● 王美萃 牛麗宏

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

TH酒業(yè)集團股份有限公司創(chuàng)建于1952年，企業(yè)由小到大，由弱到強，現(xiàn)已成長為國家AAAA級標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)，躋身于中國輕工業(yè)釀酒行業(yè)十強企業(yè)行列。股份制改造以來的最近十多年是TH酒業(yè)集團成長最快、變化最大的階段，公司的營業(yè)收入由轉(zhuǎn)制時的9721萬元攀升到目前的31億元。這樣巨大的變化和驕人的業(yè)績是股份制改造后一系列制度創(chuàng)新帶來的綜合效益，股權(quán)激勵制度就是其中的重要助推力量。

一、背景和過程

20世紀(jì)90年代中后期，在國有企業(yè)進行大規(guī)模轉(zhuǎn)制和改革的浪潮中，作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的TH酒業(yè)公司也被推上了改制的潮頭。伴隨著公司股份制改制的設(shè)計和推進，1997年3月當(dāng)?shù)卣疀Q定將TH公司的凈資產(chǎn)切出一塊，以每人4000元的基礎(chǔ)股、外加工齡股400元/年的標(biāo)準(zhǔn)劃給改制中的“下崗”職工，作為其與公司解除勞動關(guān)系的一次性補償；同時又劃出1000萬元，采取“買一送一”的辦法，由企業(yè)在職職工認(rèn)購，從而開啟了TH公司員工持股的先河，并很快向全員持股推進，從董事長到車間班組的員工都成為公司的股東。到1997年8月TH酒業(yè)集團股份有限公司正式掛牌之時，公司股本總額為6021萬元，折6021萬股，其中國有股3317萬股，占總股本的55.1%，職工個人股2704萬股（其中職工脫鉤補貼704萬元，折合704萬股，職工認(rèn)購1000萬元，折合2000萬股），占總股本的44.9%。

從1997年轉(zhuǎn)制到2002年，是公司改制后的第一個發(fā)展階段。這一階段公司采取的營銷模式還比較簡單粗放，即以賣出產(chǎn)品為直接目的。其具體做法是在各地設(shè)立銷售成品的辦事處，公司以出廠價銷售產(chǎn)品給辦事處，意味著完成了從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)。各地辦事處有自主加價權(quán)，加價部分的利潤完全屬于辦事處，相當(dāng)于辦事處對公司產(chǎn)品的包干和買斷。這一方式極大地激發(fā)了辦事處的銷售積極性，也迅速拉大了辦事處負(fù)責(zé)人與公司總部管理人員的收入差距，幾年下來，有些辦事處主任的收入已經(jīng)積累至上千萬元。

辦事處主任的高額收入給公司總部管理人員造成心理的極大不平衡，也帶來了部分人員的流失。為了提升總部管理人員的收入，穩(wěn)定管理隊伍，公司設(shè)計和實行了獎勵股，用以激勵公司總部的中層管理人員。具體做法是在公司完成當(dāng)?shù)卣哪甓瓤己酥笜?biāo)后，政府就會獎勵公司一定額度的股份給公司，公司將這些獎勵股分配給了總部中層以上管理人員，這一制度對于調(diào)動公司管理人員的積極性起到了非常顯著的效果。2004年，經(jīng)企業(yè)申請，公司所在地政府將持有的TH酒業(yè)集團國有股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓退出，并在產(chǎn)權(quán)交易中心以每股4.76元把4075833股的國有股按持股比例轉(zhuǎn)讓給其他股東，從而國有股全部退出了TH酒業(yè)集團。

沒有了政府的獎勵股，公司也就停止了獎勵股的分配。為了延續(xù)股權(quán)激勵制度，進一步吸引高層次人才的加盟，穩(wěn)定公司總部的管理隊伍，公司又設(shè)計出了取代獎勵股的崗位股，即對公司總部的中層人員按照其崗位類別和性質(zhì)，主要是根據(jù)責(zé)任大小和工作任務(wù)的難度以及專業(yè)技術(shù)含量等因素，按職級核定配發(fā)崗位股，這種崗位股不可以自行出售，只可以借以獲得公司年度利潤的分紅。隨著股票價格的上漲其象征的財富就會水漲船高，使持有者感覺到財富就在手中，只是還沒有成為現(xiàn)金，也具有很強的激勵作用。到2011年底，公司總計為69人配置了崗位股，其中10人中途崗位調(diào)動，實際享受崗位股人數(shù)為59人，所占股份總計為341.4萬股。

