賈昌榮

客戶對商品或服務質量的評價過程，也是將其在接受服務過程中的實際感覺與其接受服務之前的心理預期進行比較的結果：如果實際感受滿足了客戶期望，那么客戶感知質量就是上乘的；如果客戶期望未能實現(xiàn)，即使實際質量以客觀的標準衡量是不錯的，客戶可感知質量仍然是不好的。所以，零售企業(yè)要立足客戶期望創(chuàng)造便利，并在實際經營過程中提高兌現(xiàn)度，提高客戶體驗水平。

另外，任何零售企業(yè)都不可能在便利性營造上做得面面俱到，只能立足于客戶的關鍵性便利需求，立足于零售企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，為客戶創(chuàng)造最大便利。諸如便利店，其核心賣點是便利。便利商店為客戶提供“時間便利”、“距離便利”、“購買便利”、“便利商品”，但并不是簡單地把綜超（綜合超市）規(guī)?？s小的概念，比如在產品上，便利店更需要時尚的、小包裝的、輕便的。所以，大賣場的賣點在價格，綜超的賣點在生活，便利店賣點就是方便，就像一個小包的紙巾在賣場和綜超不會賣，但是便利店卻可以提供。

對于為客戶創(chuàng)造便利，零售企業(yè)可以圍繞下述四個方面做出努力：

攻略一：服務模式創(chuàng)新創(chuàng)造便利

服務創(chuàng)新重在服務理念、服務模式、服務策略創(chuàng)新，使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝热?，獲得更為便利的服務方式。尤其是顛覆性的服務模式創(chuàng)新，更是客戶便利的“解放”。

案例1 日本“女性宅配服務”模式打破了男性雇員主導上門服務的局限，使得單身生活或白天留守在家等反感或恐懼陌生男性進入房間的女性客戶們多了一層安全感和親切感。同時，由于此項創(chuàng)新服務措施拓展了女性職員的就業(yè)面，從而打破了日本傳統(tǒng)男女觀念的企業(yè)社會責任意識。

案例2 以客戶為中心的翠微大廈推出了“家人式服務”。在翠微大廈的洗手間里有嬰兒打理臺，商場里設置了低位收銀臺，試衣間內擺放了防滑墊和一高一低兩雙拖鞋，還有盲人專用的客梯。在逛街累了時，一杯水服務可以解決客戶口渴難題。而翠微大廈的改衣服務不僅可以解決買衣后長短肥瘦不合適問題，還可以精心修補衣服的破損問題，甚至量體裁衣等，幾年來，翠微主動改進的服務細節(jié)達150項。

案例3 大多數(shù)車主由于工作繁忙只能在周末擠在4S店進行維修保養(yǎng)，這不僅讓維修工人周末異常繁忙，也浪費了車主不少時間。為緩解這種情況，北京亞之杰合眾進口大眾4S店特推出“快修夜市”服務，即日起就可以享受到“管家式”的貼心服務。客戶可提前預約或直接到店前來進行維修保養(yǎng)等項目，并可在客戶休息區(qū)觀看由4S店精心準備的電影大片，度過輕松愉快的下班時間。

攻略二：增加服務項目創(chuàng)造便利

在服務上，有一個耳熟能詳?shù)母拍睿阂徽臼?，這種經營理念最初起源于歐美。一站式服務在本質上就是服務的集成、整合，既可以是服務流程的整合，也可以是服務內容的整合。通過一站式服務，可以降低客戶在時間、精力、體力乃至金錢上的消耗與浪費，為客戶創(chuàng)造最大化便利。

北京市一些大型零售企業(yè)借鑒小商戶的靈活銷售手段，為消費者提供實惠方便的服務：代購海外商品、“10元3件”打包促銷、訂餐免費外送等，消費者以往通常在小商戶那里享受到的服務項目，在北京市內不少知名大商場、超市里出現(xiàn)。這不僅方便了客戶，同時還擴大了客源，客戶在接受便利服務的同時消費其他商品或接受其他服務。

不過，這不是要零售企業(yè)在經營上刻板、教條地追求“小而全”或“大而全”。在增加便民服務項目上，要堅持“三關”原則：關聯(lián)原則——增加的便民服務項目要與零售企業(yè)的目標客戶群體相互吻合；關鍵原則——提供最基本的、必需的便利性服務項目；關心原則——便民服務項目應該體現(xiàn)零售企業(yè)的服務誠意，如價格公平合理。

案例4 北京的麥當勞食品有限公司曾推出一項新舉措，在所屬57家麥當勞餐廳內代售公交月票。麥當勞在對北京發(fā)售月票網點的調查后知曉，北京有600多萬人使用月票乘公交車，而發(fā)售月票的網點只有88處，乘客深感不便。于是，麥當勞便“拾遺補缺”干起了“代售月票”的營生，為廣大乘客創(chuàng)造便利條件。此舉一推出，就吸引了大批食客絡繹而來。

