□王燕子 肖 菲

從20世紀(jì)50年代到21世紀(jì)初期，培訓(xùn)和績(jī)效改進(jìn)已經(jīng)在許多組織中成為了主要的職能部門。因此，為培訓(xùn)提供資源的利益相關(guān)者越來越關(guān)注培訓(xùn)的效果，即越來越關(guān)心培訓(xùn)投入對(duì)組織產(chǎn)生怎樣的影響。這種關(guān)注來源于兩方面的因素：在私營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)，全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和投資者越來越對(duì)培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而合理支配培訓(xùn)投入；在公共領(lǐng)域，政府部門也面臨同樣的壓力，要求限制預(yù)算、合理支出以及從支出中取得更大的培訓(xùn)效果。為此，實(shí)踐界的需求在理論界掀起了研究高潮，在過去的幾十年里，培訓(xùn)評(píng)估模型經(jīng)歷了多元化的發(fā)展階段，從基于實(shí)踐導(dǎo)向的非理論階段向流程驅(qū)動(dòng)的實(shí)踐階段，直到當(dāng)前以研究為導(dǎo)向，實(shí)踐為基礎(chǔ)的綜合方法階段。

一、培訓(xùn)評(píng)估模型發(fā)展縱覽

（一）基于實(shí)踐導(dǎo)向的非理論階段的培訓(xùn)評(píng)估模型勾勒

20世紀(jì)50年代開始，面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大眾媒介和商業(yè)領(lǐng)袖們都在討論提高生產(chǎn)率的必要性。同時(shí)，許多研究結(jié)果表明人力資源實(shí)踐對(duì)于組織產(chǎn)出具有十分顯著的作用。培訓(xùn)方面的文獻(xiàn)資料顯示，評(píng)估是培訓(xùn)的一個(gè)必需的部分，它能夠幫助組織提高產(chǎn)出。有許多關(guān)于有效評(píng)估的案例研究，即使是被認(rèn)為評(píng)估中最難的對(duì)資金回報(bào)率的評(píng)估，也都充分表明了評(píng)估是十分可行的。為此，大約從1950年至1987年，人力資源開發(fā)從業(yè)人員開始培訓(xùn)評(píng)估開始了無意識(shí)的、理解性的和努力性的探究。在該階段，培訓(xùn)評(píng)估模型主要以柯克帕特里克（Donald L.Kirkpatrick）模型四級(jí)評(píng)估模型（如圖1）為主流。

圖1 柯克帕特里克四級(jí)評(píng)估模型[1]

柯克帕特里克模型的四層次是指反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果層面。在過去的幾十年里，該模型在培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域一直占主導(dǎo)地位，它的一個(gè)偉大貢獻(xiàn)就是把評(píng)估類型分成四個(gè)層次，為培訓(xùn)評(píng)估溝通創(chuàng)造了方便的語言，從而推廣了培訓(xùn)評(píng)估的理念。此外，四層次框架的重要性還在于它對(duì)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估時(shí)應(yīng)審查和評(píng)價(jià)哪些方面進(jìn)行了有效回應(yīng)。根據(jù)四層次框架的規(guī)定，問題的答案是反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié) 果。然而，該模型在在實(shí)踐中還主要集中于前兩個(gè)層次，或只是培訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)人員的反應(yīng)，學(xué)習(xí)層次的簡(jiǎn)單評(píng)估，包括培訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)實(shí)施方面的評(píng)估及對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容的評(píng)估等，而對(duì)于行為的改變及預(yù)期結(jié)果的評(píng)估并沒有深入。雖然，柯氏模型在當(dāng)時(shí)培訓(xùn)實(shí)踐領(lǐng)域影響深遠(yuǎn)，導(dǎo)致這一階段關(guān)于培訓(xùn)評(píng)估的文獻(xiàn)中幾乎沒有理論研究。

