè)薪酬管理運(yùn)作靈活與否直接影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等日?；顒舆M(jìn)而會影響到企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、TFRD現(xiàn)有的差異化薪酬結(jié)構(gòu)分析

新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海證券交易所發(fā)行上市。公司主營電、熱、天然氣生產(chǎn)供應(yīng)，發(fā)電總裝機(jī)容量1300兆瓦，截止2012年，公司總股本6.56億股，總資產(chǎn)近百億元。公司下轄分公司8家，子公司14家，共有員工6300人。其中大專以上學(xué)歷2176人，中級專業(yè)技術(shù)以上職稱430人 。

（一）TFRD差異化薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

1、公司薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成

公司差異化薪酬結(jié)構(gòu)由如下兩個(gè)方面構(gòu)成：

（1）不同職位等級差異化薪酬

公司把從董事長等在內(nèi)的管理者到普通操作工分為三個(gè)等級，不同等級的工資發(fā)放有不同的發(fā)放方式和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

①高級管理人員實(shí)行年薪制：董事長年薪的50%按月發(fā)放，其余的50%為風(fēng)險(xiǎn)工資，按月扣發(fā)。監(jiān)事會主席、總經(jīng)理等其余高級管理人員的年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%為風(fēng)險(xiǎn)工資，按月扣發(fā)。

②中級管理人員實(shí)行年薪制：機(jī)關(guān)部門經(jīng)理、副經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、副經(jīng)理，控股子公司經(jīng)理、專家級高級工程師崗位上的屬于中級管理人員。其中：事業(yè)部經(jīng)理、機(jī)關(guān)部門經(jīng)理年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%為風(fēng)險(xiǎn)工資，按月扣發(fā)，事業(yè)部副經(jīng)理、機(jī)關(guān)部門副經(jīng)理、控股子公司經(jīng)理、專家級高級工程師年薪的70%按月發(fā)放，其余的30%為風(fēng)險(xiǎn)工資，按月扣發(fā)。

③初級管理人員及普通員工實(shí)行崗位工資制：工程師、機(jī)關(guān)高級職員、事業(yè)部及控股子公司的部門主任、車間隊(duì)長實(shí)行崗位工資制，崗位工資的90%按月發(fā)放，其余的10%為風(fēng)險(xiǎn)工資，按月扣發(fā)。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成差異化

公司采用基本工資+崗位工資+工齡工資+技術(shù)津貼的混合工資制。根據(jù)不同崗位、不同工齡、不同技術(shù)等級的技術(shù)津貼實(shí)行差異化薪酬。其中基本工資由基本生活費(fèi)600元加地區(qū)補(bǔ)貼200 元組成，公司全體員工均享有固定的基本工資800元。

①崗位工資的差異

崗位工資：崗位工資嚴(yán)格按工資級別執(zhí)行，經(jīng)崗位評估后確定工資級別等。

公司管理人員、專業(yè)技術(shù)人員采用管理及業(yè)務(wù)技術(shù)類崗位工資序列，按職責(zé)劃分為 11 個(gè)崗級，1-3 級為高級，4-7 級為中級，8-11 級為初級，每級劃分為 3 檔。1等為2400元；2等為2800元；3等為3200元，風(fēng)險(xiǎn)工資系數(shù)為0.1，即每個(gè)月可以領(lǐng)到工資的90%。

各事業(yè)部及各子公司一線操作和服務(wù)人員采用技能等級崗位工資序列。技能等級崗位工資按工種和崗位分為5個(gè)級別，每個(gè)崗位級別分為 15 檔，分別用于無級、初級、中級、高級、技師、高級技師的聘用標(biāo)準(zhǔn)。無級工資包括950元、1100元、1250元；初級工為1350元、1450元、1550元；中級工為1650元、1750元、1850元；高級工包括1950元、2050元、2150元；技師2250元、2300元；高級技師為2350元。

