陳紅艷

摘 要 EPC總承包模式是當前國內工程項目中一種被廣泛應用的承包模式。本文以新疆中泰化學股份有限公司（簡稱股份公司）的EPC總承包項目為例，介紹了EPC總承包管理模式，闡述了項目實施背景、項目模式選擇、合同策略籌劃及管理定位等，同時指出其優(yōu)缺點和改進思路。

關鍵詞 EPC總承包 管理模式 應用

工程項目內在的臨時性和獨特性等特點，決定了項目管理不能照抄照搬，只能借鑒引用。EPC總承包模式是指設計、采購、施工（Engineering，Procurement and Construction，簡稱EPC）有機結合，并對建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件、并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。股份公司在借鑒國外先進成熟的EPC總承包管理方法的基礎上，結合本項目的實際情況，嘗試地選擇了以“固定酬金+節(jié)余分成”合同策略為核心、具有股份公司特色的“PMT+EPC”總承包模式。

一、項目實施背景分析

1.法律與政策背景分析。工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，項目規(guī)模越大，投資額越大，政策與法律的研究就要越深。我國現行的《建筑法》第二十四條規(guī)定，在法律層面上為EPC承包模式的推行提供具體依據。 2005年5月，建設部以國家標準正式頒發(fā)《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，在政策上大力支持EPC總承包模式。股份公司位于新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊，可享受國家發(fā)展新疆建設的稅收優(yōu)惠政策，但前提是項目建設在程序上要合法合規(guī)。2010年9月12日自治區(qū)發(fā)改委正式備案，為籌劃項目模式和合同策略奠定了基礎。

2.國內外工程公司現狀分析。要選擇適合實際情況的EPC總承包模式，必須分析國內外工程公司的現狀。目前，國際上具備EPC總承包實力的知名大型工程管理公司經過多年的鍛煉，管理已經比較規(guī)范，但合同價格普遍過高，限制了其在國內的應用。國內工程公司的報價相對較低，但是他們大多都是從設計院轉型而成的，設計專業(yè)是國內工程公司的強項，相比來講采購和施工環(huán)節(jié)的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開車運行的管理經驗，不宜采用EPC/交鑰匙的項目管理模式。同時，部分國內工程公司的經濟實力有限，對于市場價格大幅上漲等因素帶來的經濟風險實際上是無力承擔的。

3.股份公司的現狀分析。股份公司是一家地方國有的大型化工企業(yè)，工程項目的行政管理力度不大，必須依靠法律和合同來管理，具有良好的實施EPC總承包的環(huán)境。公司從1993年至2010年期間，陸續(xù)完成約50億元的新（改、擴）建項目投資，鍛煉一批從事項目管理的人員和設備材料采購人員，可以充分利用現有的人力資源組建PMT作為項目管理層，而不需要外請工程管理公司作PMT。作為地處西北地區(qū)以銷售為主的企業(yè)，可以在稅收方面享受增值稅抵扣等優(yōu)惠政策。

二.項目管理模式的選擇

在科學分析項目實施背景的前提下，選擇合適的項目管理模式，項目成功的幾率就會高。鑒于國內設備材料的供貨質量參差不齊，必須嚴格控制物資供貨商范圍；項目工期短，長周期關鍵設備必須提前訂貨；國內施工企業(yè)的能力良莠不一，必須控制施工分包商的選擇；項目前期設計定義不盡完善，存在一些影響投資和工期的遺留問題；總投資必須控制在合理的范圍內等，確定采用PMT+EPC的項目管理模式。

股份公司采用的PMT+EPC總承包的管理模式具有以下特點：（1）PMT全部由股份公司專業(yè)管理人員組成；（2）EPC總承包模式不同于常規(guī)模式：設計方面，EPC總承包商負責項目設計工作；采購服務方面，EPC總承包商提供制定采購計劃、編制采購文件、提出供應商范圍、組織采購招投標等相關的采購服務，業(yè)主全程跟蹤參與采購活動并最終確認供貨商和合同價格；施工承包方面，EPC承包商負責組織施工招標、施工組織協(xié)調、進度控制、成本控制、安全質量管理等工作，業(yè)主僅確認施工分包商范圍，參與施工過程的檢查監(jiān)督。

從表面上看，這種模式類似于IPMT+EPC，業(yè)主全過程參與，只是監(jiān)督、檢查、把關和服務，不過多干涉EPC總承包商的項目管理工作。實質上，這是一種PMT+EPC的項目管理模式，業(yè)主沒有將全部的項目執(zhí)行權交給EPC承包商，而是保留了對設備供應商選擇的最終決定權和施工分包商范圍的確認權，并參與采購和施工過程的管理，確保工程建設全過程處于受控狀態(tài)。