（二）基于流程驅(qū)動(dòng)的培訓(xùn)評(píng)估模型勾勒

雖然柯克帕特里克四層次模型在培訓(xùn)領(lǐng)域影響深遠(yuǎn)，但是由于自身缺陷，一直以來培訓(xùn)評(píng)估的水平都比較低，特別是在更高的第三和第四層級(jí)，這便引發(fā)了一些問題，包括對(duì)培訓(xùn)評(píng)估研究狀況的質(zhì)疑，以及對(duì)當(dāng)前使用的模型是否能夠幫助培訓(xùn)者完成更高水平的項(xiàng)目評(píng)估的疑問。因此，從20世紀(jì)90年代初期到21世紀(jì)初，培訓(xùn)領(lǐng)域掀起了培訓(xùn)評(píng)估模型的流程再造。在該階段，許多研究者致力于改善培訓(xùn)評(píng)估模型的流程，其中最為著名的就是杰克·菲利普斯（Jack J.Phillips）的投資回報(bào)率模型（Return on Investment，簡(jiǎn)稱 ROI）。菲利普斯在柯克帕特里克的四層次框架的基礎(chǔ)上增加了第五層次評(píng)價(jià)——投資回報(bào)率，從而為人力資源開發(fā)從業(yè)者提供了運(yùn)行流程（如圖2）來獲取并得到每期的投資回報(bào)率。

圖2 ROI評(píng)估模型[2]

在此基礎(chǔ)上，菲利普斯確定了ROI的計(jì)算公式：

ROI=（總效益-總成本）/總成本× 100%

這一階段，還有許多研究者構(gòu)建了培訓(xùn)評(píng)估模型，例如，巴肯與伯恩斯坦的ROI模型。該階段模型通過廣泛重視投資回報(bào)率績(jī)效而做出的貢獻(xiàn)是增加了實(shí)用管理和人力資源開發(fā)從業(yè)者對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的重要性認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了人力資源開發(fā)投資的重要性。然而，受研究界詬病的是，由于ROI過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)回報(bào)率，而忽視了許多隱性的回報(bào)，從而被后來的研究者及從業(yè)者所批判。

（三）基于實(shí)踐導(dǎo)向的綜合性階段的培訓(xùn)評(píng)估模型勾勒

亞洲金融危機(jī)的影響引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)衰退，在當(dāng)時(shí)導(dǎo)致了組織中人力資源開發(fā)預(yù)算的縮緊，無形當(dāng)中也給當(dāng)時(shí)的培訓(xùn)評(píng)估帶來更大壓力。過去的經(jīng)驗(yàn)、分類計(jì)劃或傳統(tǒng)的投資回報(bào)率的計(jì)算和業(yè)務(wù)流程已經(jīng)不能充分有效地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。因此，以研究為導(dǎo)向、實(shí)踐為基礎(chǔ)型的培訓(xùn)評(píng)估模型在此背景下孕育而生。

1.Elwood F.Holton.III的修正模型。Holton(1996)尖銳的批評(píng)了柯克帕特里克四級(jí)評(píng)估模型，并建議職業(yè)培訓(xùn)的評(píng)估模型應(yīng)該具備更綜合的框架，從而診斷和理解培訓(xùn)當(dāng)中干預(yù)變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系。然而，Holton(2005)吸收和借鑒了四級(jí)評(píng)估模型的成果，在此基礎(chǔ)上提出了以學(xué)習(xí)、個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效為假設(shè)結(jié)果，并構(gòu)建了自己的評(píng)價(jià)模型。伴隨著實(shí)踐的發(fā)展和研究的進(jìn)一步拓展，Holton在對(duì)原有模型運(yùn)用實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行了修正（如圖 3）。

圖3 Elwood F.Holton,III的修正模型[3]

