● 黃愛華 柳美珠 童劍

■責編 / 韓樹杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

組織結構扁平化是指打破專業(yè)分工和等級制的組織結構，減少管理層次和職能部門，強化內部信息交流與溝通，突出平等、速度與效率，以團隊結構取代層級結構，按照生產的過程或顧客的需要而不是按照職能來進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的扁平式組織結構（Milton & Artur，2002）。組織結構扁平化的實質在于以工作目標而非職能部門進行組織架構，保持了業(yè)務流程的連貫性。扁平化組織的實質決定了它是一種動態(tài)的、對環(huán)境反應敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點是：以團隊管理為基礎 ；面向過程進行管理；加強組織與利益相關者的聯(lián)系；組織運行效率大大提高。

企業(yè)組織結構扁平化變革是知識經濟時代、信息技術發(fā)展的必然要求,它在提高員工自主管理能力,增強企業(yè)應變能力和競爭能力的同時,必然給傳統(tǒng)的人力資源管理帶來深刻的挑戰(zhàn)和變化，亟需建立新型的人力資源管理體系。

一、組織結構扁平化給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

組織結構扁平化要充分發(fā)揮巨大的優(yōu)勢，離不開人力資源管理體系的支撐。因此首先要充分認識組織結構扁平化給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)。

1.傳統(tǒng)的工作設計不符合扁平化組織的運作要求

企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構以職能部門為基礎，工作流程被各個職能部門人為地肢解；傳統(tǒng)工作設計強調的是清晰的職責劃分, 要求員工對工作流程的某一環(huán)節(jié)或某個階段能熟練地駕馭，員工素質要與工作崗位的要求相匹配,但是這種工作設計與扁平化結構組織的工作方式格格不入。扁平化結構組織要求以工作目標為依據, 以團隊或小組為基礎來開展工作。此時的工作已不是簡單地對應某一種技能，它要求員工具備多種技能和綜合素質。

2.企業(yè)的招聘更加有難度

在傳統(tǒng)的組織結構中，每個崗位所需求的人都有特定的崗位說明書和工作規(guī)范，人力資源管理部門只需按照這些要求招聘合適的人員。盡管這樣，仍有很多企業(yè)抱怨招聘不到合適的人才。在扁平化組織下，跨部門的團隊性工作需要具備綜合素質的人才；管理幅度的增大，需要很好平衡分權和集權的管理人才；決策權力的下放需要具有判斷力和決策力的員工。員工素質要求提高，一些能力指標難以衡量，都使得如何招聘適合扁平化組織的人才成為難題。

3.對企業(yè)培訓的要求提高

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，同時人力資源的可持續(xù)性和增值性對企業(yè)的發(fā)展起著關鍵性的作用，而人力資源的持續(xù)增值需要得到持續(xù)不斷的培訓和獲得自我更新知識的能力。在傳統(tǒng)的組織結構下，企業(yè)對員工進行簡單的技能培訓就能滿足工作的要求，對培訓師和培訓內容的要求都不高。在扁平化組織結構下，由于工作范圍的擴大、工作權利的增加、團隊工作的出現(xiàn)，員工需要通過不斷學習來提高工作技能和團隊協(xié)作能力，需要對員工進行全方位、持續(xù)和有效的培訓。

4.窄帶薪酬管理不適應扁平化組織的要求

在傳統(tǒng)組織結構中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜；而在扁平化組織結構中，決定薪酬水平的應該是員工的知識、技能和工作績效。原來以工作崗位為基礎的窄帶薪酬制度忽視員工的工作績效，不僅打擊員工的積極性，還會讓員工感覺到不公平，最終使得優(yōu)秀員工跳槽，顯然這種薪酬制度已經不適應扁平化組織的發(fā)展要求。

5.激勵模式發(fā)生了變化

在傳統(tǒng)的組織結構中，有很多的職位等級，職位晉升是一種最常用的激勵方式；而在扁平化組織結構中，由于等級的減少，晉升的職位也相應地大幅度減少，傳統(tǒng)的職位晉升已經難以作為常用的激勵方式。同時，中間層次的減少，也會減少培養(yǎng)優(yōu)秀人才的管理位置，會導致一部分人才流失。因此，人力資源管理者找到適合扁平化組織結構的激勵模式，在充分發(fā)揮員工積極性的同時，有效防止組織的優(yōu)秀人才流失。