公司針對中高層管理人員配置的獎勵股和崗位股，實行分紅激勵一直延續(xù)到現(xiàn)在，形成比較獨特的股權(quán)激勵手段。表1是TH酒業(yè)集團公司截止到2011年底的員工持股結(jié)構(gòu)，其全員持股情況可見一斑。

表1 2011年TH酒業(yè)公司員工持股分布表

二、成效和引發(fā)的問題

股權(quán)激勵的實施，不僅縮小了公司總部中層干部與營銷領(lǐng)導(dǎo)及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)間的收入差距，而且對管理人才的使用、留用及人才隊伍的穩(wěn)定性起到了積極的作用。但與此同時，也引發(fā)了一些問題，尤其是崗位股的設(shè)置本身就存在一定的矛盾和局限性，股價的上漲更加深了這一矛盾。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.獎勵股和崗位股不平衡。獎勵股是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中的一個階段性成果享受，是對當(dāng)時經(jīng)營管理者的一種獎勵與回報，獎勵股的股權(quán)屬歸個人所有，其后的收益屬于個人收益；而崗位股是職務(wù)股，是按照不同崗位職級設(shè)置和分配的，是現(xiàn)任中層干部享受的一種待遇，持股者不僅在任期間不可以轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)，而且離任時要由公司收回并轉(zhuǎn)給下一位接任者。所以，崗位股本質(zhì)上還是公司整體資產(chǎn)中的一部分，是一個浮動的財產(chǎn)，其股權(quán)仍然是企業(yè)出資人。對于持有者而言，崗位股只是一筆象征性的財產(chǎn)，并沒有實質(zhì)性歸屬于這些管理人員。

2.新老管理人員區(qū)別對待造成的激勵強度的不平衡。公司崗位股的配置是以2003年10月為界，對之前享受過股本獎勵的中層干部，如果崗位有調(diào)整但職級沒有變化，就不再予以配置崗位股；如果崗位職級發(fā)生變動（升職），則按照新任崗位應(yīng)該享受的額度與已經(jīng)享受股權(quán)的差額進行增配。對2003年10月以后提拔使用的干部按照新任職級進行崗位股配置。這種設(shè)置，對新提拔的干部可以起到很大的激勵和穩(wěn)定作用，對已拿到獎勵股而不得增配崗位股的干部，則沒有激勵作用。

3.公司總部干部與下屬企業(yè)管理者、營銷辦事處主任等人員在收入上產(chǎn)生了新的不平衡。公司崗位股的配置范圍一直是公司總部的行政干部和科研干部，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和營銷辦事處主任、副主任執(zhí)行年薪制，沒有配置崗位股。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，公司股本價值與價格不斷飆升，年度紅利分配額度也逐年增加，這樣收入差距會越拉越大。行政干部和科研干部的收入包括月工資收入、每年崗位股的紅利收入、按照10%比例獎勵個人部分價值和股本自身潛在增值，幾項加在一起的收益就非常高。隨著公司經(jīng)濟效益的提高，加之2011年基金公司以15.2元/股收購部分TH酒業(yè)股份，對股份的增值打了一劑強心針，廣大員工對公司股的關(guān)注度加強，包括崗位股也不例外。

崗位股帶來的分紅收入以及股價上漲代表的潛在收入，逐漸拉開了收入差距，又出現(xiàn)了新的不平衡，表2是2011年部分管理人員的收入情況。表中所列數(shù)據(jù)還包括目前沒法變現(xiàn)的潛在收入一欄，雖然崗位股的市場價值不可變現(xiàn)，但只要這些管理人員不離開公司，終歸是一筆可觀的預(yù)期收入，而且是財產(chǎn)性收入，有多家基金公司在購買和經(jīng)營TH公司的股票，足以說明該公司的市場認(rèn)可程度和增值潛力。所以，暫時不能變現(xiàn)的崗位股對員工的激勵作用還是很大的。

