曹玉紅，尤建新，胡 偉

（1.同濟大學 經(jīng)濟與管理學院，上海 200092；2.安徽經(jīng)濟管理學院 國際貿(mào)易系，安徽 合肥 230059）

誕生于1992年的平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）以其集管理思想、管理工具之大成的面貌在短短二十年里迅速受到管理界的關注，在企業(yè)組織和公共組織中被廣泛運用[1]。而BSC體系中三個非財務層面的內(nèi)容：顧客、內(nèi)部流程、學習與成長，與組織智力資本（Intellect Capi?tal，簡稱IC）中的大部分內(nèi)容是耦合的，因此，基于IC管理的角度重新審視BSC中的非財務指標體系是必要且意義重大的。

一、平衡計分卡的非財務構面

在Drucker的以“改革”為核心的觀點、Hall的“四尺度”論、Kelvin Cross和Richard Lynch的等級制度等一系列融入非財務指標的績效評價體系中，Kaplan和Norton首創(chuàng)的BSC脫穎而出[2]。BSC以其財務和非財務之間的平衡獲得眾多美譽，然而，盛譽之下的BSC也并非完美。

組織財務發(fā)展時間久遠，財務評價指標體系非常成熟，但非財務評價指標的開發(fā)、運用就不那么充分和自如[3]。很多非財務指標本身就是定性評價指標，難以量化而且指標之間的鉤稽關系非常模糊，組織對非財務指標的選擇常常陷入盲目與混亂之中。在BSC體系中，Kaplan和Norton只是提出了非財務指標選擇的三個構面（顧客、內(nèi)部流程、學習與成長），卻并未給出指標選擇的一般原則和方法，其數(shù)量的選定、指標權重與評價標準還都是需要解決的問題。

近年來，眾多國內(nèi)外學者從內(nèi)容設置、計量和考核方面對非財務指標的構建問題進行研究[4]。伊藤嘉博（2001）認為非財務指標數(shù)量和內(nèi)容的設置不能僅僅局限于三個方面，應根據(jù)組織的實際狀況靈活變動，提出了非財務的四維度，增加了一個環(huán)境保護維度；Andy Neely（2004）的績效棱柱模式，將財務和非財務構面設為利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力五個相互關聯(lián)的要素組成的績效鏈[5]；Gosselin（2005）提出競爭戰(zhàn)略、集權程度、環(huán)境的不確定性對企業(yè)業(yè)績評價非財務指標的選擇有影響[6]。國內(nèi)一些學者也進行了相關的研究。畢意文、孫永玲在BSC譯著《平衡記分卡中國戰(zhàn)略實踐》中介紹了如何有效地推動非財務指標在我國的理論研究和實際應用[7]；王鎣（2004）在《平衡計分卡方法在績效審計中的應用》中指出不同階段組織應設立不同BSC指標，尤其是非財務指標的設置[8]；王艷杰（2009）在《基于戰(zhàn)略的高校創(chuàng)新團隊績效評價體系構建》中將三個非財務維度完全“改頭換面”分別設為產(chǎn)出能力、社會影響力、內(nèi)部輻射能力[9]；徐薇華（2011）等學者還提出非財務指標的構建必須堅持全局觀念、競爭觀念，同時要注意不同企業(yè)文化、領導風格和管理方式對指標選擇的影響[10]。以上的學者們大多是表明自己對如何設置非財務指標體系的一種構想，而對于如何合理的構建出非財務指標體系卻沒有給出明確的說明。

由于相關研究的缺乏再加上非財務指標自身的特殊性，如：雖然重要但數(shù)量龐大、數(shù)據(jù)搜集方法單一收集困難、沒有統(tǒng)一的量化方法等等，導致指標選取的結果往往不夠客觀。不客觀、不科學的評價指標體系會造成業(yè)績評價的失真[11]，從而嚴重影響員工服務客戶、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的積極性?；谝陨戏治?，本研究試圖從IC管理角度對BSC體系中非財務指標的構建進行探討，建立IC與BSC相融合的非財務指標體系，以期解決如何更有效地選取、運用非財務指標的問題，從而使其與組織發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，并最終全面反映組織的價值創(chuàng)造情況。

二、智力資本管理

IC由美國經(jīng)濟學家John Keneth Gbraith于1969年首次提出[12]，隨后眾多的學者對其進行了研究。由于研究角度的不同，學者們對于IC的理解也存在較大差異，最具代表性也是最為人們所接受的是Stewart的智力資本構成理論，Stewart把IC定義為“公司中所有成員所知曉的能為企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢的事物之和”[13]。他認為IC應該包含三個方面的內(nèi)容：一是體現(xiàn)在員工的知識技能和組織的信息系統(tǒng)以及內(nèi)部的激勵體系等之中的人力資本；二是體現(xiàn)在業(yè)務流程、組織服務、規(guī)章制度、組織結構等之中的結構資本；三是體現(xiàn)在組織信譽、用戶滿意、用戶忠誠等之中的客戶資本。