從修正的模型可以看出，Holton在對(duì)柯氏評(píng)估模型批判和自己模型修正的基礎(chǔ)上，他把培訓(xùn)評(píng)估的變量分為三大類：一是學(xué)習(xí)的影響因素，主要包括個(gè)體學(xué)習(xí)者特征、工作態(tài)度和培訓(xùn)偏好；二是個(gè)體績(jī)效的影響因素，主要包括學(xué)習(xí)遷移的研究和通 過學(xué)習(xí)提升工作的動(dòng)機(jī)；三是組織績(jī)效要素。Holton的修正模型有效地把培訓(xùn)環(huán)境、個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效要素有效地結(jié)合起來，從而把培訓(xùn)評(píng)估模型上升到一個(gè)新的水平，但是，因?yàn)闇y(cè)量模型中各構(gòu)成要素的工具的缺失，例如，組織績(jī)效影響要素?zé)o法清晰界定，從而導(dǎo)致對(duì)霍爾頓的培訓(xùn)評(píng)估模型進(jìn)行全面測(cè)試是不可能的。

2.Spitzer的學(xué)習(xí)效果評(píng)估模型。Spitzer分析了當(dāng)前培訓(xùn)評(píng)估模型中存在的問題：（1）當(dāng)前的培訓(xùn)評(píng)估模型過分的強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的價(jià)值而不是提升它；（2）學(xué)習(xí)評(píng)估往往是回顧性的，缺乏前瞻性價(jià)值；（3）關(guān)于學(xué)習(xí)效果的構(gòu)成要素較為混亂；（4）培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估要素較為勉強(qiáng)；（5）陷入了低期望值的惡性循環(huán)；（6）培訓(xùn)邏輯優(yōu)先于業(yè)務(wù)邏輯；（7）無法確定有價(jià)值的組織績(jī)效評(píng)估要素。為此，Spitzer構(gòu)架了 LEM（Learning Effectiveness Measurement）評(píng)估模型，基于組織需求設(shè)計(jì)和實(shí)踐運(yùn)用的，其目的是為了削弱當(dāng)前評(píng)估模型的缺點(diǎn)，并在IBM和IBM客戶當(dāng)中得到廣泛應(yīng)用。如圖4，LEM模型主要分為五個(gè)階段：（1）預(yù)測(cè)測(cè)量；（2）形成性測(cè)量；（3）基礎(chǔ)測(cè)量；（4）過程測(cè)量；（5）回顧測(cè)量。 LEM 的真正的優(yōu)勢(shì)在于它的推動(dòng)學(xué)習(xí)，行動(dòng)，和商業(yè)績(jī)效的能力，LEM把重點(diǎn)放在“推動(dòng)效應(yīng)”，因而把學(xué)習(xí)與商業(yè)績(jī)效更好的聯(lián)系起來，LEM不僅僅是一個(gè)方便的學(xué)習(xí)評(píng)估工具，也能評(píng)估事實(shí)上的學(xué)習(xí)效果，評(píng)價(jià)是否得到了績(jī)效或得到的績(jī)效的程度是怎樣的等等。當(dāng)前，LEM評(píng)估模型已經(jīng)被作為一個(gè)實(shí)踐性的，以結(jié)果為導(dǎo)向的職業(yè)培訓(xùn)的評(píng)估方式在各種組織中逐漸運(yùn)用開來。

圖4 LEM評(píng)估模型[4]

3.關(guān)鍵成果技術(shù)評(píng)估模型。關(guān)鍵成果技術(shù)(Critical outcome technique，簡(jiǎn)稱COT)是一個(gè)實(shí)用性的評(píng)估體系，可應(yīng)用于業(yè)績(jī)改善或各類培訓(xùn)過項(xiàng)目中。該評(píng)估模型可以評(píng)估各種組織的培訓(xùn)成果，這樣決策者就可以評(píng)估培訓(xùn)效果或其他的組織干預(yù)措施。關(guān)鍵成果技術(shù)可以被界定為組織、過程或個(gè)體層次的業(yè)務(wù)成果，以及金融體系中的經(jīng)濟(jì)收益。作為該模型的主要發(fā)起者，Mattson如圖5所示，COT模型包含五個(gè)步驟：（1）確定（事后）項(xiàng)目最初預(yù)期的成果；（2）從項(xiàng)目參與者那里收集數(shù)據(jù)；（3）通過一種資源而不是從參與者這里驗(yàn)證信息；（4）確定每一個(gè)成果的價(jià)值（5）為關(guān)鍵利益相關(guān)者提供一個(gè)簡(jiǎn)要的成果評(píng)估報(bào)告。