②技術(shù)津貼的差異

技術(shù)津貼：公司為具有創(chuàng)新能力強(qiáng)、掌握高新技術(shù)及相關(guān)核心業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)人才設(shè)置技術(shù)津貼，分為技術(shù)專家津貼，標(biāo)準(zhǔn)為每月3000 元，學(xué)科帶頭人津貼，標(biāo)準(zhǔn)為每月1000 元-2000 元。技術(shù)津貼須經(jīng)薪酬管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組評審后，按聘用期計(jì)發(fā)，每年評審一次，聘期為每次一年。

③獎金差異情況

公司根據(jù)各事業(yè)部、控股子公司利潤超額完成情況分配績效獎勵(lì)工資。各事業(yè)部、控股子公司按最終超額完成利潤的25%為績效獎勵(lì)工資總額，具體指標(biāo)以目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)，績效工資分配比例如下表：

表1.公司獎金分配比例情況

二、TFRD差異化薪酬結(jié)構(gòu)中存在的問題

（一）工資結(jié)構(gòu)單元中“活”的比重偏小

公司嚴(yán)格按照基本工資+崗位工資+工齡工資+技術(shù)津貼的混合工資制進(jìn)行工資的發(fā)放，沒有較多、較靈活的工資部分，尤其對于基層員工，僅僅依靠這四大模塊的固定工資，無法讓基層員工感到其貢獻(xiàn)是顯而易見的，激勵(lì)作用難以發(fā)揮，則難以調(diào)動基層員工的積極性。

對于一個(gè)技術(shù)要求很高的企業(yè)而言這一問題無疑將會影響到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)的完成，從更大的方面來講，將會影響到企業(yè)的整體效益。具體來看，基層員工基本工資固定為800元，崗位工資也是按照嚴(yán)格的等級進(jìn)行劃分，如初級工、中級工所拿工資為1350、1850，難以讓員工感覺到明顯的激勵(lì)作用。

2、技能考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰

公司將操作和服務(wù)人員分為五大類，在實(shí)施技能工資制過程中，技能工資往往未能真實(shí)準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際技能高低。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，技能考核標(biāo)準(zhǔn)也需要不斷更新，不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而難以確定的考核標(biāo)準(zhǔn)無法保證與企業(yè)的同步發(fā)展。因此，長此以往，差異化結(jié)構(gòu)將被“打折”。

（二）技能工資標(biāo)準(zhǔn)偏低、級差小

公司操作和服務(wù)人員技能等級工資序列嚴(yán)格按工資級別執(zhí)行，經(jīng)崗位評估后確定工資級別等級。但各個(gè)檔之間的差距較小。具體來看，一類崗級的初級工，1—3檔的工資依次為1350、1450、1500，三者之間的差距僅僅為100-50元，難以反映不同崗位之間的差異。而分級劃檔的目的就是為了將不同級別工資區(qū)分開來，這樣差距如此小的技能工資，其工資分配的導(dǎo)向作用難以發(fā)揮。

（三）行政級別核定忽視了員工的實(shí)際能力

公司主要以行政級別核定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是等級工資制的顯著特征。由于行政級別并不能完全反映員工的實(shí)際工作能力，從而壓抑了員工積極性的發(fā)揮。

公司對管理層實(shí)行年薪制，由于管理人員對企業(yè)的價(jià)值主要體現(xiàn)在其崗位價(jià)值上，基本年薪體現(xiàn)經(jīng)營者的崗位職責(zé)，必須要有明確的崗位職責(zé)，要按需設(shè)置，讓相應(yīng)的崗位上有與之所需要的實(shí)際能力相匹配的人，而不能一成不變得選擇相應(yīng)的管理者。

（四）薪酬制度的制定缺乏民主性

公司采取集權(quán)化薪酬策略，企業(yè)的工資制度是由少數(shù)高層管理人員決定的，統(tǒng)一化的工資制度雖然減少了企業(yè)由于部門之間的差異帶來的矛盾，但會引起許多其他的問題。

三、優(yōu)化TFRD差異化薪酬結(jié)構(gòu)的建議

1、提高工資當(dāng)中“活”的部分

為了提高公司薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)中“活”的部分，保證公司各層次的員工有歸屬感和滿足感以從以下幾個(gè)方面考慮：