三、合同策略的籌劃

合同策略的籌劃是項目模式確定后的核心工作，它直接關系到項目的實際運作方式。EPC總承包模式一般采用固定總價的合同策略，具體包括完全固定總價和固定總價+獎勵兩種形式。

完全固定總價就是在任何情況下，無論是設備材料漲價、跌價還是因設計變更造成成本的任何變化，合同價格都不變，總承包商的風險最大。固定總價+獎勵的形式是設定合同的目標價格和最高限定價格，且采購等價格透明，當實際價格低于概算價格時，承包商除拿到固定利潤外，還可以得到節(jié)余分成獎勵。

基于項目管理模式選擇中考慮的各種因素，股份公司采用的EPC總承包合同策略基本上屬于固定總價+獎勵合同形式：設計部分為固定總價的形式，采購和施工部分為固定酬金，再加上最終的投資節(jié)余獎勵，實質上是一種相對固定酬金+節(jié)余分成的合同模式，雙方共享投資節(jié)余，其中業(yè)主更大比例地享受EPC總承包商投資控制產生的成果。投資節(jié)余分成實質上是在質量、安全、進度等方面滿足合同要求的前提下，對項目投資節(jié)余部分按比例進行分成；如果投資超過概算，則根據合同規(guī)定的比例扣除酬金作為處罰（并確定罰款的合理上限）；其他類罰款是對質量、安全、進度和一次開車成功等某一方面不滿足合同要求時對EPC總承包商的處罰。EPC總承包商的收益透明化，其合同收益示例如表1。

表1 EPC總承包合同策略（單位：萬元）

EPC總承包模式下的合同策略，即使采購價格、施工合同價格和變更價格對業(yè)主完成透明，又保證了EPC總承包商在工程建設階段的單點責任，其主體工作到試運工作為止，但責任點直至竣工驗收。股份公司在EPC總承包項目實施過程中，充分發(fā)揮EPC總承包商的作用，但又不失主動控制權?！肮潭ǔ杲?節(jié)余分成”的核心要素保證了業(yè)主與EPC總承包商可以實現合作共贏，項目風險合理分攤，EPC總承包商只要報價合理就會有相對固定的利潤，節(jié)余分成則作為激勵因素可以鼓勵其加大對項目管理的目標控制。同時，這種模式下業(yè)主考慮了項目的全生命周期成本，對裝置投產后的安全性、可靠性、耐用性和經濟性都有保障，有利于業(yè)主獲得長期的投資利益。

四、項目管理的定位

EPC總承包模式下主要參建方包括PMT（業(yè)主代表）、EPC總承包商、監(jiān)理單位、監(jiān)造單位、施工分包商以及諸多的供應商等。參建各方在項目中科學合理的管理定位至關重要，直接影響到項目的執(zhí)行效率。EPC總承包模式下的管理定位如圖1所示。

圖1 EPC總承包管理模式的管理定位

股份公司在項目建設過程中只進行總體控制和關鍵把關，不直接干預項目的具體管理。對質量控制環(huán)節(jié)嚴格要求，在設備材料采購和施工分包商的選擇過程中，招標組織和合同簽訂等工作由EPC總承包商負責，但是股份公司對詢價廠家和中標單位進行審查確認，對需要決策的其他工作按照總承包合同進行把關。在項目實施工程中，對關鍵環(huán)節(jié)和階段性驗收等進行檢查監(jiān)督，切實做到不缺位、不越位。在此基礎上，為EPC總承包商提供服務，包括提供合理的辦公設施、協(xié)調與監(jiān)理公司的工作關系、協(xié)調與當地政府部門的聯(lián)系等。

EPC總承包商按照EPC總承包合同承擔單點責任，全面負責項目設計、采購招標組織及合同簽訂、設備材料監(jiān)造委托與跟蹤、施工分包商的招標、施工組織協(xié)調以及進度、成本、安全和質量等方面的管理控制工作。為了享受稅收抵扣政策和發(fā)票開具原因，對施工合同、調試合同、物資采購均簽訂三方合同，股份公司作為業(yè)主僅有付款責任，EPC總承包商作為執(zhí)行方承擔除付款責任外的全部責任。

監(jiān)理單位由股份公司選擇并與之簽訂工程建設監(jiān)理合同，監(jiān)理單位作為業(yè)主聘請的第三方，對EPC總承包商具有協(xié)調和管理責任，對施工單位等則按照監(jiān)理規(guī)范實施監(jiān)督旁站等制度，具體向業(yè)主負責。