圖5 COT培訓(xùn)評(píng)估模型[5]

二、國(guó)際培訓(xùn)評(píng)估模型演變的歸因

在人力資源開發(fā)研究領(lǐng)域，圍繞培訓(xùn)評(píng)估模型的研究已經(jīng)有60多年的歷史，從基于實(shí)踐導(dǎo)向的非理論階段向流程驅(qū)動(dòng)的實(shí)踐階段，直到當(dāng)前以研究為導(dǎo)向，實(shí)踐為基礎(chǔ)的綜合方法階段。培訓(xùn)評(píng)估模型的演變?cè)谀撤N程度上是人力資源開發(fā)范式演繹的結(jié)果，也是理性假設(shè)支撐的必然。

（一）人力資源開發(fā)范式的演繹

在人力資源開發(fā)領(lǐng)域內(nèi)，關(guān)于人力資源開發(fā)范式的演繹經(jīng)歷了從學(xué)習(xí)范式向績(jī)效范式，最后到整合性范式轉(zhuǎn)變關(guān)于學(xué)習(xí)范式。這種范式的轉(zhuǎn)向也對(duì)培訓(xùn)評(píng)估模型發(fā)展具有重要的影響。

沃金斯指出，人力資源開發(fā)的目的是提升個(gè)體的能力，幫助群體克服學(xué)習(xí)的障礙，以及組織創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的文化。約翰·巴雷和韋恩·佩斯（John A Barrie&Wayne R.Pace）指出，學(xué)習(xí)范式相對(duì)于績(jī)效范式在概念內(nèi)涵和外延上具有更加廣泛的意義。學(xué)習(xí)者的能力績(jī)效觀否認(rèn)了人的固有能動(dòng)性和自主性，有關(guān)培訓(xùn)的負(fù)面影響都來自于績(jī)效范式。邁克爾·貝雷馬 (Micahel Bierema)主張人力資源開發(fā)需要重新關(guān)注個(gè)人的發(fā)展，如果僅僅用生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)發(fā)展，它只能是一種機(jī)械主義思想的集中體現(xiàn)。雖然，柯克帕特里的四級(jí)評(píng)估模型包括績(jī)效層 級(jí)，但是更多的局限于反應(yīng)和學(xué)習(xí)層面，關(guān)注的是學(xué)習(xí)的成果。因此，柯克帕特里克的四級(jí)模型可以看作為學(xué)習(xí)范式影響的產(chǎn)物。然而，許多人力資源開發(fā)領(lǐng)域的專家批判了柯氏的四級(jí)模型的不足，即無法通過績(jī)效來衡量培訓(xùn)效益。績(jī)效觀則對(duì)培訓(xùn)評(píng)估模型具有重要的影響。杰基·阿諾德(Jacki Arnold)認(rèn)為，人力資源開發(fā)的目的是提升一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效，存在于該系統(tǒng)中并由該系統(tǒng)的資源所組成。貝茨·格里菲斯和·雷德曼 （Bates Grieves&Case Redman）則強(qiáng)調(diào)，人力資源開發(fā)只能充當(dāng)組織使命和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的促進(jìn)者角色。根據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，人力資源開發(fā)是以知識(shí)為核心的，按照員工的能力和特長(zhǎng)調(diào)整目標(biāo)的組織戰(zhàn)略者，為績(jī)效提升服務(wù)。在績(jī)效范式的指導(dǎo)下，培訓(xùn)評(píng)估模型越來越關(guān)注投資回報(bào)率的問題，菲利普斯的ROI模型就是對(duì)績(jī)效范式的有效詮釋?！霸谌肆Y源開發(fā)領(lǐng)域，學(xué)習(xí)范式與績(jī)效范式存在長(zhǎng)期爭(zhēng)論，但是進(jìn)入21世紀(jì)，兩大范式具有逐漸融合的趨勢(shì)”[6]。他們?cè)谀承┯^點(diǎn)上達(dá)成了一致：學(xué)習(xí)和發(fā)展是個(gè)人成長(zhǎng)的途徑，組織可以通過學(xué)習(xí)和發(fā)展活動(dòng)而得以提升，學(xué)習(xí)與績(jī)效之間是密不可分的。在這種范式引導(dǎo)下，培訓(xùn)評(píng)估模型也開始發(fā)生了改變。雖然，第三階段的評(píng)估模型或方式盡管各有特點(diǎn)，但我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)：無論是通過把評(píng)估的流程置于組織或行動(dòng)的體系中，還是通過探索高于干預(yù)措施本身而進(jìn)行創(chuàng)新的評(píng)估方式，他們都期望從一個(gè)整體的角度來看待人力資源開發(fā)領(lǐng)域中的評(píng)估，培訓(xùn)評(píng)估既要對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行有效評(píng)估，也要對(duì)績(jī)效進(jìn)行合理的衡量，還要照顧利益相關(guān)者的回報(bào)。