表2 公司總部與下屬單位部分管理人員年收入對照表（2011年）單位：萬元

為了平衡收入，更為了加強對銷售部門（主要是辦事處）管理人員的激勵力度，公司正在醞釀對其也實行股權(quán)激勵，崗位股也要面向他們進行配置，讓銷售人員享受長期經(jīng)營成果所得。在未來的五年計劃中，公司擬增設(shè)一定額度的崗位股，其中50%獎勵給銷售人員，核心市場占60%,非核心市場占40%，獎勵股份根據(jù)公司整體增長比例測定，環(huán)比增幅達到“十二五”規(guī)劃（總額為100億元）后一次性獎勵，否則酌情獎勵部分股份，剩余部分由戰(zhàn)略投資者收回。

4.管理人員崗位調(diào)整方向的不平衡。按照公司的規(guī)定，崗位股的配置是針對公司總部的干部和關(guān)鍵崗位技術(shù)人員，執(zhí)行年薪制人員不予配置崗位股。近年來，企業(yè)快速擴展，干部人事調(diào)動日益頻繁。公司總部干部、科技干部向下屬企業(yè)、營銷方面的人才輸送不斷增加，按照規(guī)定應(yīng)當(dāng)取消他們的崗位股并執(zhí)行年薪制，這就帶來了總收入上的差距，從而也增加了矛盾。不同的待遇和收入的差距導(dǎo)致大家不愿離開總部機關(guān)，出現(xiàn)了干部向上調(diào)整容易而向下調(diào)整難的不平衡現(xiàn)象。

三、調(diào)整股權(quán)激勵制度的建議

鑒于TH公司員工持股目前存在的問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)該盡快對現(xiàn)存崗位股進行調(diào)整，同時今后員工持股的擴大也要謹(jǐn)慎行事。

1.關(guān)于崗位股的存續(xù)和處置?，F(xiàn)行崗位股的局限性已經(jīng)很明顯，繼續(xù)維持現(xiàn)行政策，使公司和持股人均陷入尷尬境地，雖然不可自行轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)的崗位股，對穩(wěn)定骨干力量起到很大作用，但長此以往將員工無期限地捆綁在公司，既不利于公司資產(chǎn)的盤活和流動，也不利于人力資源的合理流動和正常的新陳代謝，而且員工很可能出現(xiàn)倦怠和消極情緒。因此，很有必要出臺進一步的政策對崗位股問題加以解決。辦法之一是“一次性了斷”，具體做法為：

（1）對新提拔使用的干部不再配置崗位股，可以按照新的工資標(biāo)準(zhǔn)享受相應(yīng)的待遇。

（2）對已經(jīng)配置過崗位股的管理人員（包括已經(jīng)因人事調(diào)整取消崗位股而執(zhí)行年薪制的），按照享受崗位股期間的不同職級及年限進行核算，一次性獎勵給個人，股權(quán)歸個人所有。在崗達到10年的崗位股享受者，其所持崗位股歸個人所有，在崗時間不足10年的持股人，其崗位股所得部分按照下式計算：

崗位股劃歸個人部分=在崗期間所分配的崗位股/10年的在崗時間

根據(jù)上式劃歸個人后，剩余部分可按照現(xiàn)行股價優(yōu)先出售給本人，如本人不愿購買，則由公司收回。同時，與接受獎勵人員簽訂5年（含5年）以上的服務(wù)協(xié)議，協(xié)議期間劃歸個人的股份不得轉(zhuǎn)讓，未經(jīng)公司同意也不得辭職，否則收回獎勵股份。

2.重新設(shè)置管理人員薪酬方案，按照全面薪酬各部分的性質(zhì)和功能理順和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

（1）為了體現(xiàn)員工與公司利益一致的原則，可以將公司年度經(jīng)營業(yè)績與員工的收入緊密掛鉤，加大浮動薪酬的力度；也可以根據(jù)工齡、資歷、工作難度和風(fēng)險程度進行各種津貼和補貼以及各種福利保障項目的設(shè)置；也可以針對一些特殊崗位和核心人才設(shè)置年薪制等，即設(shè)置多樣化的能夠體現(xiàn)各類員工價值和貢獻的薪酬體系和結(jié)構(gòu)以調(diào)動積極性。

