□文/董曉宏 靳麗賢

（1.石家莊經(jīng)濟學院商學院 河北·石家莊；2.河北工業(yè)大學廊坊分校 河北·廊坊）

一、培訓培訓者的含義及內(nèi)容

培訓培訓者，英文全稱trainthe trainer，簡稱TTT，即為了使培訓與開發(fā)人員能夠勝任越來越具有挑戰(zhàn)性的培訓開發(fā)工作，針對他們設(shè)計的培訓項目或課程體系。在國內(nèi)外的眾多知名企業(yè)已有應(yīng)用。

通過培訓培訓者項目，不僅能使培訓師對培訓開發(fā)項目有更好的理解，掌握培訓開發(fā)的常用方法和手段，更重要的是加深其對企業(yè)戰(zhàn)略及全局規(guī)劃的理解，從而使培訓開發(fā)與組織戰(zhàn)略目標更加一致。

培訓培訓者的內(nèi)容因組織不同而略有不同，但一般均包含兩部分內(nèi)容:

1、現(xiàn)代培訓管理實務(wù)。具體包括:從理念上，明確培訓在企業(yè)中的定位，培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系；從培訓模式上，構(gòu)建基于培訓的企業(yè)知識分享的路徑；從制度上，如何建立企業(yè)的培訓制度；從培訓實施方法上，如何進行培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓以及培訓評估等一系列培訓組織管理。

2、內(nèi)部培訓師培訓技能。具體包括:增強相應(yīng)的心理素質(zhì)；了解成年人學習的特點，能夠做到因材施教；學習培訓課程開發(fā)技能；學會有效的演講、傾聽、觀察和反饋的溝通技能；學習有效的培訓手段。

二、傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部培訓師開發(fā)模式

現(xiàn)有的內(nèi)部培訓師開發(fā)模式一般包含以下四個階段:

1、工作動員。因為多數(shù)內(nèi)部培訓師都是在本職工作基礎(chǔ)上兼任的。為了調(diào)動潛在人員參與的積極性，爭取其所在部門的支持，必須做好動員工作。這需要企業(yè)高層管理者的支持，可由高層管理者象征性地出席動員會或親自舉行動員會，這樣使得選聘兼職培訓師的工作更具有權(quán)威性，從而自上而下獲得各個方面的支持。

2、人員篩選。各個部門上報有資格的培訓師候選人名單，人力部門或培訓的組織者著手實施選拔工作。首先，公布兼職培訓師資格條件。一般來說，資格條件包括候選人的業(yè)務(wù)知識與技能（包括溝通能力、合作精神、奉獻精神等）及培訓技能應(yīng)達到的標準；其次，對候選人進行筆試與試講篩選；最后，初步確定培訓師隊伍組成人員，并上報至高層管理者予以審批。

3、資格認定。企業(yè)高層管理機構(gòu)或高層管理者采用面談或旁聽課的形式對培訓候選人進行資格認定的最后測試。這一最后環(huán)節(jié)標志著培訓師隊伍最終建立起來。

三、基于TTT的內(nèi)部培訓師開發(fā)流程

傳統(tǒng)的內(nèi)訓師培訓程序是單向線性的開環(huán)過程，缺乏針對候選人的培訓環(huán)節(jié)，造成非專業(yè)背景的內(nèi)訓師隊伍的培訓能力參差不齊，增加培訓成本，同時降低了企業(yè)整體培訓效果。筆者依據(jù)TTT的核心思想對上述開發(fā)模式進行了調(diào)整，將內(nèi)部培訓師的開發(fā)流程進一步規(guī)范化，調(diào)整后的開發(fā)流程見圖1。（圖1）

1、公開申報。以企業(yè)負責人力資源工作高層管理者的名義通過企業(yè)正式溝通渠道公開發(fā)布內(nèi)部培訓師聘用信息。信息發(fā)布過程借鑒企業(yè)內(nèi)部招聘的經(jīng)驗，所發(fā)布的信息要包含詳細的任職資格說明、承擔職責以及相應(yīng)的激勵機制。任職資格標準一方面能夠使應(yīng)聘者在申請前進行深入的自我鑒別，避免過多的盲目應(yīng)聘者，從而最大限度節(jié)省后續(xù)選拔成本；另一方面使任職需求標準化、公開化，起到宣傳動員的作用，使得所有企業(yè)員工從詳細具體的培訓師要求中體會企業(yè)對于培訓的重視程度，從而在企業(yè)內(nèi)部營造主動參與培訓、廣泛進行知識分享的良好氛圍。

2、人員選拔。這個環(huán)節(jié)是整個內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)最重要的一環(huán)，直接關(guān)系到整個培訓師隊伍的質(zhì)量。在對報名者的條件和任職要求進行對比時，重點對比分析報名者的報名動機，將一些業(yè)務(wù)知識、管理技能、情商比較高的個體作為重點考察對象。

通過申請表的初步篩選，人力資源管理部門會同相關(guān)職能部門共同考核篩選通過者?？己诉^程嚴格參照面試程序，要設(shè)計合理有效的評分表，明確具體的評分指標以及各個指標所占的權(quán)重。按照綜合打分的排名結(jié)果選擇適合的內(nèi)部培訓師。

