● 梁社紅 時勘 高鵬

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

當(dāng)前，民營企業(yè)面臨著國內(nèi)企業(yè)和全球企業(yè)的雙重競爭壓力。在激烈的競爭環(huán)境下，如何培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊伍，創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理工作，構(gòu)建兼具戰(zhàn)略性和務(wù)實性的人力資源管理體系顯得尤為重要。

本文以民營企業(yè)A科技集團為例，通過深入剖析人力資源管理工作存在的問題，系統(tǒng)介紹了三年來人力資源管理體系各模塊的實施過程，以及基于未來發(fā)展的新三年提出了跨階段構(gòu)建民營企業(yè)集團人力資源管理體系應(yīng)堅持的系統(tǒng)思維觀。

一、集團公司人力資源工作現(xiàn)狀

A集團是一家以高新技術(shù)研發(fā)、移動信息終端產(chǎn)品銷售和服務(wù)及實業(yè)投資為核心的現(xiàn)代民營企業(yè)，已有十多年的發(fā)展歷史，業(yè)務(wù)輻射全國六大省市，下轄八家子公司，擁有員工近千人。近幾年，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大以及投資領(lǐng)域的多元化，公司出現(xiàn)了難以管控的危機事件。董事會決定變革原有的公司治理模式，成立集團公司，設(shè)立總部五大職能中心，以加強對直轄公司和投資公司的管理。這一重大變革對集團總部及各地子公司最為薄弱的人力資源管理工作提出了更高的要求。

集團成立初期，總部人力資源中心人才匱乏，各地子公司人力資源部門也不健全。集團總部通過到各地調(diào)研，找到了存在的主要問題。在人力資源管理方面，專業(yè)管理隊伍尚不具備，人事基礎(chǔ)工作很不規(guī)范；中高級后備人才儲備不足，企業(yè)培訓(xùn)體系尚在摸索之中；績效管理和薪酬體系不健全，員工薪酬待遇偏低， 其直接后果是核心人才不穩(wěn)定，老員工偏多，缺乏工作熱情；在企業(yè)文化建設(shè)方面，一些高層管理者并不重視，以致各子公司的VI系統(tǒng)（諸如名片、胸徽、工作牌等）五花八門；在制度建設(shè)方面，各子公司雖然有相應(yīng)規(guī)定，但沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況作修訂和完善，制度的執(zhí)行力也相對較弱?？傊瘓F公司的凝聚力以及各地員工的歸屬感和榮譽感有待切實加強。

二、集團人力資源管理體系的構(gòu)建過程

1.基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，明確HR規(guī)劃及發(fā)展階段

針對上述現(xiàn)狀，人力資源中心結(jié)合企業(yè)“規(guī)范管理、平穩(wěn)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，提出了集團人力資源管理三階段發(fā)展模型（見圖1）。第一階段，強調(diào)以“規(guī)范”為重點，重在梳理集團人力資源管理制度，統(tǒng)一各地子公司人事政策，規(guī)范人力資源基礎(chǔ)工作，爭取在3-6個月完成。第二階段，堅持以“發(fā)展”為重點，構(gòu)建后備人才管理體系和全員培訓(xùn)體系，爭取用6-12個月組織實施并完善。第三階段，圍繞企業(yè)收益和員工受益兩大核心，構(gòu)建集團績效管理體系和薪酬福利體系，爭取用1-2年摸索實施并完善。在三個階段的發(fā)展過程中，始終堅持以企業(yè)文化為核心，將企業(yè)價值觀“員工發(fā)展、企業(yè)增值、社會收益”作為工作指導(dǎo)思想，并基于此提出了集團人力資源管理工作的三年規(guī)劃，內(nèi)容涉及：企業(yè)文化建設(shè)（尤其是制度建設(shè)）、人力資源供求分析及規(guī)劃、人才招聘與調(diào)配、人才儲備及培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系管理、骨干人才職業(yè)生涯規(guī)劃等等。每年的人力資源工作重點都以三年規(guī)劃為參照，結(jié)合各地企業(yè)的實際情況作相應(yīng)調(diào)整，以循序漸進的方式構(gòu)建集團人力資源管理體系。

圖1 集團人力資源管理三階段發(fā)展模型

2.建立HR聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，強化HR人員自身能力

鑒于各地人力資源管理人員匱乏、缺少相應(yīng)工作經(jīng)驗等問題，集團設(shè)置了總部及各地子公司人力資源部的崗位編制，充實人員力量，確保各地子公司配備1-2名專職或兼職人力資源人員。由于各地子公司規(guī)模不一，統(tǒng)一配置HR經(jīng)理或?qū)T并不現(xiàn)實，所以采取靈活的方式要求剛剛成立的公司配置兼職人員，明確其崗位職責(zé)及直接匯報對象，保證總部及子公司的人力資源管理工作有明確對接人即可。