二、組織結構扁平化對人力資源管理的推動作用

我們必須充分認識扁平化組織結構的必然趨勢和它給企業(yè)帶來的巨大效應，建立適合并促進扁平化組織結構發(fā)展的人力資源管理體系。

1.人力資源配置趨于合理化

扁平型組織結構中管理層次減少，管理人員也會相應地減少。在位的管理人員的管理跨度增大，會接觸更多的工作，有助于實現(xiàn)工作內容豐富化和增加工作的挑戰(zhàn)性。管理人員的減少意味著每個管理者的責任更加重大，要求領導必須謹慎地使用下屬人員，有利于改善和提高員工隊伍的素質；同時有利于降低組織的人工費用和管理成本，從而降低企業(yè)的運作成本。

2.員工參與的機會大大增加

管理跨度加大迫使上司必須適度放權，對于很多方面，下屬將會有更多的機會參與決策或自主決策。這時，員工不再是被動地接受上級的命令，他們可以參與制定自己的工作計劃、工作目標，并自己主導工作過程。通過參與，員工與上級的溝通將會增加，員工會感到被尊重和信任，有利于調動工作的積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性和開發(fā)潛能。

3.有助于員工的職業(yè)發(fā)展

層次減少、人員精干后，工作職位的挑戰(zhàn)性增大，相應地員工的工作挑戰(zhàn)性加大。有壓力就有動力，每個員工要想得到更好的發(fā)展不能再消極地應對了。他們會自我增壓，會主動規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，甚至向組織尋求幫助。在這樣的環(huán)境下，組織員工會更快地成長，朝著自己的職業(yè)目標進步。

4.有利于學習型組織的建立

扁平化組織結構要求企業(yè)快速反應、決策迅速，那么企業(yè)員工迫切需要一個快速學習和分享的體系。這就要求企業(yè)建立與之適應的學習型組織，不但能滿足員工邊干邊學的愿望，更能為組織帶來新的活力、新的創(chuàng)意，使知識充分傳播、共享、不斷循環(huán)，擦出新的思想火花。

三、人力資源管理“五力”體系的構建

根據人力資源管理活動的各種功能，圍繞獲取、開發(fā)、保持、激勵、整合五個方面形成人力資源管理“五力”體系。這個體系的建立是以波特的五力競爭模型為基礎的，波特認為：任何一種行業(yè)都存在著五種競爭作用力，企業(yè)的競爭環(huán)境源于企業(yè)在行業(yè)內同這五種競爭作用力之間的相互關系。本文在馬騰、盧明銀等（2010）建立的“五力模型”的基礎上，結合企業(yè)扁平化組織結構給人力資源管理帶來的困境和推動作用，對其模型進行改良，構建如下人力資源管理“五力”體系。

圖1 人力資源管理 “五力”體系

為使得優(yōu)化后的“五力”更加適應組織的發(fā)展，首先必須轉變企業(yè)存在的等級觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少, 而這種途徑恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)中員工相當看重的, 因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發(fā)展和績效貢獻的思想,淡化職位等級的概念。其次，要建立以工作單元為基礎的工作設計。扁平化組織的基礎不是以工作崗位的固定化和工作職責的清晰界定為基礎的傳統(tǒng)工作分析與設計, 而是沿著組織的運作流程, 以自主結合與自我管理的團隊或小組為運作基礎, 對工作進行重新整合與劃分的工作單元設計。

（一）獲取

獲取即企業(yè)為了得到合適的人才進行的招聘活動。扁平化組織對人力資源素質各方面的要求都很高。團隊是扁平化管理的組織基礎，扁平化組織的運作核心就是通過團隊式的管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。扁平化組織所需人才應該具備以下幾個方面的素質：一是知識面廣泛，擁有多種工作技能；二是具備團隊協(xié)作能力和團隊精神，能夠很好地與他人溝通合作并且以團隊目標為導向；三是具有決策能力，既要能夠在上級的指揮下工作，也要有自主管理、自主決策的能力；四是具備快速的自我學習能力，既要快速接受企業(yè)培訓給予的知識，也要主動通過學習來彌補自身的不足。

（二）開發(fā)

