王俊 劉凱

銀行業(yè)作為中國資本市場起步最早、市場覆蓋面最廣的行業(yè)，隨著多次金融改革浪潮已深入社會各行各業(yè)，已擁有最龐大的客戶群體。對于本質(zhì)為服務(wù)行業(yè)的銀行而言，能否快速響應(yīng)客戶多樣化的需求直接體現(xiàn)了服務(wù)品牌的價值。近幾年，各銀行均嘗試對營運組織架構(gòu)進(jìn)行改革以提高營運效率，隨著前中后臺操作分離的優(yōu)勢逐漸凸顯，業(yè)務(wù)處理鏈條拉長，內(nèi)部管理層級增多造成的應(yīng)急業(yè)務(wù)服務(wù)能力亟待加強(qiáng)。要達(dá)到聚力于終端客戶，進(jìn)一步提升服務(wù)效能，除了不斷加強(qiáng)一線窗口的對外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部的銜接響應(yīng)能力。在此背景下，交通銀行開展內(nèi)部客戶熱線服務(wù)項目（以下簡稱“熱線項目”），該項目旨在靈活帶動各環(huán)節(jié)服務(wù)參與方，盤活服務(wù)流程。

在項目籌備過程中，技術(shù)、費用和時間等多個方面均對項目提出約束條件，如何制訂嚴(yán)謹(jǐn)有效的項目進(jìn)程、怎樣做好資源控制、以什么標(biāo)準(zhǔn)來評價項目執(zhí)行進(jìn)度等均需加以精細(xì)的管理。本文將系統(tǒng)介紹幾種常見的項目管理模式，并重點以熱線項目為載體講述矩陣式項目管理的技術(shù)方法。

一、常見的項目管理結(jié)構(gòu)及選用方法

項目的管理結(jié)構(gòu)多種多樣，在具體操作過程中可依據(jù)行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)運營文化、項目目標(biāo)等進(jìn)行靈活調(diào)整。目前較為普遍的有如下三種：

（一）純項目結(jié)構(gòu)（如圖1）

隨著生產(chǎn)組織中創(chuàng)新管理模式（如重組、外包等）的加入，扁平式管理逐漸成為營運趨勢，特別是在以“突破性改革、破壞性創(chuàng)新”為核心競爭力的科技與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，各類創(chuàng)新比賽、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等多樣化研發(fā)項目均更為直接地瞄準(zhǔn)項目自身，卸除掉職能定義為項目工作帶來的束縛，顯得簡潔有效。比如蘋果公司流行的“skunkworks文化”，如果工程師不愿意放棄自己的項目，公司將允許項目繼續(xù)運行，并提供一定的開發(fā)基礎(chǔ)；再如安永會計師事務(wù)所、普華永道等企業(yè)配置的項目執(zhí)行資金，將項目獨立于職能體系之外，采用內(nèi)部選拔與外聘相結(jié)合的方式進(jìn)行項目研發(fā)。

純項目結(jié)構(gòu)通過盡量弱化彼此職能之間的區(qū)別，保障了溝通的便捷，能迅速地作出決策判斷。在這種結(jié)構(gòu)下，小組成員自豪感及投入程度都極高，但考慮到資源重復(fù)配置且容易發(fā)生因忽視組織目標(biāo)而造成的成員與組織偏離，項目目標(biāo)的達(dá)成需要更多地依賴于項目負(fù)責(zé)人。

（二）職能項目結(jié)構(gòu)（如圖2）

職能項目結(jié)構(gòu)與純項目結(jié)構(gòu)恰恰相反，它圍繞職能架構(gòu)進(jìn)行組織，每個參與方均擁有一個“總部”，在執(zhí)行過程中更為強(qiáng)調(diào)“總部”的職能管理作用。該項目結(jié)構(gòu)具有明確單一的需求管理者，團(tuán)隊目標(biāo)清晰，組成也更為純粹，能夠更有利地解決項目單一技術(shù)問題，也能更清晰地評價項目參與方工作成效，因此它是一種在技術(shù)層面更為專業(yè)、也能更有效地進(jìn)行成員垂直培養(yǎng)的項目模式；但這種結(jié)構(gòu)僅能提供間接溝通，信息不對稱的現(xiàn)象不可避免，反應(yīng)速度較慢。

（三）矩陣式項目結(jié)構(gòu)（如圖3）

矩陣式項目結(jié)構(gòu)結(jié)合純項目結(jié)構(gòu)和職能項目結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊組織管理上利用各職能區(qū)域資源（如使用哪些人或技術(shù)），由職能負(fù)責(zé)人控制；而具體項目進(jìn)度（如執(zhí)行什么任務(wù)、何時執(zhí)行）由項目負(fù)責(zé)人控制。根據(jù)項目規(guī)劃，高層管理者可靈活調(diào)整弱矩陣形式、平衡矩陣形式或強(qiáng)矩陣形式，以便于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)利分配。該項目結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了不同職能部門之間的交流，實現(xiàn)資源重復(fù)配置的最小化，業(yè)務(wù)工作既以項目組的形態(tài)開展又遵循各自上級的組織政策，使項目能得到更大的支持；其弊端在于項目存在多重領(lǐng)導(dǎo)，在目標(biāo)達(dá)成過程中需考慮更多因素，如何進(jìn)行項目協(xié)調(diào)顯得尤為重要。