3、培訓開發(fā)。這一環(huán)節(jié)即培訓培訓者的落實環(huán)節(jié)。主要面向新任內(nèi)訓師提供技能補充型培訓。這是由于多數(shù)內(nèi)訓師不是專職從事培訓工作，以前很少或沒有接觸過培訓工作，因此對于培訓技能特別是培訓執(zhí)行力掌握得很少，需要加以規(guī)范和強化。例如:課堂組織技巧，應(yīng)對授課突發(fā)事件的能力，培訓效果的評估方法，多種培訓方法的結(jié)合，如何因材施教等。另外，對于現(xiàn)任內(nèi)訓師，伴隨企業(yè)發(fā)展以及培訓師自身發(fā)展的雙重要求，也需要動態(tài)適時的提供開發(fā)充電的機會，以適應(yīng)知識不斷更新擴充的環(huán)境變化。因此，企業(yè)可以將這一環(huán)節(jié)的培訓內(nèi)容列為菜單式，不僅面向新任內(nèi)訓師，而且面向現(xiàn)任內(nèi)訓師，增強培訓時間和培訓內(nèi)容的彈性，既做到與時俱進，又能有效控制培訓的實效性，從而控制成本。培訓后要進行培訓測試，以確保培訓實效，真正服務(wù)于內(nèi)部培訓師隊伍整體素質(zhì)的提高。

4、系統(tǒng)評估。企業(yè)將內(nèi)部培訓作為常規(guī)性工作來做，并且營造鼓勵企業(yè)內(nèi)部傳授知識和經(jīng)驗的企業(yè)文化氛圍，就必須對內(nèi)部培訓師有所約束。因此，系統(tǒng)評估作為考核和激勵內(nèi)部培訓師的重要手段不可或缺。

考核過程要做到充分量化、客觀公正，考核指標同樣參考內(nèi)部培訓師任職資格進行設(shè)計，甚至可以參考特定培訓師在應(yīng)聘選拔時的記錄，從而形成對比，使評估結(jié)果的針對性進一步提高；另外，將考核結(jié)果作為內(nèi)訓師級別晉升的主要參考要素，體現(xiàn)評估的激勵作用。

對內(nèi)部培訓師培訓工作評估的原則是:全面，不僅要重視培訓效果，更要重視態(tài)度即工作動機的評估，從源頭杜絕應(yīng)付差事的培訓師；客觀，注重能力評估，分清是否是內(nèi)部培訓師能力范圍內(nèi)可以實現(xiàn)的，否則便不能拿來評估內(nèi)部培訓師；系統(tǒng)，從培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓技巧到培訓教材，所有影響培訓效果的因素都需要考慮。

5、人員分流?；诳己撕驮u估的結(jié)果，內(nèi)部培訓師隊伍要進行實時的更新。

更新一方面體現(xiàn)在人員數(shù)量和質(zhì)量上，體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的原則，不能勝任培訓師工作的個體要分流出去，有參與意愿的新人可以吸納進來，人員流動既能促進培訓師隊伍的知識更新，又能在內(nèi)訓師隊伍中形成必要競爭壓力。

更新另一方面體現(xiàn)在內(nèi)訓師隊伍內(nèi)部的層級更替。培訓對象是分層級、分崗位的，因此企業(yè)的內(nèi)訓師也需要高中低層次相結(jié)合，建設(shè)培訓梯隊。根據(jù)“分崗分層模塊設(shè)計”的內(nèi)訓建設(shè)思路，不同層次的員工學習內(nèi)容不同，所以內(nèi)訓師隊伍的建設(shè)就要考慮既有給基層員工授課的教師也有給高級管理人員培訓的教師，形成合理的培訓師梯隊。根據(jù)系統(tǒng)評估的結(jié)果，將內(nèi)部培訓師在內(nèi)訓師梯隊內(nèi)合理正常流動，使得內(nèi)部培訓師在個人發(fā)展目標的激勵下，不斷提升業(yè)績，努力完善自身素養(yǎng)，提高培訓水平。

從圖1可見，開發(fā)流程是一個閉環(huán)循環(huán)過程，人員分流必然產(chǎn)生人員的短缺，因此進入到下一輪的公開申報階段，推動企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍的良性發(fā)展。

四、結(jié)論

在金融危機的背景下，實施企業(yè)內(nèi)部培訓成為企業(yè)壓縮成本、度過危機、持續(xù)發(fā)展的重要推力。本文借鑒培訓培訓者的理論思想，對傳統(tǒng)內(nèi)部培訓師開發(fā)流程做了改進，以期通過內(nèi)訓師隊伍的良性發(fā)展來推動企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。

[1]石金濤.培訓與開發(fā).中國人民大學出版社，2006.

[2]劉航平.讓內(nèi)部培訓師“閃亮登場”.人力資源管理，2006.6.

[3]隋紅霞.企業(yè)內(nèi)部培訓體系建設(shè)中兩個關(guān)鍵問題的探析.成人教育，2006.6.