現(xiàn)階段IC的最大特點在于突出技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的作用[14]，因此組織經(jīng)濟的增長更加直接地取決于對IC的投資和運作，對一些IC較高的企業(yè)，托賓系數(shù)較高，如軟件行業(yè)的托賓系數(shù)總體水平在7.0左右，而一些傳統(tǒng)行業(yè)（如：鋼鐵行業(yè)）托賓系數(shù)大多在1.0左右。IC和組織績效呈正相關讓IC管理成為組織管理的一個重要組成部分。

做好IC管理的前提是擁有一套科學方便的IC測量體系，目前在國內(nèi)外得到較為廣泛運用的IC測量模型主要有四種：斯堪迪亞導航儀模型（The Skandia Navigator）、智力資本指數(shù)模型（IC-index）、無形資產(chǎn)監(jiān)視器模型（Intangible Asset Monitor）、智力資本審計測量模型（Technology Broker）[15]。四種測量模型為組織的IC測量和管理做出了顯著的貢獻，且由于四個模型都或多或少地使用了會計核算體系提供的數(shù)據(jù)或指標，因此，測量模型都體現(xiàn)出了反映組織財務狀況的優(yōu)點，當然財務核算的靜態(tài)和滯后缺點在這些模型當中沒有得到避免[16]。

三、智力資本與BSC非財務構面融合的可行性分析

基于以上分析，筆者認為在管理中融合IC與BSC非財務構面的可行性有以下幾點：

第一，兩者內(nèi)容耦合。IC的人力資本、結構資本、客戶資本三個構成部分與BSC的顧客、內(nèi)部流程、學習與成長三個非財務層面內(nèi)容是耦合的。其中：顧客對應客戶資本、內(nèi)部流程對應結構資本、學習與成長對應人力資本。

第二，兩者互為補充。BSC是組織戰(zhàn)略落地與驅(qū)動績效的最佳工具，可以幫助組織智力資本的理念在戰(zhàn)略層面上的突出。IC可以利用測量模型對其構成進行量化分析，讓BSC非財務構面的指標選擇能與組織日常運營保持一致，從而保證BSC體系的科學可行。

第三，兩者目標一致。顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長非財務指標是組織戰(zhàn)略形成并保證其貫徹始終的原則所在和溝通手段，這些“軟性”指標體系的構建其目的是提升組織托賓系數(shù)總體水平；而IC是現(xiàn)代企業(yè)競爭的優(yōu)勢之源，其構成中的知識技能、顧客忠誠、公司的文化等等“軟”資產(chǎn)是組織托賓系數(shù)總體水平提升的前提。

因此，筆者認為將IC與BSC非財務構面融合管理，以BSC非財務構面作為IC管理的戰(zhàn)略指引，以IC作為BSC非財務構面指標選擇的準則是可行且具有一定意義的。

四、基于智力資本的角度重新審視BSC非財務構面

在進行可行性分析之后，筆者認為應該按照平衡計分卡體系的設計思路，從目標的設置、指標的選取、行動方案的設計三個環(huán)節(jié)來完成基于IC的BSC非財務指標體系的再設計。

（一）BSC非財務構面目標的設置

以戰(zhàn)略為導向是BSC的本質(zhì)特點，BSC就是通過一組具有因果聯(lián)系的目標把不同階段的戰(zhàn)略描述出來，然后一步一步落實。因此，筆者認為，非財務構面中目標的設置既要體現(xiàn)組織對IC的重視，也要注重與戰(zhàn)略相結合，確保組織既能實現(xiàn)近期戰(zhàn)略又能實現(xiàn)以智力資本為主要支撐力量的長期戰(zhàn)略。

首先，利用IC指數(shù)模型（IC-index）對組織中的IC進行測量，從IC的關鍵要素中選取主要目標，如圖1所示。

圖1 以智力資本為基礎的BSC非財務構面目標設置

其次，注意“戰(zhàn)略主導”是組織進行非財務指標體系構建中的不二法則。強調(diào)戰(zhàn)略對非財務目標的牽引作用。在不同戰(zhàn)略定位下以及同一戰(zhàn)略的不同時期要實時的對非財務指標體系的目標進行調(diào)整，具體調(diào)整思路分別為：非財務目標在不同戰(zhàn)略定位上的分配，見表1；非財務目標在不同戰(zhàn)略推進時間上的分配，見表2。

