南超蘭

（武漢職業(yè)技術學院，湖北 武漢 430074）

一、前言

全球化時代，庫存不再是簡單的資源儲備或閑置問題，而是組織行為問題。庫存管理本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)內、外部業(yè)務過程的工作流管理。傳統(tǒng)的方法，解決不了物流協(xié)作問題，必須通過組織協(xié)調才能解決。真正的“零庫存”是企業(yè)之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間、企業(yè)內各部門之間無縫對接的結果。在“合作、共贏”取代“競爭”的今天，基于“工作流”的庫存管理更能解決傳統(tǒng)的庫存控制無法解決的問題，更能幫助企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”目標。零庫存，并不是真正的庫存為零，而是庫存無限小的概念，這是每一個企業(yè)追求的目標。零庫存思想廣泛應用于制造業(yè)，指在生產(chǎn)和流通領域按照“在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”來組織物資供應，使生產(chǎn)和流通的過程中庫存最小化。其核心思想是降低運作成本，協(xié)調供給和需求，消除對庫存的依賴。工作流研究的是一個群體將一組任務組織起來，以完成某個經(jīng)營過程、實現(xiàn)協(xié)同工作。已有的一些數(shù)學模型和方法雖然能輔助庫存管理，但只是單純地為了解決庫存而進行庫存策略的運用，很難解決庫存的本質問題，庫存實質上是企業(yè)工作流管理問題。

二、庫存產(chǎn)生的根源

庫存往往是制造企業(yè)上下游業(yè)務流程中供應鏈環(huán)節(jié)的問題，它以原材料、半成品、成品的狀態(tài)存在于企業(yè)當中。在企業(yè)業(yè)務流程中，各環(huán)節(jié)是連貫在一起的，當某一環(huán)節(jié)的工作流程不順暢、不平衡時，則會出現(xiàn)庫存。

（一）企業(yè)內部忽略了生產(chǎn)能力的平衡性

對于一家制造企業(yè)而言，它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所構成的。從“接受訂單——采購原材料——生產(chǎn)加工——產(chǎn)品包裝——產(chǎn)品發(fā)運”，一環(huán)扣一環(huán)的，一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面環(huán)節(jié)的制約，也直接影響到是否有半成品的積壓?；趥鹘y(tǒng)的管理理念，每個部門都在搶奪資源，盡量使自己部門的生產(chǎn)能力達到最大化，而忽略了上下游環(huán)節(jié)部門的生產(chǎn)能力。當上游環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力大于下游環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力時，必然導致下游環(huán)節(jié)無法完全消化前序環(huán)節(jié)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣則造成半成品的庫存。

如，出版社的工作流程，如圖1所示。整個流程大體是“印刷—裝訂—包裝”。此時，印刷部門向經(jīng)理提議引進先進技術:只需花10萬元，可使印刷部門的生產(chǎn)效率提高20%。公司經(jīng)理采用了此建議，后果是什么呢？大量的庫存積壓。原因在于印刷部門的下一道工序是裝訂，而裝訂的生產(chǎn)能力低下，無法消化上道工序，結果是半成品越來越多。該出版社花費10萬元，不斷沒有增加利潤，反而增加了庫存。系統(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的量決定的，即瓶頸限制了產(chǎn)量。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷量，反而使庫存和運行費增加。

圖1 企業(yè)內部庫存產(chǎn)生的工作流程圖

（二）企業(yè)外部忽略了生產(chǎn)供給與市場需求的平衡性

即使企業(yè)內各部門的生產(chǎn)達到了平衡，仍然要關注企業(yè)與外部市場的平衡性。如果企業(yè)所有資源都維持高于市場需求的能力，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，也會造成產(chǎn)品積壓，庫存增加。商家常進行“跳樓大拍賣”、“買一送一”等促銷活動，這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)產(chǎn)品供應過剩，忽略了下游分銷商、零售商、消費者的需求，導致產(chǎn)品在鏈條上流動的停滯性，帶來庫存。這種庫存常存在推式鏈條的節(jié)點上，如圖2所示。它以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)前向供應商購買原材料，產(chǎn)品生產(chǎn)后從分銷商逐級推向用戶。生產(chǎn)量大多來自制造商的預測，不能準確的反應市場需求，分銷商和零售商被動接受產(chǎn)品，當供給大于需求時，庫存必然產(chǎn)生。這種工作流程造成各企業(yè)間協(xié)作性低，整個鏈條上庫存較高。