案例5 美宜佳便利店有限公司利用現(xiàn)代信息技術，建立了一套“店面銷售+便民服務+電子商務”的盈利模式，通過“賣商品+做服務”的模式來滿足消費者的需求。如今，已經建立了包括充值、繳費、支付、取貨、彩票、類金融、票務等累計20多項便民服務平臺，平均每天服務超過六萬人次。此外，美宜佳已經建立網上便利店，希望通過“門店+網店”的模式解決中國電子商務的供應鏈、物流、支付與售后的問題，也為市民提供便利，市民可以網絡訂購，到門店取貨，也可以享受送貨上門的服務。

攻略三：提升服務效率創(chuàng)造便利

提升服務效率意味著可以減少客戶因購買與接受服務的等候時間，諸如到超市購物減少排隊等待收銀時間，到餐廳去就餐減少等待座位的時間，購物后減少配送與安裝服務的時間；減少客戶呼叫服務的等待時間……這不僅關系到客戶情緒與心情問題，更關系到客戶是否會放棄購買，以及客戶滿意度與忠誠度問題。不過，服務效率的提升除了營業(yè)人員或服務人員嫻熟的服務能力與技巧之外，同時也需要予以快速服務的流程支持、相關設備設施的硬件支持，更需要服務制度與服務政策來保駕護航。

在零售業(yè)，提高收款結算速度是提高服務質量的一項重要環(huán)節(jié)。有關調查顯示，64.7%的客戶表示收款排隊等待時間太長是影響客戶購物不滿情緒的主要原因。我們先來看看零售巨頭沃爾瑪如何縮短客戶排隊等候時間：

案例6 2012年9月， 沃爾瑪（W a l - M a r t）正在試驗一種用iPhone智能手機掃描商品條形碼讓客戶自助結帳的系統(tǒng)，以節(jié)省人力成本縮短客戶結帳等候時間。沃爾瑪全球商店每秒鐘為收款員支付的工資報酬多達1200萬美元，盡管收銀員數(shù)量巨大，但經常有消費者在論壇和微博上抱怨在沃爾瑪購物排隊等候結帳的時間太長。這個名為“Scan& Go”（掃描走人）的系統(tǒng)允許消費者在沃爾瑪商店里對所購買的商品進行自助掃描并通過一個專門通道快速結算。這個系統(tǒng)能夠讓購物過程變成一個更具有私密性的個人體驗，而且會節(jié)約排隊等候的時間。另外，沃爾瑪還采取交叉培訓，并推行“飛鷹行動”。 交叉培訓培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現(xiàn)達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上又獲得了另外一種職業(yè)技能。在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，客戶的熱情采購將賣場擠得水泄不通，也造成了客戶排隊結算時間，所以公司就制訂“飛鷹行動”，讓不是前臺的員工也能夠從事收銀，讓客戶快速地離開超市，減少客戶的購物時間。

案例7 北京京客隆商業(yè)股份集團有限公司今年在會員卡基礎上推出10元以內“電子零錢包”服務，超市找付客戶的余款零頭可以儲存在客戶的會員卡中，免去了找零的麻煩。2007年末，京客隆開始籌建零錢虛擬化，2008年4月開始市場調研，主要調查會員卡使用量、零錢使用量等項目。調查發(fā)現(xiàn)，京客隆有120萬名會員，零錢的使用量以17%的速度增長，每兩周店員就要到銀行換取一次零錢。2008年5月，京客隆開始試點推出電子零錢包項目，消費者為此可平均節(jié)省61%的等候時間，縮短了排隊時間與長度?！半娮恿沐X包”啟用后，提高了收銀速度，超市省去了找零的麻煩，也方便了客戶存款，客戶的結算時間從40秒左右縮短到10秒。通過推行“電子零錢包”，實現(xiàn)了小額零錢的“儲存”和“支付”，最大限度地縮短了客戶購物排隊等候時間，提高了客戶的忠誠度。截至2009年8月，在業(yè)務開展不到一年的時間里，“電子零錢包”已累計存零589萬筆，合計金額161萬元。

再來看兩個來自餐飲行業(yè)的案例：

案例8 為了保持客戶“餐桌上”產品的品質，真功夫采取了跟麥當勞等國際連鎖快餐一樣的做法：產品過了最佳風味期就會被丟棄。真功夫在制定店內產品SOP（標準作業(yè)程序）時就確定了每一款產品的最佳風味期，通過最佳風味期的管理也促使店面員工做好生產計劃，以保證出品的品質和美味。在客戶體驗上，真功夫向客戶承諾60秒內出餐，通過盡可能地減少客戶的等待時間，給客戶更好的用餐體驗。