表1 不同戰(zhàn)略定位下的非財務目標體系

表2 不同戰(zhàn)略推進期間下的非財務目標體系

（二）指標的選取及指標值的確定

指標是用來衡量目標而設置的。在確定了非財務構面的目標后，指標的選取就水到渠成了。

1.顧客構面指標

根據(jù)智力資本中的客戶資本主要體現(xiàn)為組織信譽、用戶滿意、用戶忠誠等，筆者將顧客構面目標設為顧客導向（Customer Orientation）和顧客忠誠（Customer Loyalty）[17]。①顧客導向是指以分析顧客的消費能力、消費偏好、消費行為為基礎，以創(chuàng)新產(chǎn)品和營銷為手段，來動態(tài)的適應顧客的需求。它強調(diào)的是滿足顧客的需求和增加顧客的價值，所以指標設計為：滿足顧客需求的能力、維系顧客關系的能力、從顧客處獲得的需求信息、投資顧客需要的地方四個方面。②顧客忠誠是指顧客對組織的產(chǎn)品或服務的依戀感情，它主要通過顧客的情感忠誠、行為忠誠和意識忠誠表現(xiàn)出來。其中行為忠誠指顧客購買行為的連續(xù)性，是顧客忠誠表現(xiàn)的最主要方式。顧客忠誠可以通過考核企業(yè)與顧客的關系程度來計量，也可以以企業(yè)的市場份額來計算，所以該目標的指標筆者設計為：顧客滿意度、顧客投訴率、顧客流失率、市場占有率。顧客構面的目標選取及指標確定如表3所示。

表3 顧客構面的目標選取及指標確定

2.內(nèi)部流程構面指標

內(nèi)部流程指的是企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務過程中的一系列活動，它所體現(xiàn)的就是智力資本中表現(xiàn)為業(yè)務流程、組織服務等內(nèi)容的結構資本，是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，這些流程的優(yōu)化有助組織整體價值的增加。相對應內(nèi)部流程構面目標設為：創(chuàng)新流程、業(yè)務流程、售后服務流程。①創(chuàng)新流程，即制定新的生產(chǎn)方案生產(chǎn)高質(zhì)量低生產(chǎn)周期的產(chǎn)品來滿足目前和未來顧客的需求，該流程和產(chǎn)品的設計、開發(fā)費用、開發(fā)時間等相關，筆者設計了五個指標。②業(yè)務流程，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列活動的組合，管理者可以通過業(yè)務流程的改變對企業(yè)關鍵性業(yè)務進行優(yōu)化，達到：降低營運成本、提高響應客戶需求速度、最大化企業(yè)利潤的目的，這個環(huán)節(jié)筆者也設計了五個指標來衡量。③售后服務流程，是在指銷售之后提供給顧客的所有服務活動，主要包括維修服務、退換貨的處理和支付手段等，其目的是增加顧客從公司產(chǎn)品和服務中獲得價值，以保持、增加組織的客戶數(shù)量，所以筆者設計了三個指標。內(nèi)部流程構面的目標選取及指標確定如表4所示。

表4 內(nèi)部流程構面的目標選取及指標確定

3.學習與成長構面指標

組織欲達到長期財務目標不可只投資于新設備和新產(chǎn)品研發(fā)等傳統(tǒng)領域，必須投資于人力資本。人力資本體現(xiàn)在員工的知識技能和組織的信息系統(tǒng)以及內(nèi)部的激勵體系之中[18]。筆者據(jù)此將學習成長構面的目標設為：員工能力與態(tài)度，員工穩(wěn)定性，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權、個人與組織適配度四個方面，并用15項指標來對這4個目標進行詳細的描述。其中：員工滿意度指標是提高生產(chǎn)率、靈敏度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務的前提條件；員工的流失率反映了企業(yè)智力資本投資的損失，尤其是那些優(yōu)秀員工；專利數(shù)是評價員工技術和信心、創(chuàng)新、內(nèi)部過程改進以及客戶滿意程度的效果的一個綜合結果指標；員工的薪酬水平指標則是前三項指標的動因指標；所以筆者將這四項指標設為核心指標，其他11項均為基礎指標。學習與成長構面的目標選取及指標確定如表5所示。

表5 學習與成長構面的目標選取及指標確定

管理者在選取指標的時候要利用目標承接與分解的思路來拓寬指標選擇面，以限制思維的發(fā)散。指標的選擇還要注意指標結構的完善和指標數(shù)量的合理。指標結構完善要求從多個維度設計指標，根據(jù)有效衡量目標的原則對不同類型指標加以選擇和組合，保證指標的多樣化和有效性；合理的指標數(shù)量一般是指指標保持在25個左右（本文是在綜合所有性質(zhì)的組織的基礎上進行的指標選擇，所以設計的指標數(shù)量較多，共35項，組織在實際運用過程中應該根據(jù)自身特點和實際來選取適合自己的指標，而不是刻板教條地套用現(xiàn)成的衡量指標）。