圖2 企業(yè)外部庫存產(chǎn)生的工作流程圖

三、基于“工作流”的“零庫存”流程規(guī)劃

由于瓶頸控制了產(chǎn)出，因此，企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步。在企業(yè)內部，生產(chǎn)能力只要量維持瓶頸上物流的連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的產(chǎn)能只能造成庫存。同樣，對企業(yè)外部而言，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)也要與市場需求保持平衡，過多的產(chǎn)品供應會受到市場瓶頸的約束，從而造成庫存。要保持企業(yè)內、外部物資流動的平衡性，必須設計好工作流程，實現(xiàn)協(xié)同運作。以工作流主導的業(yè)務流程，不應以部門作為生產(chǎn)單位，而應以工作流來規(guī)劃目標任務，從而平衡物流，實現(xiàn)“零庫存”目標。在工作流程中，主要涉及了從用戶到生產(chǎn)企業(yè)內的銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、生產(chǎn)車間至供應商之間的工作流程，如圖3所示。

圖3 企業(yè)內、外部工作流程圖

（一）企業(yè)內部應追求物流平衡

生產(chǎn)部門接到生產(chǎn)訂單后，會編制生產(chǎn)計劃，并依據(jù)相關信息生成對原材料、外購件等的需求計劃。需求計劃編制成采購計劃傳遞到采購部門，采購部門通過互聯(lián)網(wǎng)向供應商發(fā)布采購信息。供應商從網(wǎng)上得到信息后，即可進行生產(chǎn)或包裝，將貨物運到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)時，不能盲目追求生產(chǎn)能力的最大化，一定要保持生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的物流平衡性，即各個工序都應與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。

（二）企業(yè)外部應用戶需求驅動產(chǎn)品生產(chǎn)

制造企業(yè)的生產(chǎn)動力來源于用戶的訂貨需求，而不是傳統(tǒng)的盲目生產(chǎn)。銷售部接到用戶訂單后，將訂單信息傳遞到生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務。如果倉庫有貨，則直接發(fā)貨到用戶；如沒有庫存，則要組織新的生產(chǎn)。通過物料清單向供應商采購物料，物料送至生產(chǎn)車間后，經(jīng)過加工、裝配、包裝、發(fā)運將貨物交至用戶。這種基于用戶需求驅動生產(chǎn)的工作流程，在保持物流平衡的狀態(tài)下，進行動態(tài)、循環(huán)、流暢的生產(chǎn)，使“零庫存”的實現(xiàn)成為可能。這種拉式運作的驅動力來自于用戶，整個鏈條的集成度較高，信息交換迅速，可根據(jù)用戶需求實現(xiàn)定制化生產(chǎn)。因此，整個系統(tǒng)的庫存量保持較低水平，也最有可能實現(xiàn)零庫存。

四、基于“工作流”的“零庫存”實現(xiàn)環(huán)境

（一）轉變經(jīng)營管理思想

1、正確理解工作流

工作流，就是一系列相互銜接、自動進行的業(yè)務活動或任務。它將工作流程中的前后工作組織在一起，為實現(xiàn)某個業(yè)務目標，在多個參與者之間，按某種預定規(guī)則自動傳遞信息、任務。工作流的目的是通過將工作分解成良好的任務或角色，按照一定的規(guī)則和過程來執(zhí)行這些任務并對其進行監(jiān)控，達到提高工作效率，更好的控制過程、增強對客戶的服務、有效管理業(yè)務流程等目的?；诠ぷ髁鞯膸齑婀芾硭枷耄选傲銕齑妗暗膶崿F(xiàn)推到了一個新的戰(zhàn)略高度，即企業(yè)間協(xié)作、企業(yè)與外部環(huán)境間合作、企業(yè)內部各部門間協(xié)作。這要求企業(yè)改變經(jīng)營思想，改變傳統(tǒng)購銷模式，創(chuàng)立供應鏈的戰(zhàn)略思想，實施供應鏈管理。認識到這一點，是改變企業(yè)原有運作模式，實施工作流的前提。

