文|本刊記者 朱玥/圖|本刊記者 梁海松

電商的手仍將不斷伸向那些商超百貨，歡歡喜喜掏走本該放進(jìn)收銀臺里的真金白銀。

沃爾瑪2013財年的財務(wù)報表上赫然記錄著4660億美元的銷售額。這個數(shù)字比奧地利同年的GDP還要高出694億美元。如果沃爾瑪是一個國家，它將是這世界上第27大的經(jīng)濟(jì)體。

作為零售業(yè)的超級大塊頭，沃爾瑪想要靠慣性維持噸位并不算難。盡管如此，其掌舵人麥道克（Mike Duke）還是不能忽視一件事：當(dāng)沃爾瑪將自己鑄造成世界上最大的實(shí)體零售商的同時，亞馬遜也把小旗插滿了在線銷售渠道，宣告它難以撼動的地位。

時至今日，已經(jīng)沒有誰會懷疑互聯(lián)網(wǎng)在明天的商業(yè)里將扮演重要角色。留給人們的只是一些細(xì)節(jié)性的猜想，比如2012年末王健林和馬云的那場豪賭：十年后，電商究竟能唱多大的戲，A角還是B角？但現(xiàn)在，不能否認(rèn)的是，電商的手仍將不斷伸向那些商超百貨，歡歡喜喜掏走本該放進(jìn)收銀臺里的真金白銀。

因此，線上領(lǐng)域顯然不是沃爾瑪愿意大度相讓的。沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁董明倫（Doug McMillon）明確表示，電子商務(wù)是企業(yè)在今天發(fā)展全球業(yè)務(wù)的新增長引擎。而其亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）則承諾，沃爾瑪為了滿足顧客的購物需求，將同時加大線上和線下的投資：“我們會在兩方面都做得很好?！?/p>

那么，沃爾瑪能夠如愿成為雙料冠軍么？

線上攻略

從某種程度上講，沃爾瑪才是美國最早的電商。早在上世紀(jì)80年代初，它就已開始嘗試采用電子訂貨系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)商品配送中心與供應(yīng)商和商場間的訂貨了。

“今年沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)銷售業(yè)績增長超過30%，我們預(yù)期它將繼續(xù)這樣快速增長下去，這要部分歸功于我們有很棒的競爭對手。” 當(dāng)被問及電商競爭的問題，麥道克十分認(rèn)真地向《英才》記者強(qiáng)調(diào)，“競爭讓我們做得更好?！?/p>

“每天早上，喚醒我的不是對挑戰(zhàn)的擔(dān)心，而是機(jī)遇?！丙湹揽苏f，要把握機(jī)遇就不能閑著。顧客的購物方式在發(fā)生改變，獲取消費(fèi)信息的途徑在變化，支付和收貨的方式也日益多元化。這要求沃爾瑪必須適應(yīng)變化，并對其全球的投資策略都進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

這些動作在沃爾瑪?shù)闹鲌雒绹豢吹酶忧逦?/p>

今年5月后，沃爾瑪連續(xù)收購了諸如社交新星Tasty Labs公司、數(shù)據(jù)分析Inkiru公司、電子商務(wù)開發(fā)平臺OneOps公司以及網(wǎng)站性能優(yōu)化公司Torbit等科技企業(yè)，同時也招攬了不少優(yōu)秀的工程師。

“加州團(tuán)隊今年夏天的數(shù)字表現(xiàn)很不錯?！?麥道克對《英才》記者說，得意之情溢于言表。

這個團(tuán)隊就是傳說中的Wal-Mart Labs實(shí)驗(yàn)室項目，啟動于2011年，該實(shí)驗(yàn)室主要負(fù)責(zé)制定公司的社交和移動商務(wù)戰(zhàn)略，并試圖將實(shí)體店和電子商務(wù)整合到一起。

可以看出，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)并不僅僅是成為人們優(yōu)先選擇的在線購物平臺這么簡單，而是希望掌控消費(fèi)者的整個購物流程。

外界分析認(rèn)為，沃爾瑪希望通過這系列收購加強(qiáng)Wal-Mart Labs的技術(shù)實(shí)力，并進(jìn)一步提高沃爾瑪自有網(wǎng)站的性能，以及在移動端的個性化、安全、便捷性上有一個提升，包括市場營銷的能力。

發(fā)生在中國和其他的發(fā)展中國家市場的，最讓麥道克印象深刻的變化之一就是顧客對智能手機(jī)的完全接受和運(yùn)用，“這個領(lǐng)域所發(fā)生的可能是最令人矚目的變化?！?/p>