開發(fā)，即企業(yè)對員工的培訓與開發(fā)。在扁平化組織中,人力資源作為組織的第一資源更加突出，而人力資源的本質就是凝聚在企業(yè)決策層和員工身上的觀念、知識、信息、技能等。由于扁平化組織的充分授權,決策中心下移,下屬自主權擴大,對人力資源的素質要求也相應提高。因此，企業(yè)應該將教育培訓定為企業(yè)長期性的戰(zhàn)略任務，努力加強學習性組織建設，形成制度，通過各種有效的形式對員工進行全方位、持續(xù)性的教育、培訓，不斷提升其素質能力，并強調終身學習。主要通過以下四個方面來體現(xiàn)適合扁平化組織結構的創(chuàng)新型培訓與開發(fā)體系。

1.以員工的能力建設為核心

為適應組織結構扁平化和網絡化的發(fā)展趨勢，企業(yè)必須擁有一支高素質的員工隊伍靈活地應對市場環(huán)境的變化。這就要求企業(yè)開發(fā)員工潛能和職業(yè)能力，并作為員工培訓與開發(fā)的核心。以員工能力建設為培訓與開發(fā)體系對企業(yè)的核心要求是：注重培養(yǎng)員工個體自我發(fā)展的能力和意識，尤其是知識和技能開發(fā)及其素質的提高，使員工形成自我指導式的學習；不斷創(chuàng)新員工開發(fā)的組織機構與管理模式，提高員工開發(fā)的整體能力；將尋求學習機會的任務交給學習者本人，學習者自己分析需求、設定目標、確定資源，決定學習方法和進度，并最終評價結果。

2.以全方位、持續(xù)性為要求

組織結構扁平化下，簡單的技能培訓已經不能滿足工作的要求。因此企業(yè)的培訓計劃要具有持續(xù)性和全面性，培訓要伴隨著員工的成長和企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應該注重以下幾個方面：（1）豐富培訓的內容，培訓不僅要包括崗前培訓、單一技能培訓，還要包括自我學習能力的培訓、團隊協(xié)作能力的培訓、管理與決策技能的培訓和工作所需新技能的培訓。這是一個持續(xù)性的過程，企業(yè)應該根據員工工作的變化進行適時培訓；（2）拓展培訓的形式，不僅包括傳統(tǒng)的課堂講授、講座形式，還可進行視頻培訓、情景模擬、角色扮演、案例研究等多種方式，在此過程中進一步鼓勵員工參與的積極性；（3）提高培訓師的素質，培訓不僅要講數量更要講質量，而培訓師的好壞是影響培訓效果的關鍵因素之一。企業(yè)可以從外部尋求好的培訓師，也可以在內部培養(yǎng)。

3.以E-Learning為模式

傳統(tǒng)以知識和技能傳授為主的培訓已經無法滿足企業(yè)培訓的需求，企業(yè)員工培訓與開發(fā)更要適應網絡化、信息化的趨勢。企業(yè)需要逐步采取基于計算機和互聯(lián)網技術、以人為中心的E-Learning新模式。E-Learning能為員工提供更好的服務:實現(xiàn)異地異步的培訓與教學，有效地解決受訓者和培訓者時間和地點沖突的問題；充分利用現(xiàn)有的網絡技術，從文字、聲音、圖片、動畫、影像等多方位刺激受訓者，提高學習效果（王鵬程，2006）。企業(yè)利用E-Learning的整合服務和解決方法，可幫助企業(yè)形成完整的員工培訓、學習、服務、反饋、提高、再培訓的密閉鏈，加速業(yè)務知識和信息在企業(yè)整個價值鏈中的傳播和共享，以提升企業(yè)的競爭力。

4.以“學習型組織”為目標

實踐證明，建立了“學習型組織”的企業(yè)是最具競爭力的。因此，“學習型組織”應成為員工培訓與開發(fā)體系的戰(zhàn)略目標。所謂“學習型組織”是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的、對顧客負責的、扁平化的橫向網絡系統(tǒng)（彼得·圣吉，1998）。它強調增強企業(yè)學習能力，不斷強化組織的適應能力和變革能力；提高員工學習積極性，使工作更有意義。建立“學習型組織”的途徑如下：

首先，要建立學習型企業(yè)文化。主要途徑是組織學習，包括四個方面：一是幫助員工自我超越，是個人成長的學習，學習如何擴展個人的能力。塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和愿景。二是建立共同愿景。從個人愿景建立共同愿景，融入企業(yè)理念，做到“我愿中有你，你愿中有我”。三是支持團體學習?！皥F體學習是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程”，包括：在團體中練習深度會談；建立學習實驗室，在計算機的支持下模擬面對復雜的動態(tài)狀況。四是訓練系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是一種聯(lián)系的、變化的、整體的思考“架構”。需要對所有的員工進行訓練，使其逐步具備系統(tǒng)思考的能力（彼得·圣吉，2001）。