人員配置完畢后，系統(tǒng)強化HR人員的內(nèi)部管理和培訓(xùn)提升工作。采取的措施有：指導(dǎo)各地參照集團制度制定各自的人力資源管理制度，統(tǒng)一人力資源管理表單及工作流程；定期上報月度人事變動報表；定期召開電話會議及工作研討會；定期開展HR專業(yè)知識培訓(xùn)；及時的郵件溝通與工作指導(dǎo)；人力資源系統(tǒng)內(nèi)部人員的績效管理體系及獎懲機制的運作等等。經(jīng)過半年多的努力，人員配置基本到位，專業(yè)能力明顯提升。

3.構(gòu)建全員培訓(xùn)體系，加強后備人才培養(yǎng)

全員培訓(xùn)體系的構(gòu)建主要從五方面進行：（1）新員工入職培訓(xùn)：編制新員工入職手冊、進行各部門引導(dǎo)及系統(tǒng)的崗前培訓(xùn)；（2）總部及公司級員工通用類培訓(xùn)：組織各公司通過E－learning來完成各職位的學(xué)習(xí)計劃；（3）后備骨干人才培訓(xùn)：通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)（E-learning）和外派公開課、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)和研討會等形式進行；（4）高層人員培訓(xùn)：通過總裁研修班、高級研討會等方式開展；（5）分部門專業(yè)培訓(xùn)：由企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任培訓(xùn)師，進行內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)及跨部門業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。外部培訓(xùn)與國內(nèi)最有影響力的培訓(xùn)機構(gòu)合作，內(nèi)部采取E-learning，并營造“人人爭做培訓(xùn)師”的良好學(xué)習(xí)氛圍，中層及以上管理者每年都要求開發(fā)定量的培訓(xùn)課程，優(yōu)秀員工可自薦加入集團內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，所有培訓(xùn)課件最后匯集成為集團內(nèi)部的知識庫，供集團可持續(xù)發(fā)展之用。

圖2 后備人才管理五階段模型

基于集團后備人才相對短缺的現(xiàn)狀，集團公司堅持以發(fā)展為導(dǎo)向，提出后備人才管理五階段模型（見圖2），倡導(dǎo)樹立五種意識，建立后備人才管理體系，積極培養(yǎng)后備人才。每年定期由各地子公司按一定比例進行推薦，總部審批同意列入培養(yǎng)的后備人才，為其提供相對科學(xué)、客觀的人才測評，基于人才測評報告為其單獨設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展目標，并結(jié)合各企業(yè)崗位空缺情況，優(yōu)先為其提供崗位調(diào)整機會，力爭成為后備人才的職業(yè)顧問。這一措施促進了對后備人才的認同，有利于更好地激勵人才和留住人才。

4.改革薪酬福利體系，完善績效管理辦法

為形成頗具競爭力的薪酬福利體系，通過員工滿意度調(diào)查、員工訪談及同行業(yè)薪資福利調(diào)查，發(fā)現(xiàn)集團薪酬處于市場中下水平，集團及各地子公司內(nèi)部不同崗位系列薪資差異較大、同崗位新老員工薪資不平衡、加班制度與報酬不明確等等，嚴重影響員工的工作積極性。為此，集團公司明確了薪資福利改革方向：（1）增強激勵性和內(nèi)部、外部公平感；（2）向骨干人才尤其是中高層管理人才和銷售人才傾斜?；诟鞯刈庸痉植荚诓煌氖∈?，各省市物價及薪酬水平差異較大等現(xiàn)狀，人力資源中心明確了薪資福利設(shè)計理念：（1）分層級分崗位系列設(shè)計寬幅度交叉級差；（2）分管理能力和專業(yè)技術(shù)兩條發(fā)展路線設(shè)計等級；（3）完善薪資結(jié)構(gòu)，績效工資與獎金結(jié)合各地子公司績效管理制度執(zhí)行；（4）完善各項福利、補貼制度，比如增加了住房公積金、總部外派人員崗位補貼和住房補貼等。三年來，員工薪酬整體提升幅度為20%-30%，一些優(yōu)秀員工的薪酬提升幅度為60%-80%，新的福利項目也在逐步完善之中。