（二）培訓(xùn)模型理性假設(shè)的支撐

從根本上說，所有的培訓(xùn)評(píng)估模型和過程都將決策作為它們最核心的成果。因?yàn)榕嘤?xùn)評(píng)估方法論來源于教育學(xué)，而不是組織科學(xué)，因此人力資源開發(fā)領(lǐng)域不習(xí)慣將這些培訓(xùn)評(píng)估方法作為決策模型。然而，當(dāng)在組織或機(jī)構(gòu)的范圍內(nèi)使用時(shí)，培訓(xùn)評(píng)估的首要目的是提供更好的有關(guān)培訓(xùn)投資價(jià)值的決策。通常情況下，對(duì)決策理論方面的文獻(xiàn)和研究一般都從三個(gè)方面進(jìn)行討論：常規(guī)的（或慣例的）、行為的，或者是自然的（描述性的）。常規(guī)或者說是慣例的決策理論代表的是決策過程的理想主義模型，它認(rèn)為決策者能夠作出最佳的決定。通常來講，常規(guī)理論假設(shè)決策制定者們都在探索什么樣的回報(bào)對(duì)于他們自己或者組織來說是最佳的（收益最大化或者是損耗最小化）。行為決策理論同樣使用常規(guī)決策模型，只是使用的方式有所區(qū)別。行為決策研究的最關(guān)注的問題是決策制定者的實(shí)踐與常規(guī)模型的要求有多接近。因此，他們研究類似于理想主義模型的決策行為。為制定決策提供方法，他們更傾向于關(guān)注個(gè)人如何對(duì)信息進(jìn)行處理的問題：個(gè)體決策制定者及組織的行為表現(xiàn)。同時(shí)，行為決策理論還關(guān)注主觀概率和效率。還有另一種類型，自然決策理論，完全側(cè)重于觀察決策制定者實(shí)際上做了些什么，而不是理論上他們應(yīng)該要做些什么。

