□文/張亞軍 韓 燕

（1.陜西中醫(yī)學院社會科學部；2.西安秦華天然氣有限公司 陜西·西安）

20世紀八十年代以來，伴隨著計算機技術的革命性進步以及客戶需求的變化，發(fā)達國家的呼叫中心在技術和業(yè)務上也發(fā)生了全新變化。我國在這方面雖然起步較晚，但隨著國內經濟和科技的快速發(fā)展，呼叫中心也由上個世紀九十年代末的坐席總數不足10萬個，逐步發(fā)展成為一個座席總數達到50萬個、從業(yè)人數超過120余萬人、年投資額超過700億元的新興朝陽產業(yè)。迄今為止，呼叫中心已經廣泛應用在市政公共部門、公安、交管、郵政、電信、醫(yī)療、銀行、保險、證券和電力等行業(yè)，以及所有需要利用電話進行產品行銷、服務與支持的各類大型企業(yè)，使企業(yè)的客戶服務與支持和增值業(yè)務得以真正實現，并極大地提高了相應行業(yè)的服務水平和運營效率。然而，對于呼叫中心來說，服務質量才是生存之本，運維管理則是其發(fā)展的源泉。近年來，隨著呼叫中心數量的不斷擴張、規(guī)模的不斷擴大、坐席代表人數的不斷增加，如何提高工作效率、有效控制用工成本、減少員工流失率等問題，已經成為當前呼叫中心管理中亟待解決的重要問題。

一、呼叫中心員工差異化管理的可能性及優(yōu)勢分析

（一）呼叫中心員工差異化管理的可能性。一般來說，一個呼叫中心的建設初期所需建設費用不會超過總費用的30%，而后期運營費用則占到總費用70%以上。在不影響服務質量和工作效率的情況下，要將呼叫中心的運營費用控制到最低，對企業(yè)及其管理者來講是一件非常困難的事。其中涉及人員培訓、質量監(jiān)控、班組管理、成本控制等多個方面的整體協調和有效管理。傳統的呼叫中心管理方式很難從根本上解決上述問題。由于呼叫中心屬于“勞動力密集型”行業(yè)，因此對呼叫中心而言，人就是最為寶貴的資源，而人員管理則是呼叫中心運營管理中的關鍵與核心。

一個成熟呼叫中心的坐席代表少則幾十人、多則數千人，甚至還有上萬人的。這些員工的自身條件存在著諸多差異，就客觀條件來看，他們的種族、年齡、性別、身高、膚色、語言習慣、家庭背景、學歷層次和成長過程等各不相同；就主觀條件來看，他們的世界觀、人生觀、價值觀、性格特征、氣質類型、反應速度、敏感程度、認知能力和工作能力等也各不相同。因此，在管理中，絕不能簡單地對他們實施“整齊劃一、一視同仁”的管理。這就要求呼叫中心的管理者必須客觀對待員工的差異，并針對員工的個體差異因勢利導，采取不同的管理方法與技巧對其施以差異化管理。簡言之，就是要求企業(yè)實施人員差異化策略。當然，也不能把差異化管理理解為每個員工采取一種管理模式和方法。其實，差異化管理實質上也是一種分類管理。要對呼叫中心的員工進行差異化管理，就必須依據一定的標準對其進行分類。但是，只有先對呼叫中心的員工進行科學合理的分類，才能有效實施員工差異化管理。

（二）基于KPI的呼叫中心員工差異化管理的優(yōu)勢。在現代企業(yè)管理中，管理者經常會說:要依靠制度管人，而不是靠人來管人。這其實提到了兩種管理模式，一種是“人管人”的管理模式，另一種是“制度管人”（即:靠制度約束和規(guī)范人）的管理模式。從實際來看，“制度管人”模式的優(yōu)勢表現在:通過制度的建立和完善，能極大地提高勞動生產率，確保實現企業(yè)的管理目標；人員聘用機制和制度的建立，決定了企業(yè)不能隨意解雇員工，這對于保持部門內部員工隊伍的穩(wěn)定性，以及執(zhí)行政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性都極具積極作用。但是，“制度管人”模式缺乏靈活性且太過剛性化，而“人管人”模式則更具靈活性，更能體現人性化管理的要求。