五、股份公司特色的EPC總承包模式的效果、不足及改進措施

1.取得的效果。從項目的實際運作情況看，股份公司特色的EPC總承包模式主要體現出以下優(yōu)點：（1）科學合理的安排設計、采購、施工深度交叉，大大縮短建設工期。（2）較好地調動了EPC總承包商的積極性，減少了EPC總承包商的風險，同時也消除了EPC總承包商獲取巨額利潤的可能性。（3） 促進了EPC總承包商優(yōu)化設計，使總承包商有足夠的動力投入充足的設計資源精細設計，進一步優(yōu)化設計方案，減少了設計變更。（4） 有效地控制了設備材料采購質量，尤其是可能會影響生產操作和長周期運行的關鍵設備材料的質量。（5）最大限度地降低了項目實施成本和剩余庫存，且業(yè)主留有節(jié)省費用的分配控制權。（6）利用股份公司成熟的生產管理經驗指導項目管理實踐，并發(fā)揮股份公司的現有人力資源，降低了項目管理費用，見表2。

表2 股份公司某EPC總承包項目取得的成績

2.不足之處。（1）隨著項目建設的全面展開，業(yè)主工作也逐步的深入，一些原本屬于EPC總承包商內部的管理界面，變成了EPC總承包商與業(yè)主的工作界面。由于業(yè)主的項目管理能力、專業(yè)性、經驗性不及專業(yè)工程公司，業(yè)主過多參與項目建設中具體事務的決策與控制，有時會影響到總承包商決策的及時性和準確性。（2）在這種總承包模式下，業(yè)主要對項目建設全過程的很多環(huán)節(jié)進行決策和審批，尤其在設備、材料的選用標準上，業(yè)主與EPC總承包商會產生一定的矛盾（例如業(yè)主傾向于選擇更好的設備和材料，EPC總承包商更傾向于選擇合適的設備和材料）；且參建方較多，不可避免地導致工作界面變得復雜。（3）業(yè)主加大對EPC總承包商控制權的同時，EPC總承包優(yōu)勢的發(fā)揮會受到一定的限制。（4）業(yè)主對工程建設過程做到了有效控制并充分享受到稅收優(yōu)惠政策，但PMT人員也為此付出了更多的精力，特別是后期工程結算階段財務人員的工作量極其繁重。

3.改進措施。（1）在執(zhí)行項目以前，業(yè)主PMT團隊應十分重視項目的定義和項目總體執(zhí)行計劃的初步編制，以指導、要求總承包商的項目執(zhí)行計劃，著重解決“做什么”、“怎么做”這兩個關鍵問題。

（2）在項目管理難度不大時，管理層的PMT模式可保持不變，適時把執(zhí)行層轉變成常規(guī)的EPC總承包模式，降低工程結算的難度。必須事先做好下述工作：一是技術選擇和工程設計的把關，施工前必須確保工程設計完整準確、技術可靠，不能留下懸而未決的關鍵性問題；二是采購供應商范圍的控制，在產品滿足項目需要的條件下，確保同一產品的潛在供貨商屬于同一檔次；三是施工分包商范圍的控制，施工分包商也應具有相同或類似的業(yè)績、施工經驗、資質能力和信譽水平。

（3）在項目管理難度較大時，管理層可聘請國內外有實力的工程公司組成聯(lián)合項目管理團隊（IPMT），執(zhí)行層仍采用EPC總承包管理模式。IPMT的外聘人員可以根據工程建設進度提前離開項目，以節(jié)省項目管理成本。

（4）在選擇EPC總承包商的過程中，EPC總承包商的報價務必要合理并考慮周全，且業(yè)主方對其報價要充分尊重，這樣才能保證EPC總承包商在項目管理過程中人力資源等的投入。

（5）股份公司的EPC模式，不是完全意義的EPC，在采用此種承包模式時，無論是業(yè)主的項目管理團隊，還是EPC總承包商，都應深刻體會與常規(guī)EPC的不同之處，即決定權和執(zhí)行權分屬業(yè)主和總承包商，雙方之間的信息交互和溝通應及時、充分。

六、結論

總之，這種具有股份公司特色的EPC總承包模式是符合股份公司的管理理念、最終取得了較成功的項目管理模式，獲得大家的高度認可，與國外引入的EPC模式相比，可能更符合我國國情，更易為業(yè)主和EPC總承包商接受。目前，這種模式已在國內項目上得以借鑒和應用。

參考文獻

[1]美國項目管理協(xié)會.ANSI/PMI99-001-2004.項目管理體系指南[M] .北京：電子工業(yè)出版社，2004-12-1.

[2]中華人民共和國建設部.GB/T50358-2005.建設項目工程總承包管理規(guī)范[S].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.

[3] 張青林.項目管理與建筑業(yè) .北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.