（1）對于公司的操作和服務(wù)人員可以適當(dāng)提高其除了固定工資之外的工資補(bǔ)貼。例如實(shí)行野外津貼：所有在野外施工作業(yè)的人員均享受野外補(bǔ)貼。夜班津貼：從事三班倒作業(yè)的員工在晚上20 點(diǎn)到次日10 點(diǎn)上班享受夜班津貼。這樣可以體現(xiàn)出公司的人本管理思想，可以讓一線工人感覺到激勵(lì)作用。

（2）技術(shù)創(chuàng)新獎勵(lì)：對于操作與服務(wù)員工，他們利用自身掌握的技術(shù)在實(shí)際工作應(yīng)用當(dāng)中可以不斷地總結(jié)出更有效率的完成工作的技術(shù)方法。公司對于這類有貢獻(xiàn)的員工，可以給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或者精神的特殊獎勵(lì)。

2、建立技能考核標(biāo)準(zhǔn)

建立標(biāo)準(zhǔn)的技能考核體系，借助于同行其他企業(yè)的方法，關(guān)注國內(nèi)外不同企業(yè)的作法，確定一個(gè)明確的考核周期，定期進(jìn)行考核。結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)技能考核體系，可以把工齡也當(dāng)做一個(gè)技能等級晉升的因素，確定5年工齡為一個(gè)晉升周期，在標(biāo)準(zhǔn)技能考核合格的基礎(chǔ)之上，兩者相結(jié)合。這樣有利于適當(dāng)照顧不同工齡階段員工的心理感受，更為公平合理。

3、適當(dāng)拉開崗位工資級別的差距

為了解決企業(yè)活力不足的問題，極大地調(diào)動員工積極性，適當(dāng)拉開崗位工資級別的差距有利于薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮。

（1）從基本工資的層面來講，可以適當(dāng)管理和基層員工不同等級之間的差距，可以以800為基礎(chǔ)，每類依次向上提高100元的差距；

（2）從崗位和技能等級工資當(dāng)中，崗位級別工資之間的差距應(yīng)當(dāng)適當(dāng)拉開。每層三個(gè)檔次之間的工資差別從原有的100-200元的差距適當(dāng)提高到300—400元的差距。尤其對于基層操作和服務(wù)人員，適當(dāng)?shù)睦_檔次有利于吸引更多、更優(yōu)的專業(yè)人員的加入。

（3）從技術(shù)津貼的層面來講，公司分為技術(shù)專家津貼和學(xué)科帶頭人津貼，其區(qū)別是貢獻(xiàn)差距依次為50萬元。而津貼的差距為1000元，這個(gè)差距比較合理。結(jié)合企業(yè)整體薪酬發(fā)放狀況來看，1000元的差距，已經(jīng)比較明顯，能夠有比較良好的激勵(lì)作用。

4、為管理層的工資晉升制定明確辦法

公司有自己總的薪酬管理辦法，為各個(gè)部門制定工作指南或基本原則。對于管理層的但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個(gè)部門自己去完成。

應(yīng)根據(jù)需要“按需設(shè)崗”，明確崗位職責(zé)，開展崗位分析和評價(jià)，制定崗位評價(jià)書和崗位評價(jià)表。除了崗位薪酬外，可根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績給予一定的獎勵(lì)，獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)控制在員工崗位薪酬的50%以內(nèi)。為了體現(xiàn)工作年限較長員工對企業(yè)發(fā)展的積累貢獻(xiàn)，可根據(jù)企業(yè)文化情況，酌情設(shè)置年功薪酬，但標(biāo)準(zhǔn)不宜過高，主要起輔助作用，否則會挫傷年輕員工的積極性。

公司采取集權(quán)化薪酬策略，工資制度是由少數(shù)專家或高層管理人員決定的，統(tǒng)一化的工資制度減少了企業(yè)由于部門之間的差異帶來的矛盾，但是也有其不足之處。實(shí)踐當(dāng)中，薪酬確定辦法可以讓員工參與，加強(qiáng)民主，減少因溝通不利帶來的員工因?qū)π匠曛贫炔粷M的抱怨，提高企業(yè)整體凝聚力，進(jìn)而提高公司整體效益。

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