（2）銷售部門的業(yè)績不穩(wěn)定，人員的流動性也較大，對銷售部門和人員的激勵以短期的即時激勵為主，不宜實行股權(quán)、期權(quán)等長期激勵辦法，比較普遍的做法是基薪加傭金?；揭话惆凑諐徫患墑e和所在區(qū)域的消費水平核定；傭金則應(yīng)該參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)所在區(qū)域的市場成熟程度和市場容量以及基準(zhǔn)傭金比率累進核定；當(dāng)然銷售部門管理人員（如辦事處主任）也可以按照年度業(yè)績實行年薪制。這些做法可以很好地調(diào)動銷售人員的積極性，同時也能夠體現(xiàn)按貢獻取酬的公平原則。

綜上所述，國有企業(yè)改革過程中的員工持股制度作為特定歷史階段采取的激勵手段有其特殊的價值。它對于探索國有企業(yè)的改革路徑具有很強的實踐意義，也為企業(yè)制度創(chuàng)新和公司治理研究提供了經(jīng)驗和案例。TH公司的員工持股在特定的歷史時期和發(fā)展階段發(fā)揮了其獨特的效用。在政府政策、市場競爭態(tài)勢等外部環(huán)境和公司自身規(guī)模及結(jié)構(gòu)等內(nèi)部條件發(fā)生很大變化的情況下，員工大面積持股制度已經(jīng)在完成其歷史使命。因此，要順勢適時做出調(diào)整，以實現(xiàn)自我超越和持續(xù)發(fā)展。

從根本上講，企業(yè)中的勞資雙方，其地位和職能完全不同，資方要墊付資本，承擔(dān)風(fēng)險；而勞方則對經(jīng)營成敗不承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。股權(quán)不僅是一種較之一般薪酬來說的長期激勵機制，而且是公司所有權(quán)的一部分，如果員工大量擁有公司的股權(quán)，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)等就會發(fā)生變化。還應(yīng)該看到，股權(quán)既代表一種權(quán)利，同時也代表一種責(zé)任，在企業(yè)效益不錯的情況下，股權(quán)是據(jù)以分紅的權(quán)益，但在企業(yè)虧損的情況下，股權(quán)則意味著承擔(dān)損失的責(zé)任，在企業(yè)預(yù)期收益不被看好的形勢下，員工持股也不具備吸引力和激勵作用。筆者認(rèn)為，勞資雙方應(yīng)該區(qū)別開來。一般而言，對于企業(yè)初創(chuàng)期的合伙人和骨干成員按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行股權(quán)分配是可行之策，實行“資合”與“人合”相統(tǒng)一的企業(yè)制度，充分體現(xiàn)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的原則。對于含有虛擬成分的崗位股而言，其設(shè)計和實施就更為復(fù)雜，如果行權(quán)和交易約束太少，會對公司造成很大不利影響，反之，如果約束和限制太多，則起不到穩(wěn)定和激勵員工的作用。另外，由于崗位股并沒有實實在在的資金注入，只是象征性的分紅權(quán)利，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，這種股權(quán)是沒有能力和條件承擔(dān)損失的，這就是企業(yè)這種契約制度為什么通常是資本雇傭勞動，而不是勞動雇傭資本的根本原因，也是員工為什么不宜大面積持股的理論依據(jù)。因此，公司股權(quán)激勵的范圍和力度（比例）一定要慎重對待，不可太隨意。

1. 李海艦等：《對動態(tài)股權(quán)制的分析——襄樊市國有企業(yè)改革調(diào)查研究》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2001年第7期。

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3. 吳嵋山：《動態(tài)股權(quán)分配方案設(shè)計》，載《上海管理科學(xué)》，2002年第3期。

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5. 朱慧、陳慧穎：《員工股份期權(quán)爭議的若干法律探討》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第1期。

6. 鄭玉剛 、謝永建：《動態(tài)股權(quán)制再創(chuàng)新的幾點思考》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第6期。