特勞特

什么是競爭的本質(zhì)？

很多人認(rèn)為，競爭的本質(zhì)是好產(chǎn)品，好的網(wǎng)絡(luò)渠道，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，或是足夠的資金。但事實(shí)上，這些都不是競爭的本質(zhì)。為什么？我們來看一看汽車行業(yè)。

如果給大家6個(gè)選擇：奔馳、寶馬、沃爾沃、奧迪、雷克薩斯、英菲尼迪，你會選擇哪一個(gè)？寶馬——適合乘坐的車，奔馳——享受，沃爾沃——安全。可以看出，品牌已經(jīng)給消費(fèi)者留下了一些印記，這些印記就是定位，而不是我們通常所指的產(chǎn)業(yè)價(jià)值或是市場價(jià)值的定位。

沃爾沃給消費(fèi)者留下的認(rèn)知就是最安全，但事實(shí)并非如此。談到安全系數(shù)，會有各種各樣的測試標(biāo)準(zhǔn)。比如，每年美國政府會根據(jù)乘客的頭部和胸部的受傷系數(shù)，進(jìn)行測試標(biāo)準(zhǔn)的公布，從2010年的撞擊數(shù)據(jù)來看，沃爾沃的安全排名連前十都沒有進(jìn)入。

從這個(gè)例子可以看出，商業(yè)的競爭本質(zhì)中，認(rèn)知比產(chǎn)品更重要。所以說很多品牌的潛力還沒有發(fā)揮出來，主要原因是，大家都在重視產(chǎn)品。我們都在嘗試把產(chǎn)品做好，讓產(chǎn)品的技術(shù)含量更高，能夠解決顧客越來越多的問題。

產(chǎn)品很重要，但我們應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的最低標(biāo)準(zhǔn)，還有另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——如何讓顧客認(rèn)同品牌。把產(chǎn)品做好和讓顧客認(rèn)同，這并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。

可口可樂的七戰(zhàn)七敗

作為全球飲料行業(yè)的巨頭，可口可樂不缺人才，銷售網(wǎng)點(diǎn)很強(qiáng)大，資金雄厚，研發(fā)、管理等都是無可挑剔的。但大家可能不知道的是，可口可樂曾在中國進(jìn)軍茶飲料市場，并慘遭七戰(zhàn)七敗。

讓我們看一下這個(gè)“戰(zhàn)敗史”：1998年9月推出“天與地”茶飲料；2000年推出“嵐風(fēng)”日式女性蜂蜜茶飲；2002年推出“陽光”果茶，聯(lián)合雀巢推出“雀巢冰爽茶”；2004推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”；2008年7月，推出“原葉”綠茶和紅茶品牌。

可口可樂一直沒有放棄在茶飲料上的投入，但很可惜這幾年都失敗了。去年，它又推出“爽健美”茶飲料品牌，但從目前的情況來看，這個(gè)品牌應(yīng)該也不會成功。

即使是全球飲料業(yè)的巨頭，當(dāng)它沒有掌握競爭的本質(zhì)，沒有觸動消費(fèi)者的認(rèn)知時(shí)，也會遭遇失敗。

百事可樂的“三起三落”與“一戰(zhàn)成名”

百事可樂的死對頭是可口可樂。

可口可樂誕生于1886年，12年后，1898年百事可樂誕生，但生存得很慘。1923年，百事可樂宣布破產(chǎn)。1931年，百事可樂被收購。1932年，百事可樂以五萬美元待售，還被可口可樂拒絕了。

二戰(zhàn)后，可口可樂占據(jù)市場份額70%，而百事可樂幾乎被人遺忘，淪為“低下階層飲品”、“黑人飲品”。

百事可樂當(dāng)時(shí)的問題在于，定位不清晰。因此在產(chǎn)品、價(jià)格、包裝、分銷、目標(biāo)顧客、廣告代言、推廣場所、公關(guān)等各方面都無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

這么一個(gè)品牌，如何實(shí)現(xiàn)重新騰飛？百事可樂沒有靠產(chǎn)品、科技，也沒有靠團(tuán)隊(duì)和資金，而是開始研究如何讓顧客覺得品牌好。接下來，百事可樂分了幾步走。