從培訓(xùn)評(píng)估模型發(fā)展來看，其代表了三種不同的決策假設(shè)。第一階段評(píng)估模型可以看作是理性經(jīng)濟(jì)評(píng)估模型的代表。雖然，柯氏模型的第四層級(jí)并沒有清楚地包含經(jīng)濟(jì)分析，但是卻明確地指出必須對(duì)組織產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估以估計(jì)干預(yù)的價(jià)值。第二階段的評(píng)估模型則可以看作為有限理性評(píng)估模型的代表。培訓(xùn)評(píng)估中的有限理性評(píng)估模型的一個(gè)主要的方向是指標(biāo)的使用，它提供了啟發(fā)式方法和組織中培訓(xùn)效力的替代指數(shù)，比如說將培訓(xùn)作為一定比例的報(bào)酬。Fitz-enz(2000),Phillips,Stone,和 Phillips(2001),Holton和Naquin(2000),Edvinsson和Malone(1997),Becker,Huselid和Ulrich(2001)是致力于平衡積分卡的指標(biāo)體系，構(gòu)建培訓(xùn)評(píng)估模型中的各個(gè)要素。自然評(píng)估模型在培訓(xùn)領(lǐng)域主要體現(xiàn)在第三階段，例如，Masson在2001年提出的COT模型。正如Preskill所說，這個(gè)模型基于這樣一個(gè)信念：“當(dāng)評(píng)估使用協(xié)作的、共享的，并以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法時(shí)，評(píng)估是最有效的”。她進(jìn)一步指出EILO模型具有一些與眾不同的特點(diǎn)：“（1）評(píng)估必須是持續(xù)的、反思的，并根植于組織的實(shí)踐；（2）評(píng)估者應(yīng)該與利益相關(guān)者一起工作，以將他們的學(xué)習(xí)應(yīng)用于評(píng)估的過程和結(jié)果中；（3）從評(píng)估過程中獲得學(xué)習(xí)是一個(gè)重要的目標(biāo)；（4）EILO確認(rèn)了評(píng)估發(fā)生在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，并且受到組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的影響”[7]。

三、培訓(xùn)評(píng)估模型發(fā)展的挑戰(zhàn)

雖然，在60多年間的發(fā)展過程中，培訓(xùn)評(píng)估模型獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但是挑正如斯旺森（Swanson）所言，我們探尋培訓(xùn)評(píng)估的道路依然長(zhǎng)遠(yuǎn)，其 主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

挑戰(zhàn)1：培訓(xùn)評(píng)估理論建設(shè)依然任務(wù)艱巨。由于培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)用性，在以往的發(fā)展歷程中，其實(shí)踐性及流程驅(qū)動(dòng)性占了較大的比例，理論建設(shè)相對(duì)缺乏。迄今，在第三階段開始，我們已看到極少數(shù)理論貢獻(xiàn)，Greg G Wang認(rèn)為，處理反復(fù)出現(xiàn)的培訓(xùn)評(píng)估問題，理論建設(shè)是必不可少的，以下摘自Lynham（2000年）的引文體現(xiàn)了理論建設(shè)的必要性：“理論建設(shè)的研究可以幫助人力資源開發(fā)專業(yè)適應(yīng)人力資源開發(fā)的理論的要求，提供一個(gè)了解在HRD實(shí)踐方面長(zhǎng)期存在的問題的手段，其中許多問題是可以通過理論來解決的，并且為減少基于不完整的理論支持上的事故率提供理論和方法”[8]。培訓(xùn)評(píng)估模型的理論建設(shè)在最近幾年作為一個(gè)整體已取得重要進(jìn)展。但是，培訓(xùn)評(píng)估作為子領(lǐng)域已經(jīng)落后了。事實(shí)上，在過去的60年，由于缺乏理論建設(shè)，或非理論的發(fā)展，相對(duì)于其他的人力資源開發(fā)領(lǐng)域，培訓(xùn)評(píng)估的發(fā)展一直處于停滯?，F(xiàn)在是改變這種狀況的時(shí)候了。培訓(xùn)評(píng)估的理論建設(shè)將在很大程度上決定人力資源開發(fā)作為一門學(xué)科和一個(gè)研究領(lǐng)域可行性，因?yàn)樵谌肆Y源開發(fā)領(lǐng)域，培訓(xùn)評(píng)估是評(píng)估預(yù)期價(jià)值的關(guān)鍵，而培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域的進(jìn)一步的突破將取決于成功的理論建設(shè)和理論建設(shè)的研究。