其次，要做好知識管理。知識管理是指組織為了獲得持久的競爭力,對各種相關的知識資源進行開發(fā)、傳遞和利用的過程。企業(yè)的知識資源大體可以分為三類：第一類是組織內部員工個人的知識，包括他們的學習成果、見聞見解、關系網絡、經驗教訓等，需要建立知識共享平臺，企業(yè)要經常整理并鼓勵員工間的交流；第二類是組織內部的各類文檔資料,需要實行開放式管理，最大程度地實現(xiàn)組織內共享；第三類是組織外部的信息和服務，需收集、篩選、存檔、利用，分析外部環(huán)境的機會和挑戰(zhàn)，獲取相關資料，相應調整企業(yè)戰(zhàn)略，領導市場潮流。這三類資源在任何組織都是存在的,只不過有的得到了充分的開發(fā)利用，有的僅處在收集和重復的狀態(tài)（趙曙明等，2000）。

（三）激勵

激勵對于調動員工的積極性有著極為重要的影響, 受到充分激勵的員工會更加努力地工作,發(fā)揮出巨大的熱情,為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人,形成一種良好的氣氛, 增強企業(yè)的凝聚力。人力資源管理者應該充分認識到傳統(tǒng)的激勵方式明顯不適應扁平化組織。通過歸納總結，本文列出了金字塔型組織結構和扁平化組織結構分別應采取的激勵方式（見表1）。

表1 激勵方式的變化對比

1.建立廣義晉升的機制

扁平化結構下，管理層級減少，相應地可供員工晉升的職位減少，企業(yè)需要建立廣義晉升的機制。廣義的晉升,不僅包括傳統(tǒng)的職位晉升，也需要心理及感情上的晉升如工作豐富化、職業(yè)生涯開發(fā)等,要做到這一點需要企業(yè)和員工共同努力。

（1）轉變職業(yè)觀念。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀認為,個人成功的標志在于個人在組織中職位的不斷提升，員工也理所當然地把晉升作為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現(xiàn)。組織結構扁平化下,員工必須轉變職業(yè)發(fā)展觀念,將工作的挑戰(zhàn)性作為衡量成功的標準。職業(yè)是隨時間的發(fā)展,個人經驗不斷積累的結果。Derr(1986)將職業(yè)分為內職業(yè)和外職業(yè)。外職業(yè)是指組織中存在的機會與約束。內職業(yè)是指個體雇員的職業(yè)計劃（李華等，2004）。在現(xiàn)代經濟環(huán)境下,個人的職業(yè)發(fā)展過于依賴組織環(huán)境,往往使自己處于被動的境地。員工在對自己做出一個正確的評價的基礎之上,建立可行的個人職業(yè)發(fā)展目標。

（2）走橫向職業(yè)發(fā)展道路。橫向職業(yè)發(fā)展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。一般有兩種方式：一種方式是工作輪換。通過工作輪換可以使員工成為多面手。在實施工作輪換過程中應注意（Jaime Ortega，2001）：工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎上；報酬與工作應與輪換前的職位保持一致；企業(yè)應允許輪換過程中產生的失??；注重輪換結果的總結與反饋。另一種方式是進行工作再設計,實現(xiàn)工作豐富化,提高工作生活質量。工作豐富化涉及工作內容的水平方向的延展和縱向工作責任的擴展，能夠增加員工對計劃、執(zhí)行、工作評價控制的程度，使員工擁有更大的自主權、獨立性和責任感，從而減少員工由于晉升困難而產生的心理壓力,增強工作的樂趣和吸引力。

2.建立寬帶薪酬管理機制

寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合, 從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍（趙婭，2008）。扁平化結構的層級減少,而處于同一層級上的職位增多, 寬帶薪酬管理機制正好與之相呼應。企業(yè)要調整員工薪酬,不再是傳統(tǒng)的一級一級增加或減少,而是在同一級別的不同范圍內變動,這時的變動不再簡單地基于職位變動,更多地是基于相應的知識和技能。因此,寬帶薪酬可以引導員工重視個人技能的增長和能力的提高,不再為薪酬的增長重視職位晉升,還可以通過弱化員工之間的晉升競爭更多地強調員工之間的合作和知識共享,培育企業(yè)團隊文化,提升整體業(yè)績，這與廣義晉升的理念是一致的。