對于呼叫中心而言，“制度管人”模式的劣勢則更為突出，刻板且缺乏彈性的管理會使本身就有一定情緒問題的坐席代表（坐席代表常會因收到客戶電話中責難甚至是謾罵而產生一定情緒問題）的情緒問題“雪上加霜”，從而容易造成員工離職率大、職業(yè)榮譽度低等一系列問題。

員工差異化管理策略作為現代企業(yè)倡導的人性化管理的具體方法之一，它要求管理者在管理過程中要把原則性與靈活性巧妙而有效地結合起來運用。在呼叫中心員工管理中，依據科學的標準對員工進行分級、分群、分類，可以避免管理者因自身主觀上的差異所導致管理的失誤；將人員進行科學合理的分群管理，則能更有針對性地解決實際問題。但是，這對管理水平要求較高，目前尚欠缺成熟的、標準化的管理理論作為指導，因此需要深入系統研究后才能實施。

二、差異化管理分類標準——KPI選擇與呼叫中心員工分群

（一）KPI的選擇。要進行員工差異化管理，絕不能把管理者對員工的主觀判斷作為管理的依據和進行員工分群分類的標準。因為個人的主觀判斷很可能受到管理者自身情緒的高低、價值標準的差異、人際關系的良否和個人利益等因素的影響，從而無法客觀、公正、準確地評判一個員工的工作水平和業(yè)績。因而應該選取一個相對公平的量化指標，作為差異化管理的評判標準。在此，筆者引入KPI（“Key Performance Indicator”的縮寫，稱之為“關鍵績效指標”或“關鍵業(yè)績指標”）作為標準，對呼叫中心的員工進行有效分群分類。KPI既是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，也是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，更是企業(yè)績效管理系統的基礎。

美國普度大學消費品質量管理中心的瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數字化規(guī)范指標，這些指標被廣泛運用到了呼叫中心的管理中。然而，在呼叫中心的實際管理中人們發(fā)現，過多的KPI會讓中心員工感到無所適從，甚至失去工作的方向；而過度關注KPI的考核則會影響員工滿意度，從而導致員工流失率的增加，所以選擇適合本企業(yè)的KPI則是員工差異化管理成敗的關鍵。

下面以西安市某天然氣有限公司下屬的呼叫中心為例進行分析。目前，該天然氣有限公司下屬的呼叫中心共有坐席代表35人，而潛在的用戶數已達128萬戶，而且用戶數還在不斷地增加。僅從量上靜態(tài)分析來看，坐席代表每人年均服務居民用戶數約為36，500戶。2011年該呼叫中心接聽電話總數為433，300多次，相當于坐席代表每人年均接聽電話12，380余次。由此可見，該中心坐席代表人實際服務缺口還非常大。由于呼叫中心的首要任務是能正常承擔本年度所有的話務工作任務，因此本文選擇的KPI考核指標為人工接話量。

表1 2011年第四季度夜班值班人員人工接話量

（二）標準差與離散系數。標準差是各數據偏離平均數的距離平均數，它是離均差平方和平均后的方根，用σ表示（具體見公式1）。標準差能反映一個數據集的離散程度。在概率統計中，標準差作為統計分布程度上的測量，常被用來評估數據間可能的變化或波動程度。一般標準差越大，這組數據波動的范圍就越廣。

公式1中:x代表單次數值，u代表平均值，N代表數值個數。

公式的具體算法不需過多討論，Excel表格中使用函數命令STDEV即可簡便求得標準差數值。

通過標準差我們可以計算出整組數據的離散系數。離散系數又稱變異系數，是統計學當中的常用統計指標，主要用于比較不同水平的變量數列的離散程度及平均數的代表性，計算方法見公式2。這里我們引用離散系數，主要是為了衡量坐席代表間考核指標完成的穩(wěn)定程度。

離散系數=標準差/平均值 （2）

以該天然氣公司2011年第四季度夜班值班人員人工接話量為例，計算結果如表1所示，第3、第4、第5組數據季度人均接話量差別非常小，無法對其工作的優(yōu)劣做出判斷，通過離散系數可知，第4組數據離散系數小，穩(wěn)定性最高。（表1）