組織的目標、指標確定以后，具體的目標值則需要組織根據(jù)戰(zhàn)略愿景、歷史數(shù)據(jù)和當期狀況綜合得出。目標值的設定要遵循“適度難度”的原則，適度難度是指目標值既要有挑戰(zhàn)性，又必須有可行性。當組織將目標、指標、目標值形成一套體系之后，該體系就成為組織運營的指南針。

（三）行動方案的制訂

行動方案是用來實現(xiàn)目標值的具體活動和行為規(guī)劃，作用在于落實工作任務和所需資源（人員、物資、資金）。它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。在BSC體系架構中：目標界定向度、指標描述維度、目標值說明力度，行動方案的制訂要緊緊圍繞對應的目標、指標、目標值?？偟膩碚f，行動方案包括兩類，一是信息采集方案，二是具體工作計劃。在制定與利益相關者相關的以描述戰(zhàn)略績效結果為目的的行動方案中，以信息采集方案為主。在制定說明戰(zhàn)略驅(qū)動因素以改進內(nèi)部業(yè)務流程為目的的行動方案中，以具體工作計劃為主。例如，A公司利益相關者層面的目標為“顧客忠誠”，指標為“顧客滿意度”，目標值為“85%～90%”，行動方案就以信息采集方案為主，包括“設計顧客滿意度調(diào)查問卷”、“實施顧客滿意度抽查”等。至于怎樣才能提高企業(yè)的顧客滿意度，就需要內(nèi)部業(yè)務流程的目標加以界定并通過其以具體工作計劃為主的行動方案予以落實，比如“開發(fā)新產(chǎn)品”、“加快故障回應速度”等。在行動方案制定后期，各級管理者還需針對各個行動方案制作行動方案卡，以對行動方案進行深入詳細的說明，行動方案卡中應包含的信息有：背景信息、方案概述、具體計劃以及資源配置等內(nèi)容。

五、實證分析

根據(jù)上述指標構建方法，以上海應用BSC績效管理體系的某報社為例，對其非財務構面績效指標體系進行構建。

（1）確定報社的戰(zhàn)略。報社宗旨為“市民生活晚報”，由于報紙行業(yè)的同質(zhì)性特別強，采取低成本戰(zhàn)略，通過低成本實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。根據(jù)上文分析運用低成本戰(zhàn)略，關鍵非財務目標要集中在創(chuàng)新流程、業(yè)務流程、售后服務流程。

（2）運用智力資本測量工具來測量報社的智力資本狀況，并確定實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的智力資本配備。由于報社的行業(yè)特征和數(shù)據(jù)收集困難等因素的影響，在四種智力資本測量體系中，筆者選取IC-index作為測量工具。在新的發(fā)展戰(zhàn)略的影響下，報社必須要敏銳的把握市場、及時響應讀者需求、提高報社管理的精細化、信息化和網(wǎng)絡化，選取的具體IC戰(zhàn)略是為讀者提供全面綜合的信息、新傳播技術的使用、成為學習-團隊型學習組織。

（3）根據(jù)IC戰(zhàn)略分解為對應的平衡計分卡非財務維度的具體目標、指標。各個維度的目標及指標見表6。

（4）確定目標值，擬定行動方案。具體內(nèi)容見表7。

表6 上海某報社BSC非財務構面指標體系表

表7 BSC非財務構面指標值及行動方案

六、結束語

如果說對智力資本的概念理論國內(nèi)外均已有大量深入的探討、研究的話，那么對智力資本管理問題則幾乎沒有太多的研究成果。學者和管理者們都深知智力資本管理是組織管理的一個重要組成部分，對于提高組織績效和組織自身發(fā)展都具有十分重要的意義，但對于如何管理好智力資本卻沒有一個切實可行的方法體系。本文在這個研究現(xiàn)狀背景下，用實際案例證明，將智力資本與BSC非財務構面進行整合，不僅可以提高組織的績效完成組織戰(zhàn)略的落實，同時還可以讓組織內(nèi)部的智力資本管理變成具有可操作性的、可視化的、可監(jiān)控的一系列目標、指標、目標值和行動方案。最為重要的是解決了BSC先前的非財務指標體系難以建立的難題，從另一個方面證實了平衡計分卡是在實踐中不斷演變的、集大成的、先進的管理工具。且通過上文對智力資本的分析及實證研究，發(fā)現(xiàn)智力資本通過人力資本進入結構資本，接著進入顧客資本，最終反應在價值創(chuàng)造上，這之間的串聯(lián)與平衡計分卡的因果鏈架構也是不謀而合。BSC的非財務層面與智力資本不論是在概念上還是在架構上都是可以整合，但在實際操作過程中可能還會遇到一些難題，如：多個指標之間的權衡問題，多指標的信息過載問題等等，筆者認為這些問題將是未來學者們應該研究的重點所在。

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