沃爾瑪在大刀闊斧地革新著自己的移動技術(shù)。據(jù)悉，其一款應(yīng)用可以在檢測到使用者進(jìn)入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至“店內(nèi)模式”，然后為用戶提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)。

沃爾瑪也在不斷探索旗下倉儲制超市山姆會員商店的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。在中國，包括深圳、北京、大連、上海、廣州、福州、杭州、蘇州在內(nèi)的所有已開設(shè)山姆會員商店的城市推出線上購物業(yè)務(wù)，并在廣州、深圳、上海逐步試水果蔬等生鮮食品配送。以山姆網(wǎng)購深圳站為例，每天過半的訂單中均包含了生鮮商品。起碼我們有理由相信，沃爾瑪并非拍拍腦袋就決定為自己加一個流行的“E”。

雙手互搏

有趣的是，當(dāng)沃爾瑪撒網(wǎng)捕捉網(wǎng)蟲和手機(jī)控的時候，亞馬遜則正在忙著建立線下店，鋪設(shè)全國范圍的龐大物流網(wǎng)絡(luò)。

麥道克和亞馬遜全球總裁貝索斯都堅信未來的零售業(yè)不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯，而是要找到二者的結(jié)合體。

線上線下的融合也成為了沃爾瑪進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素。在中國，沃爾瑪一方面對實(shí)體店業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的改革，其中包括未來三年新增110個商場和物流中心；三年對超過150家門店進(jìn)行升級改造；甚至關(guān)閉部分業(yè)績不佳的門店。沃爾瑪中國兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）認(rèn)為這是沃爾瑪順應(yīng)市場環(huán)境的變化，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，鞏固實(shí)體業(yè)務(wù)的重要舉措。另一方面，沃爾瑪已借助1號店的平臺布局其在線業(yè)務(wù)的版圖，去年以來，沃爾瑪自有品牌商品已首先入駐1號店，并開始逐步分享雙方的優(yōu)質(zhì)資源。

一些業(yè)內(nèi)人士指出，新時代零售策略的核心就是多渠道商務(wù)模式，正是包括沃爾瑪在內(nèi)的幾家領(lǐng)先實(shí)體零售商所應(yīng)用的。它可以靈活地支持在線購買、線下提貨，或者支持在線下單、實(shí)體店發(fā)貨，是一種幫助實(shí)體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。

盡管多渠道物流策略被認(rèn)為是最有發(fā)展前景的，但實(shí)體店與網(wǎng)上賣場能否和睦相處仍然有待人們的進(jìn)一步觀察。

拿中國的例子來說，蘇寧也是類似沃爾瑪——從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式起家的零售大戶，在向電子平臺“蘇寧易購”邁步的時候也著實(shí)不易。而去年被沃爾瑪

收購的1號店與其中國區(qū)電商總部業(yè)務(wù)分工合作細(xì)節(jié)似乎也不夠明晰。

按照零售行業(yè)研究員的解釋：由于傳統(tǒng)企業(yè)已擁有一定的商務(wù)運(yùn)作基礎(chǔ)，在向電子商務(wù)轉(zhuǎn)換過程中會很容易遇到各種矛盾和摩擦，比如與現(xiàn)有渠道兼容、協(xié)調(diào)的顧慮；采用電子商務(wù)，在更大的范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商和客戶時，可能與現(xiàn)有的渠道產(chǎn)生沖突，失去渠道協(xié)調(diào)和控制，出現(xiàn)渠道成員忠誠危機(jī)。

但麥道克的意思表達(dá)得很清楚：沃爾瑪不會偏重某一方面，將努力把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢結(jié)合起來，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展的局面?！半娮由虅?wù)和零售實(shí)體店并不是競爭的關(guān)系，而將呈現(xiàn)出一個大融合，擴(kuò)大整體市場?！?/p>

盡管亞馬遜2012年實(shí)現(xiàn)營收610億美元，僅為沃爾瑪銷售額的13%，但卻相當(dāng)于沃爾瑪電子商務(wù)營收的6倍，而且這個差距比起2011年有擴(kuò)大之勢。

所以，沃爾瑪勢必要放手一搏——這是一場必須參加的馬拉松。

麥道克一點(diǎn)都不愁。當(dāng)《英才》記者把馬云和王健林關(guān)于十年后電商與零售業(yè)市場份額的豪賭故事告訴他，并問他看好誰時，這位山姆大叔露出了精明的微笑：“反正不管誰贏，我們都會贏?！?/p>