挑戰(zhàn)2：培訓(xùn)評(píng)估觀念樹立依然任重道遠(yuǎn)。在人力資源開發(fā)實(shí)踐領(lǐng)域，許多人并不具備培訓(xùn)評(píng)估的素質(zhì)，當(dāng)提到組織培訓(xùn)對(duì)投資的評(píng)估時(shí)，只有很少的培訓(xùn)專業(yè)人士評(píng)估他們自己的項(xiàng)目，由此顯出的一個(gè)事實(shí)就是在關(guān)鍵的組織項(xiàng)目和進(jìn)程中，培訓(xùn)評(píng)估并沒有得到很好的實(shí)施，要想推動(dòng)該領(lǐng)域的發(fā)展，必須要考慮到這一點(diǎn)。所以，斯旺森提出，與其說培訓(xùn)評(píng)估是一個(gè)有目的性的進(jìn)程，不如說是一種觀念。他認(rèn)為，這需要具備培訓(xùn)觀念的少數(shù)專家在評(píng)估的實(shí)踐領(lǐng)域予以普及，此外，還需要給組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者提供這方面的建議，使他們認(rèn)識(shí)到本組織中的人力資源管理者對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的觀念的改變。斯旺森為此提供了兩個(gè)基本的策略：“如果一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中沒有既定的系統(tǒng)評(píng)估，該項(xiàng)目就不能得到批準(zhǔn)；如果評(píng)估沒有得到實(shí)施或沒有評(píng)估結(jié)果報(bào)告，該項(xiàng)目同樣也不應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行”[9]。同樣，Dean R Spitzer認(rèn)為，對(duì)于培訓(xùn)評(píng)估的未來發(fā)展來說，具備培訓(xùn)評(píng)估的觀念（比如主動(dòng)性，參與性等）比具體的技術(shù)問題要重要的多。

伴隨著培訓(xùn)實(shí)踐的發(fā)展，培訓(xùn)評(píng)估模型由于自身的或外在的原因，在實(shí)施中都有不可忽視的局限性。即使如此，我們以為，培訓(xùn)評(píng)估模型的發(fā)展應(yīng)該關(guān)注其有效性，而不是其局限性。特別是伴隨著實(shí)踐的發(fā)展，作為人力資源開發(fā)專業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐者和研究者要進(jìn)一步關(guān)注該分支領(lǐng)域，在健全的理論基礎(chǔ)上發(fā)展可替代的、科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估模式和工具，從而實(shí)施高效的評(píng)估，提高組織培訓(xùn)的效益。

[1]Kirkpatrick,D(2008).Evaluating training programs：The four levels(3rd)[M].Berrett－Koehler Publishers,Inc.30.

[2]Jack J.Phillips(2003).Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs(2rd)[M].Elsevier Science,32.

[3]Holton,E.F.,III.(2005).Holton’s evaluation model：New evidence and construct elaborations[J].Advances in Developing Human Resources,7(01)：51.

[4]Dean R.Spitzer （2005）.Learning effectiveness：A new approach for measuring and managing learning to achieve business results[J].Advances in Developing Human Resources,60.

[5]Brent W.Mattson(2005).Using the critical outcome technique to demonstrate financial and organizational performance results[J].Advances in Developing Human Resources,104.

[6]Swanson，R.A.Holton,E.F.,III.(1997)Human Resource Development Research Handbook：Linking Research and Practice[M].San Francisco：Berrett－Koehler,45.

[7]Russ－Eft,D.,&Preskill,H.(2005).In search of the holy grail：Return on investment evaluation in human resource development[J].Advances in Developing Human Resources,7(01)：71－85.

[8]Lynham,S.A.(2000).Theory building in the human resource development profession.Human Resource Development Quarterly,11(02)：159－178.

[9]Swanson,R.A. (2005).Evaluation,a state of mind.Advances in Developing Human Resources，7(01)：16－21.