考慮到此次熱線項目時間要求嚴(yán)格且資源有限，因此排除純項目結(jié)構(gòu)；且該項目非純技術(shù)類項目，對各項目成員要求較為全面，單一職能部門人員并不能完成所有項目事宜，無法提供員工垂直培養(yǎng)的條件，因此排除職能項目結(jié)構(gòu)；該項目工作可細(xì)分為熱線調(diào)研、話務(wù)預(yù)估、資源協(xié)調(diào)、系統(tǒng)開發(fā)、人員培訓(xùn)等眾多子項目，需交由不同職能部門協(xié)助完成，我們從資源最優(yōu)化及項目獨立兩方面考慮，選取采用矩陣式項目結(jié)構(gòu)，由3個部門共同選派業(yè)務(wù)骨干組建“熱線項目組”，成員及對應(yīng)時間分配歸屬于各自職能負(fù)責(zé)人，項目進(jìn)度的管理由項目團(tuán)隊自行負(fù)責(zé)。

二、項目工作結(jié)構(gòu)分解

項目工作正式開始前，首先對項目工作要進(jìn)行清晰定位，擬定出詳細(xì)的項目計劃書（包含項目預(yù)算、完工步驟以及項目評價指標(biāo)等），對項目重點或需求點進(jìn)行厘定，以此宏觀指導(dǎo)實施過程。依照項目計劃書對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，分解結(jié)構(gòu)按層次可劃分為項目任務(wù)、一級子任務(wù)、多級子任務(wù)、任務(wù)包。低級子任務(wù)中的所有任務(wù)包的完成標(biāo)志高級子任務(wù)的完成，項目中所有子任務(wù)的完成標(biāo)志項目任務(wù)完成（如圖4）。

據(jù)此將熱線項目做如下工作結(jié)構(gòu)分解，在工作分解結(jié)構(gòu)中清晰地標(biāo)出各結(jié)構(gòu)的歸屬關(guān)系及優(yōu)先順序，作為項目的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（如圖5）。

三、項目時間計劃

要保證有效控制項目進(jìn)度，確保項目各活動按時執(zhí)行，需厘清子項目間邏輯關(guān)系并合理安排活動計劃。我們采用“關(guān)鍵路徑法”來解決該問題：

（一）確定項目活動所需時間。整體項目的完成時間較難估計，但各子項目、子項目組成活動是相對較容易控制的，因此我們以基礎(chǔ)活動為單元對項目進(jìn)行時間預(yù)估。根據(jù)各子活動主體負(fù)責(zé)人的反饋，匯總出項目活動時間表如表1。

如圖6活動邏輯圖所示，共有4條項目完成路徑，分別為A-B-C-DG-H，A-C-D-G-H，A-B-C-EF-G-H和A-C-E-F-G-H，這些路徑的長度分別為22周、20周、47周、27周。關(guān)鍵路徑就是活動時間總和最長的活動串路徑，該路徑中任意活動的滯后必定導(dǎo)致整個項目的延期。熱線項目關(guān)鍵路徑為第三條，其路徑長度為47周。

（四）確定各活動單元的最早、最遲開始時間。基于前面對活動的梳理，以項目正向?qū)⒒顒幼钤玳_始時間和最早結(jié)束時間標(biāo)記于活動上方，以項目逆向?qū)⒒顒幼钸t開始時間和最遲結(jié)束時間標(biāo)記于活動下方。鑒于此次項目要求，設(shè)定最終活動的完成時間盡可能提前，直接設(shè)定終點活動的最早完成時間為最遲完成時間，各活動時限結(jié)果如下（如圖7）。

C的最早開始時間為第6周，活動周期為7周，最早完成時間為第13周；依次逐個將活動的最早開始時間和最早結(jié)束時間標(biāo)記出來；最終得出項目最早完結(jié)時間為第29周。以第29周為活動H的最遲完成時間，按活動邏輯逐個反推，得出各活動最遲結(jié)束時間和最遲開始時間，標(biāo)記于活動下方。

確定松弛活動及對應(yīng)安排。依照圖7可以看出，活動D最早開始時間為第13周，最遲開始時間為第20周，兩者相差7周時間，說明該活動存在松弛時間，該活動可定性為松弛活動。因此，在測試人力抽調(diào)過程中，我們可更加靈活的與人力歸屬職能負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，避免出現(xiàn)人力沖突。此外，該松弛活動還可運用于推遲購買原材料、人力及其它資源的辦法，在不影響項目工期的情況下實現(xiàn)節(jié)約。

估算按時完工概率。以最樂觀時間、預(yù)估時間、最悲觀時間為基礎(chǔ)時間計算出各活動時間區(qū)間，估算出項目按規(guī)定時間完成的概率。具體步驟如表3。