績效管理是企業(yè)經(jīng)營的方向盤，它直接引導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為。A集團堅持“總部統(tǒng)一考核框架，各地提報具體方案”、“總部培訓(xùn)考核理念，各地堅持貫徹執(zhí)行”的原則。鑒于各地子公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不同，且總經(jīng)理每年度有更換等情況，每年初由各地子公司參照總部考核框架制定績效考核方案，總部召開專項工作研討會進行審批。審批同意的績效考核方案執(zhí)行之前，由總部統(tǒng)一到各地子公司進行“全員績效考核與管理”的專項培訓(xùn)，以統(tǒng)一考核理念，解釋制度制定的出發(fā)點，并指導(dǎo)考核評價者操作技巧。每年考核結(jié)束之際，進行專項工作總結(jié)，執(zhí)行效果較好的模式推廣其他公司參考學(xué)習(xí)，不斷完善集團績效管理體系。結(jié)果證明，集團的這種考核模式與執(zhí)行方式，對于一個處在發(fā)展中的、多元化的民營企業(yè)集團非常有效。

5.基于新時期的需求，構(gòu)建新的HR三年規(guī)劃

如今， A集團人力資源管理工作已進入了穩(wěn)步發(fā)展階段，面臨著又一個新的三年規(guī)劃，HR的戰(zhàn)略理念以及工作重點也有了新的變化。為有效應(yīng)對新一輪的國際挑戰(zhàn)和人才壓力，人力資源中心提出了三大戰(zhàn)略目標：一是構(gòu)建基于未來發(fā)展的核心崗位的勝任特征模型（時勘，2006），使核心人才的招聘、培訓(xùn)、績效考核和薪酬管理等工作更具前瞻性和針對性；二是全力建設(shè)團隊提升系統(tǒng)，成立集團內(nèi)部學(xué)院，使人才培養(yǎng)工作趨于體系化和常規(guī)化；三是全面打造員工關(guān)愛文化，引入“員工幫助計劃”（Employee Assistance Program，張西超，2006），構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系（見圖3）。通過打造三大系統(tǒng)，既可保持集團人力資源管理體系的先進性，也能對原有人力資源管理體系進行優(yōu)化，持續(xù)提升員工的工作意愿和能力素質(zhì)，使集團人力資源管理體系的構(gòu)建工作走上新的階段。

圖3 新時期HRM三年規(guī)劃的核心目標

三、構(gòu)建民營企業(yè)集團人力資源管理體系的啟示

民營企業(yè)集團在初建時期，人才相對短缺，制度流程不夠規(guī)范，因此，在構(gòu)建集團人力資源管理體系時，應(yīng)堅持“跨階段發(fā)展的系統(tǒng)思維觀”（見圖4）：既要始終堅持以發(fā)展為導(dǎo)向，以企業(yè)價值觀為核心，以保障員工發(fā)展、企業(yè)增值、社會收益的三贏為目標，同時，還要注意在具體實施過程中堅持以下原則。

圖4 跨階段構(gòu)建集團人力資源管理體系的系統(tǒng)思維觀

1.戰(zhàn)略性和實用性相結(jié)合的原則。在制定人力資源規(guī)劃時，既要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標構(gòu)建人力資源管理體系，保障HR規(guī)劃的前瞻性，又要能夠基于企業(yè)實際解決問題，保障當(dāng)下的實用性。如果一味的照章全搬，諸如在財力不足的企業(yè)引進人才測評系統(tǒng)，在發(fā)展不成熟的企業(yè)構(gòu)建勝任特征模型等等，勢必導(dǎo)致孤立無助而最終不能執(zhí)行的嚴重后果。

2.系統(tǒng)性和階段性相結(jié)合的原則。在構(gòu)建人力資源管理體系時，既要基于企業(yè)實際進行跨階段、分步驟、有重點的實施，找到企業(yè)當(dāng)下人力資源管理工作的切入點和突破口，又要保障各階段之間的系統(tǒng)性和連貫性，以系統(tǒng)的觀點看待體系執(zhí)行過程中可能發(fā)生的問題，并做好應(yīng)對方案，獲取階段性成效，從而保障下一階段的人力資源管理體系在更高水平上螺旋發(fā)展。

3.規(guī)范性和靈活性相結(jié)合的原則。在執(zhí)行人力資源政策或計劃時，集團總部既要有統(tǒng)一政策來規(guī)范各地人力資源管理工作的開展，又要在各地公司具體實施的過程中，注意因地制宜，靈活執(zhí)行，堅持原則，保證效果。這就要人力資源負責(zé)人面對不同的管理對象，采取靈活的措施，以創(chuàng)新精神完成工作任務(wù)。

1.德斯靳、曾湘泉：《人力資源管理(第10版,中國版) 》，中國人民大學(xué)出版社，2007年版。

2.時勘：《基于勝任特征模型的人力資源開發(fā)》，載《心理科學(xué)進展》,2006年第14期。

3.張西超：《員工幫助計劃——中國EAP的理論與實踐》，中國社會科學(xué)出版社，2006年版。