（三）人員分群圖。結合坐席代表的人均接話量和離散系數，繪得點陣圖，如圖1所示。橫軸為季度平均接話量，代表坐席代表的服務水平；縱軸為離散系數，代表坐席代表的穩(wěn)定性。取中間值橫、縱劃兩條直線，可將圖表分為四個象限。其中，第一象限人群的平均接話量高，穩(wěn)定性較好；第二象限人群平均接話量高，但穩(wěn)定性相對較差；第三象限人群接話水平低，穩(wěn)定性不好；第四象限持續(xù)接話量最低。通過此圖，可以相對直觀和客觀地對比每位員工的工作表現，并根據其數據分布情況及特征，對人員的不同情況采取針對性的管理措施。（圖1）

三、呼叫中心員工差異化管理基本方法

根據上述對該天然氣公司呼叫中心部分員工的KPI分析，可以對分布在四個象限的不同員工群體采取以下措施:

（一）對分布在第一象限的員工給予獎勵。第一象限對應人群是呼叫中心的優(yōu)秀員工，此象限人群技能突出，熱情飽滿，工作滿意度高，實際管理中不需過多關注即能較好完成工作任務。對于此象限的員工，應以獎勵手段為主，這些獎勵可以是有形的，例如給予一定的物質獎勵、固定的薪酬激勵或每年固定的帶薪假期；也可以是無形的，例如每月的標兵評選或參與部分管理工作。總之，只要讓此類人群感受到管理層對其工作的認可即可。

（二）對分布在第二象限的員工應加強溝通。第二象限對應人群是呼叫中心的元老員工，他們與一象限人群一樣，擁有突出的工作技能、上佳的服務水平，但由于任職本崗位時間較長，積累了較多負面情緒，產生了職業(yè)倦怠感，所以對此象限人群，需要持續(xù)關注并適時進行干預。具體的方法有電話錄音輔導、工作會談等，也可私下交談，目的是了解其不滿情緒的來源，給予具有針對性的安撫，或是盡可能地解決其實際存在的問題，并將管理的主要目的完整、準確地傳達給此類人群。

（三）對分布在第三象限的員工應進行培訓。第三象限人群多屬于新進員工，此類員工工作經驗不足，服務技能欠佳，但存在較大進步空間。通過有效培訓和一段時間的工作適應期，此類員工是最有可能進入一象限的人群。但是，三象限也是員工流失率最高的人群，如果在入職初期得不到有效培訓，前期工作中受到較大挫折，也會極大地影響其工作積極性，嚴重的則會產生離職現象。所以，培訓成為此類員工的提升關鍵手段。持續(xù)不斷地提供培訓機會，不僅能使員工工作技能得到提高，工作素養(yǎng)得到提升，也能為其未來提供較好的職業(yè)前景。

（四）對分布在第四象限的員工應多給予關注。第四象限人群的主要特點是工作業(yè)績低下、業(yè)務技能差、工作積極性低。這類人存在的原因有主觀因素，或是由于本人適應能力差、學習能力不佳，或是情緒問題等；也有客觀因素，如崗位設置不適合個人特質，職業(yè)前景不符合其預期。不論是由于哪種原因，這類人都屬于通過管理手段很難提升其工作水平的人群。對于此類人群，管理者也不能置之不管。雖然在實際工作中，此類人群呼叫中心所占比例不大，但如果放縱他們就會對分布在第二、第三象限的員工會產生不良影響。當然，也不能過度關注，畢竟部門管理人員有限，應將工作重心更多地放在分布于第二、第三象限的人群上。這就要求管理者必須把握好管理的“度”，對于第四象限員工應適當的關注，但又不要過多干預。

［1］孫世杰，朱麗軍.破解新形勢下的新課題:職工思想政治工作實行差異化管理［J］.中國職工教育，2012.9.

［2］李靜.淺談差異化管理［J］.商情，2011.47.

［3］馬蕾.傳統企業(yè)管理與學習型企業(yè)管理特點對比分析［J］.中小企業(yè)管理與科技，2011.33.