案例9 肯德基汽車穿梭（Drivet- hrough）餐廳是一種主要為汽車駕駛者服務的餐廳。汽車穿梭餐廳與普通餐廳不同之處在于環(huán)繞餐廳外圍設有一條長約100米左右的汽車穿梭專用車道，最少可以容納6～7輛汽車排隊購餐。消費者足不出車，通過車窗就可買到食品，省時便捷。從訂餐、付款、取餐到離開只需要不到4分鐘的時間。

攻略四：通過設備設施創(chuàng)造便利

服務設備、設施、工具、用品等是服務環(huán)境的構成要素之一，除了直接影響服務的提供方式，也能對服務的特點和質量起到提示作用。當然，也對便利性產生至關重要的影響。例如客戶常常為走進商超卻不知貨位而發(fā)愁，不得不浪費更多的時間去尋找商品，然而一種掃描儀的出現(xiàn)將改變這種不便。

案例10 據《華盛頓時報》報道，摩托羅拉公司已經研制出一種升級版本掃描儀。只要客戶掃描一種商品或者輸入名稱，掃描儀將顯示擺放商品貨架所在地、同類商品價格等信息，為客戶更快地找到商品提供便利。

再如，在本章提到的客戶付款等待的問題。隨著技術發(fā)展，客戶自助結算已成為現(xiàn)實。

案例11 據美國《華盛頓時報》報道說，全球食品零售巨頭Food Lion的高端連鎖超市“布盧姆”已經在其位于華盛頓地區(qū)40家超市中的14家試用自助掃描儀，美國巨人食品公司也已在旗下多家超市試用。雖然每件自助掃描儀的價格要數(shù)百美元，但許多超市完全向客戶免費提供。有了這種自助掃描儀，客戶選中每一樣商品時都可以順手掃描商品的條形碼，然后將商品直接裝入購物袋中，掃描儀則隨時將每件商品的價格記錄匯總?？蛻舻娇钆_結賬時，收銀員只需根據自助掃描儀上的數(shù)據向客戶收取款項，沒有必要再將商品逐一取出掃描。除超市工作人員隨機檢查客戶是否按規(guī)定掃描商品以外，客戶可在很短時間內結束購物。

不過，這可以分為“硬件”與“軟件”兩個層次。硬件就是傳統(tǒng)意義上的服務設備、設施、工具、用品，而“軟件”則是基于信息技術的軟件。例如手機比價軟件，客戶用手機對著產品上的條形碼拍一下，就知道同一件商品在不同賣場里的價格情況，甚至網上的銷售價格，除了免得客戶在不同賣場之間跑來跑去，還可以獲得辨別虛假促銷信息的便利。如今有近10種適合中國消費者使用的比價軟件，如Quick拍、我查查、魔印等，大多為免費下載。而不同的比價軟件也有側重點，比如有的主要針對超市賣場里的商品，有的主攻圖書市場，還有的瞄準不同家電賣場里的家電商品。

順勢者贏，逆勢者亡。做生意也是這樣，必須尊重市場便利化趨勢與潮流?？蛻糇哌M實體店對商品價格進行比對，然后以低價從網上購買，這困擾著很多零售商，并且個別零售商已經采取措施來遏制這種行為，如用特制代碼取代傳統(tǒng)的條形碼。然而筆者認為，這是一種短視的做法，零售商真正應該做的是把握與駕馭趨勢，而不是回避趨勢或者“躲貓貓”。

案例12 沃爾瑪并未仿效同行的做法，相反，這家全球第一大零售商鼓勵客戶在走進商店時拿出智能手機對商品進行比價。沃爾瑪就不再排斥智能手機，而是決定將它作為一個提升銷售量的工具。沃爾瑪新戰(zhàn)略的核心部分是在客戶走進實體店時，讓他們選擇沃爾瑪?shù)膽?。沃爾瑪旗下實體店堪稱一個個“地理柵欄”（geo-fence），也就是說從客戶走進大門的那一刻起，基于地理位置的應用便進入“商店模式”，一旦這個模式啟動，客戶即可看到該商店每周優(yōu)惠商品小冊的交互式版本，他們可以看到商店中新進的商品，用智能手機攝像頭掃描條形碼后到網上比價。如果客戶覺得這些功能十分方便，就會漸漸養(yǎng)成在商店內使用該應用的習慣，這樣沃爾瑪?shù)哪康囊簿瓦_到了——引誘客戶同時訪問兩家商店——一家是實體店，一家是網上商店。只要輕輕一點，沃爾瑪?shù)膽媒缑婢湍茏屇阍趦杉疑痰曛g“翻頁”。如果你尋找的商品在沃爾瑪實體店售罄，那么你可以不出商店，仍然可以從Walmart.com訂購。無論哪種方式，客戶的鈔票最終還是進了沃爾瑪?shù)难?。據沃爾瑪統(tǒng)計，超過12%的網上銷售額是客戶在商店內或至少是智能手機處于商店內模式時通過沃爾瑪?shù)膽猛瓿傻摹?/p>