2、正確理解零庫存

“零庫存”是總額和管理實力的體現(xiàn)。在物流方面要有充分的時空觀念，以嚴密的計劃、科學的采購，達到生產(chǎn)資料的最佳銜接，實現(xiàn)資金的高效率運轉。要實現(xiàn)“零庫存”，必須重視市場，把市場需求摸得滾瓜爛熟。要以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購，做到產(chǎn)得出、銷得掉，發(fā)運及時。任何企業(yè)都須明白“市場是產(chǎn)品的最后歸宿”，倉庫不過是產(chǎn)品的休息室，只要產(chǎn)品投向市場反應快捷，才會順利跨越生產(chǎn)至銷售的驚人一跳，達到“零庫存”目標。

3、實施供應鏈管理

供應鏈管理，把企業(yè)資源范疇從單個企業(yè)擴展到整個供應鏈上，使企業(yè)間為了共同利益結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而且這個聯(lián)盟要解決的是具體客戶的需求。供應商以滿足客戶、服務客戶為目標。供應商也可以與客戶共同研究，如何滿足客戶需要。這樣，供應商和客戶間就建立了一種長期依存的“雙贏”關系，以實現(xiàn)無縫供應鏈，從而達成協(xié)同作業(yè)，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

（二）重構工作流程

1、生產(chǎn)流程化

按生產(chǎn)所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次安排生產(chǎn)流程。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動?！霸谛枰臅r候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需求變比。生產(chǎn)過剩會引起庫存，避免庫存的方法就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。

2、生產(chǎn)同步化

為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，需要致力于生產(chǎn)同步化，即工序間不設置倉庫，前一工序加工結束后，立即轉到下一工序。生產(chǎn)同步化通過“后工序領取”的方法實現(xiàn)，后工序只在需要的時間，到前工序領取所需加工品，而前工序按照被領取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)。這樣，制造工序的最后一道，即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線。以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。

3、生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化，指總裝配線在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。因此，在制定生產(chǎn)計劃時，必須將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃中。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)。這樣，流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)，單位時間必須完成多少作業(yè)、何種作業(yè)，就有了標準定額。所有環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，可實現(xiàn)均衡地組織物資供應、安排物資流動。

4、資源配置合理化

資源配置合理化是實現(xiàn)低成本目標的途徑，指在生產(chǎn)線內外，所有的設備、人員和零部件都得到合理的調配和分派，在需要的時候及時到位。從設備而言，設備包括相關模具實現(xiàn)快速裝換調整，它是后工序頻繁領取零部件制品的生產(chǎn)要求，為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定基礎。如豐田公司大中型設備的裝換調整操作均能在10分鐘內完成。在生產(chǎn)區(qū)間，原材料和設備需要合理放置。頻繁領取制品的方式，必然增加運輸作業(yè)量和運輸成本，特別是如運輸不便，將會影響準時化生產(chǎn)的順利進行。合理布置設備，可簡化運輸作業(yè)，使單位時間內，零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少。

（三）利用先進信息技術

信息共享使企業(yè)快速捕捉市場信息，在整個工作流程內進行信息反饋，從而消除信息扭曲和失真，為實現(xiàn)零庫存創(chuàng)造條件。同時，工作流管理是一種集成管理思想和方法，只有利用先進技術，將業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，才能有效地進行工作流程的協(xié)調性管理，使成員企業(yè)或部門的運作達到同步化，獲得一致性。從而有效管理從原材料、產(chǎn)品制造、分銷，到交付最終用戶的全過程。企業(yè)要向更新、更先進的技術推進，尤其要注重電子商務與物流領域的結合。

五、小結

在實施基于“工作流”的“零庫存”管理過程中，企業(yè)要進行轉型，這種轉型不僅涉及到企業(yè)內部、也涉及到上下游企業(yè)間千絲萬縷的利益。同時，企業(yè)運作環(huán)境的不同，也會帶來利益差別和競爭差別。實施先進的庫存管理模式，受到一只“無形的手”的影響，即部門間在觀念、手段上的差異。這些客觀存在的差異，都會給庫存管理的實施造成障礙。因此，需要企業(yè)、政府共同創(chuàng)造良好的、開放性的環(huán)境，化“各自為政”為“協(xié)同合作”，融節(jié)點于一體，形成真正的無縫鏈接，以實現(xiàn)零庫存、低成本運行的目標。

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