第一步，確定對手的位置。定位不清晰的一個(gè)重要原因是，沒有鎖定對手。什么叫定位？定位是先鎖定對手的位置，然后再決定你的位置。

第二步，建立相對優(yōu)勢的位置。作為可樂的發(fā)明者，可口可樂的定位是正宗的可樂。正宗意味著傳統(tǒng)，于是百事可樂將自己定位為年輕時(shí)尚，主打“年輕人的選擇”。

第三步，圍繞認(rèn)知優(yōu)勢展開運(yùn)營。

自1961年開始推廣“年輕人的選擇”后，百事可樂取得了巨大的成功。1985年，百事可樂美國本土銷量超過可口可樂；2005年，百事可樂市值984億美元，超過可口可樂；2012年，百事可樂市值1292億美元，營業(yè)收入655億美元，凈利潤62億美元。

認(rèn)知帶來的五重優(yōu)勢

第一重優(yōu)勢：屏蔽效應(yīng)。

一旦你的品牌被消費(fèi)者感知，在顧客大腦中留下的印象就是屏蔽對手。贏得消費(fèi)者首選，這就做到了《孫子兵法》的最高境界，不戰(zhàn)而屈人之兵。

現(xiàn)在往往是少數(shù)幾個(gè)品牌蠶食了絕大多數(shù)市場份額，其他的幾千個(gè)幾萬個(gè)品牌在瓜分剩余的市場。很多中國品牌由于不知道品牌的力量是源于消費(fèi)者的認(rèn)知，產(chǎn)生了很多問題，在國外非常吃虧。比如中國的機(jī)電行業(yè)生產(chǎn)了全球70%的產(chǎn)品，但是由于品牌認(rèn)知度不夠，只占了全球市場銷售額的10%，只拿了全球機(jī)電行業(yè)凈利潤的1%。

第二重優(yōu)勢：認(rèn)同優(yōu)勢。

當(dāng)顧客認(rèn)同品牌時(shí)，品牌在產(chǎn)品、質(zhì)量方面可以獲得顧客更高的認(rèn)可，因?yàn)橥M(fèi)者對于產(chǎn)品的質(zhì)量并沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和鑒別力。

第三重優(yōu)勢：溢價(jià)優(yōu)勢。

當(dāng)品牌有更多銷量時(shí)，就有更多的銷售額，這時(shí)可以去雇用更好的人才，使用更好的原材料，打更好的廣告，從而導(dǎo)向經(jīng)營的良性循環(huán)。這個(gè)良性循環(huán)的開端是什么？保證產(chǎn)品質(zhì)量只是基礎(chǔ)條件，我們首先要做的，就是如何讓顧客認(rèn)同。

第四重優(yōu)勢：渠道優(yōu)勢。

當(dāng)品牌知名度不高、不被消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，往往無法進(jìn)入較好的渠道開店。而大品牌去爭渠道時(shí)，卻可以掌握渠道的主動權(quán)，所花的成本也很低。

曾經(jīng)聽正大廣場的總經(jīng)理講過一次招商的經(jīng)歷。有一年正大廣場想招ZARA入駐，ZARA卻表示還沒有開店的計(jì)劃。于是總經(jīng)理答應(yīng)給ZARA最好的鋪面，并免三年房租。當(dāng)ZARA回應(yīng)再考慮時(shí)，總經(jīng)理又免了它三個(gè)月的水電費(fèi)。為什么會給ZARA這么優(yōu)厚的條件？因?yàn)樗@了消費(fèi)者的心。

相反，品牌認(rèn)知度不高時(shí)，既要給渠道很高的費(fèi)用，又要給顧客很多讓利，所以只能賺到微薄的利潤。

第五重優(yōu)勢：資源優(yōu)勢。

當(dāng)品牌贏得消費(fèi)者的心時(shí)，它會更容易獲得政府、媒體、人才等優(yōu)勢資源。

如果品牌沒有獲得消費(fèi)者的認(rèn)知，只是埋頭苦干，重視研發(fā)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，卻不去關(guān)心消費(fèi)者，這種品牌怎么努力都會很費(fèi)勁。