同時，企業(yè)和員工都需更加注重內在薪酬。內在薪酬基于工作任務本身的報酬,用以滿足員工精神需求方面的獎勵，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對于員工而言,增加外在報酬中輔助和福利的成份,擴大內在報酬所占的份額,將有助于其關注個人能力的發(fā)展、技能的增長和業(yè)績的提高。

（四）保持

“保持”主要表現(xiàn)在企業(yè)用才和留才的藝術，運用好能為組織培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才并且避免優(yōu)秀人才的流失，提高員工的工作滿意度，進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。扁平化組織是動態(tài)的、反應靈敏、決策迅速的新型組織。在其組織結構中，有很多東西都正在改變，充分認識員工心理契約的變化將對工作的開展有很大的指導作用。扁平化結構與金字塔型結構下的心理契約的變化如表2所示。

表2 心理契約的變化對比

從上面的對比中，可以看出員工的心理契約在各方面都發(fā)生了顯著的變化，人力資源管理者必須針對員工心理契約的變化，制定出相應的培養(yǎng)人才的措施。

在對員工的管理過程中,除了關注報酬、晉升、培訓與發(fā)展這些層面外，還應做好以下兩個方面的工作。

1.鼓勵員工參與管理和自主決策

組織結構扁平化下，由于管理跨度的增大，管理者必須進行權力的下放，才能使工作更有效率地完成。這時候管理者就要支持并鼓勵下屬員工自主管理、自主決策，可能在最開始需要上級的指導，但在適應之后對員工個人和組織的發(fā)展都極其有利。一方面，管理者可以將有限的時間和精力集中在更重要的事情；另一方面，下屬員工通過參與管理、自主決策不僅能充分運用其自身掌握的知識，還能感到被重視、充分調動工作積極性，并可以快速成長。

2.做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

通過企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理，充分調動各級管理人員的積極性、創(chuàng)造性，創(chuàng)建一個高素質和高效率的企業(yè)團隊，進而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力，是組織留住人才的最佳措施。幫助員工設計制定出符合個人發(fā)展需要又符合企業(yè)發(fā)展需要的個人職業(yè)發(fā)展計劃，同時幫助員工逐步實施這一計劃，如提供培訓機會、崗位晉升機會等。這樣，通過職工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，可以有效地引導員工的個人學習、工作熱情，使員工的個人奮斗行動與企業(yè)總的目標和發(fā)展計劃相結合，最終達到員工個人發(fā)展及自我實現(xiàn)與企業(yè)長遠發(fā)展的互動雙贏。

（五）整合

組織結構扁平化下，更多的工作以團隊的形式出現(xiàn)，組織中個體無法產生最大的效應，這就需要整合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源；同樣，單個的職能改善無法使整個人力資源管理體系優(yōu)化。這就需要通過整合組織內的資源來達到組織整體效益最高。

整合包括以下兩個方面：（1）整合現(xiàn)有的人力資源，通過團隊式的管理，鼓勵團隊學習、團隊協(xié)作，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。（2）整合其他“四力”，使獲取、開發(fā)、激勵、保持同時優(yōu)化，并保證執(zhí)行到位，還要定期對整個人力資源管理“五力”體系進行評估反饋。只有有效的整合，才能使新的人力資源管理“五力”體系適應并支撐扁平化組織的發(fā)展。

1. Milton Harris, Artur Raviv,”O(jiān)rganization Design”.Management Science, 2002.

2.馬騰、盧明銀、周春志、魏龍、董成亮、冷方方：《基于“五力模型”的人力資源管理體系》，載《價值工程》，2010年第28期。

3.王鵬程：《論學習型組織的建立及企業(yè)培訓的實施》，天津大學碩士學位論文，2006年。

4.彼得·圣吉：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，上海三聯(lián)出版社，1998年版。

5.彼得·圣吉：《第五項修煉》，中信出版社，2001年版。

6.趙曙明、沈群紅：《知識經濟與知識管理》，南京大學出版社，2000年版。

7.李華、李傳昭：《扁平化組織結構下的員工晉升路徑問題探討》，載《經濟師》，2004年第2期。

8. Jaime Ortega. Job Rotation as a Learning Mechanism. Management Science, 2001.

9.趙婭：《扁平化結構下的人力資源激勵機制》，載《現(xiàn)代企業(yè)》，2008年第8期。