1. 確定項目活動期待時間。分別列出活動最樂觀時間s（完成活動需要的最小可能時間）、最可能時間m（完成活動最可能需要時間）、最悲觀時間l（完成活動需要的最長可能時間），計算活動期望時間ET=（a+4m+b）/6。（該公式基于β分布，賦予最可能時間4倍于樂觀時間和悲觀時間的權(quán)重）

由公式①可以看出，方差將隨著兩個極端時間的估計差值而越來越越大，因此三點時間估算應(yīng)盡可能權(quán)宜活動彈性和估算精度兩者之間的關(guān)系（見表4）。

63.7%；同理，如需保證完成可能性超過90%，則該項目完工周期最少應(yīng)設(shè)定在第33周，其對應(yīng)的完成可能性為91.6%。

四、項目過程追蹤

清晰地進(jìn)行項目工作分解并對項目完工有了定量預(yù)估后，仍需持續(xù)關(guān)注項目過程，建議通過項目價值管理（earned value management，F(xiàn)VM）的實現(xiàn)來衡量項目進(jìn)度，衡量內(nèi)容包括項目的范圍、進(jìn)程以及成本。（一）運用甘特圖進(jìn)行進(jìn)度實時管理。項目進(jìn)入執(zhí)行正軌后，以直觀的甘特圖形式進(jìn)行過程跟蹤，將實際計劃與基準(zhǔn)計劃并排呈現(xiàn)在圖中，直觀的反應(yīng)出項目過程的兩者差異，根據(jù)實際需要，對偏差進(jìn)行有針對性的分析或補(bǔ)償性管理調(diào)整（如圖8）。

（二）實現(xiàn)價值管理。按計劃工作預(yù)算成本來分，項目活動包含信息整合、系統(tǒng)開發(fā)一期、系統(tǒng)開發(fā)二期、資源協(xié)調(diào)、培訓(xùn)和知識庫籌建。在保證100%完成的前提下活動預(yù)算分別為：信息整合，5000元；系統(tǒng)一期開發(fā)，20000元；系統(tǒng)二期開發(fā)，10000元；資源協(xié)調(diào)，20000元；培訓(xùn)和知識庫籌建，15000元。如項目與計劃保持絕對一致，則實際項目實現(xiàn)價值應(yīng)與項目計劃價值相當(dāng)，但實際項目執(zhí)行過程中并不能保證如此理想。

圖9為7月18日的計劃工作預(yù)算成本和完成工作預(yù)算成本。

當(dāng)日，任務(wù)1應(yīng)當(dāng)完成100%，實際完成進(jìn)度100%；任務(wù)2應(yīng)當(dāng)完成100%，實際完成進(jìn)度80%；任務(wù)3應(yīng)當(dāng)完成進(jìn)度100%，實際完成進(jìn)度90%；任務(wù)4應(yīng)當(dāng)完成70%，實際完成進(jìn)度45%；任務(wù)5應(yīng)當(dāng)完成進(jìn)度15%，實際完成進(jìn)度0%。

1、計算項目計劃工作預(yù)算成本如下，它代表計劃項目在當(dāng)前時點的項目價值：

任務(wù)1：100%×5000元=5000元

任務(wù)2：100%×20000元=20000元

任務(wù)3：100%×10000元=10000元

任務(wù)4：70%×20000元=14000元

任務(wù)5：15%×15000元=2250元

計劃工作預(yù)算成本（B C W S）= 5 0 0 0元+ 2 0 0 0 0元+ 1 0 0 0 0元+14000元+2250元=51250元。

2、計算項目完成工作預(yù)算成本如下，它代表實際項目在當(dāng)前時點的項目價值（見表5）：

任務(wù)1：100%×5000元=5000元

任務(wù)2：80%×20000元=16000元

任務(wù)3：90%×10000元=9000元

任務(wù)4：45%×20000元=9000元

任務(wù)5：0%×15000元=0元

完成工作預(yù)算成本（BCWP）=5000元+16000元+9000元+9000元+0元=39000元。

3、計算項目實際成本，以財務(wù)系統(tǒng)中與項目相關(guān)的支出會計記錄為準(zhǔn)：

實際成本（AC）=45000元。

根據(jù)表5計算項目執(zhí)行的各項關(guān)鍵績效指標(biāo)：

1、計劃偏差（s c h e d u l e variance）：計劃偏差=完成工作預(yù)算成本-計劃工作預(yù)算成本=39000元-41250元=-2250元。

2、計劃執(zhí)行指標(biāo)（schedule performance index）：計劃執(zhí)行指標(biāo)=完成工作預(yù)算成本/計劃工作預(yù)算成本=39000元/41250元=94.5%。

3、成本偏差（cost variance）：成本偏差=完成工作預(yù)算成本-實際成本=39000元-43078元=-4078元。

4、成本執(zhí)行指標(biāo)（c o s t performance index）：成本執(zhí)行指標(biāo)=完成工作預(yù)算成本/實際成本=39000元/43078元=90.5%。

表6為衡量各指標(biāo)的參考標(biāo)準(zhǔn)。