文 傅維

PK現(xiàn)場

眼鏡行業(yè)業(yè)務(wù)員平均每月出差20天，有的要長途奔襲數(shù)省數(shù)城，容易疲憊，容易受挫折，容易灰心沮喪。導(dǎo)致懼怕、退縮、業(yè)績下滑。每個老板都高度重視銷售團隊建設(shè)，每位銷售總監(jiān)一方面拼命給業(yè)務(wù)員打氣鼓勵，死死盯著銷售業(yè)績，一方面又將業(yè)務(wù)員置于嚴密監(jiān)控之下，有的甚至要求每個業(yè)務(wù)員每天至少給銷售總監(jiān)或者直屬上司片區(qū)經(jīng)理發(fā)多少條短信匯報工作進度，但效果還是不理想，總是感覺到將業(yè)務(wù)員的銷售潛力沒有很好地發(fā)揮出來。各家公司一直都在探索有效的銷售模式，江蘇凱越眼鏡集團公司內(nèi)部PK大賽為此提供了良好的案例，可供行業(yè)參考。

凱越是一家年輕而注重學(xué)習(xí)的企業(yè)，每隔一段時間就會輸送數(shù)目不少的可造之才去培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)充電。2012年，在聚成丹陽分公司成立后，凱越集團中高層干部總會抽時間到聚成學(xué)習(xí)最新管理經(jīng)驗。其中有一堂課程叫做《有效會議管理》，就是在這次學(xué)習(xí)中，凱越集團管理層第一次接觸到PK這個詞語。在深入了解之后，董事長喬靜鳴認為PK這種形式非常適合凱越集團這種銷售型企業(yè)。銷售企業(yè)的員工需要激情，而PK可以為業(yè)務(wù)員們提供動力，給業(yè)務(wù)員提供不斷努力向上的理由。

那么PK的具體內(nèi)容和運行過程是怎樣的？PK就是在業(yè)務(wù)員之間、業(yè)務(wù)員和經(jīng)理層之間的比拼。其中主要有回款PK、客戶開發(fā)PK、團隊PK等等。PK的運作流程也十分簡單。比如說單人PK回款這個項目，首先，一名業(yè)務(wù)員向團隊中的個人或是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起挑戰(zhàn)，說出具體的回款任務(wù)和PK金額，被挑戰(zhàn)者聽到這個條件后，可以直接拒絕，也可以再商量。如能達成一致的話，那PK就確定了。

需要特別說明的是，對于PK的金額來說，業(yè)務(wù)員之間一般是1:1，但業(yè)務(wù)員與領(lǐng)導(dǎo)之間是1:3，或是1:5。也就是說，業(yè)務(wù)員贏了經(jīng)理可以獲得3倍獎勵；如果沒有挑戰(zhàn)成功，只需付原先說好的1倍籌碼。

凱越集團的PK并非一開始就非常順利，在操作過程中，也有很多的業(yè)務(wù)員退縮。主要有3點原因：1.有部分的業(yè)務(wù)員能力有限，導(dǎo)致在PK中經(jīng)常輸，損失了一部分的經(jīng)濟利益，影響了收入；2.部分業(yè)務(wù)員激情不夠，沖勁不足。在PK的時候畏首畏尾，不能放開手腳去拼；3.在業(yè)務(wù)員努力執(zhí)行PK任務(wù)的時候，會受一些偶然性和不確定性因素的影響和干擾，也會有不公平的現(xiàn)象發(fā)生。

目前凱越眼鏡集團下屬12家公司開展了PK大賽，各個分公司經(jīng)理和事業(yè)部總經(jīng)理是如何評價PK大賽呢？香港年輕態(tài)公司總經(jīng)理王正說，在實行PK 以前，我們的的業(yè)務(wù)員面對很多情況不敢想不敢做，而進行PK后，大大促進了業(yè)務(wù)員的積極性，圍繞一個看似不可能的目標，通過自己的不懈努力最終完成，提升了業(yè)務(wù)員的自信心。記得在2013年1月份，因為新年來臨，很多公司業(yè)務(wù)員下市場都是“放羊”狀態(tài)，但是我們年輕態(tài)的業(yè)務(wù)員當月有60個客戶開發(fā)要PK，因此他們十分努力，結(jié)果一個月下來，順利完成了任務(wù)。一個月開發(fā)60個客戶，這在整個行業(yè)當中都是讓人刮目相看的成績。

蘭旗公司總經(jīng)理王傳利說，首先，PK讓我們的業(yè)務(wù)員有了明顯的變化。有了PK，業(yè)務(wù)員自動自發(fā)設(shè)立短期和長期的目標，為開發(fā)、回款想對策，充分調(diào)動了業(yè)務(wù)員的工作熱情；其次，業(yè)務(wù)成績有了質(zhì)的飛躍，特別是客戶開發(fā)，相比于PK之前有了明顯的提升。同時，領(lǐng)導(dǎo)的工作也更容易開展，業(yè)務(wù)員不需要領(lǐng)導(dǎo)百般盯梢，公司的執(zhí)行效率大大提高。

水木年華事業(yè)部總經(jīng)理宋勇說，PK改變了很多業(yè)務(wù)員的行為和工作結(jié)果。通過這一次次的累積，不斷激勵自己，煥發(fā)出新活力。同時，這一批業(yè)務(wù)員成長更加迅速，在團隊中產(chǎn)生了鯰魚效應(yīng)，也帶動了整個團隊的士氣。通過多次PK，業(yè)務(wù)員們得到了錘煉，信心和膽氣都提升了不少。因為有了PK，2012年，水木年華事業(yè)部實現(xiàn)了30%的增長，部分業(yè)務(wù)員的增量達到了60%到70%，這在以往是不可想象的。

伊蘭特總經(jīng)理錢亞云說，引進PK文化，給了我們伊蘭特公司銷售精英們一個成功的理由，這種結(jié)果指向性激發(fā)出了很多業(yè)務(wù)精英的潛能，讓他們敢于挑戰(zhàn)他人、勇于突破自己。PK文化，讓競爭有了可以衡量的公平公正標準，員工對每一次PK結(jié)果都心服口服，公司上下始終能保持著一種上進的氛圍，戰(zhàn)斗力越來越強。

凱越集團的PK大賽，董事長喬靜鳴的評價是：2012年的PK初見成效， 2013年的規(guī)則更加明確，流程更加清晰，比去年更加成熟！ PK，讓業(yè)務(wù)員在執(zhí)行過程中以結(jié)果為導(dǎo)向：先定目標，然后圍繞這個目標想盡一切辦法完成這個目標，充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)員的主觀能動性。同時，PK在整個公司中形成良性競爭，尤其是團隊PK的時候，增加了團隊的凝聚力和向心力。

假設(shè)要把這個模式推薦給零售商有沒有可能？喬靜鳴認為，PK文化是有可能在零售企業(yè)中推廣的。但大前提是必須是大型連鎖店，一般的夫妻店或是個體戶條件都不夠成熟，推行意義并不大。如果將PK文化推廣給零售店，必須注意“公平”這個問題。老板要知道每家店在發(fā)展上是不平衡的，需要具體問題具體分析，所以零售店最好是PK完成率。打個比方，比如A店的任務(wù)是當月完成30萬的營業(yè)額，但是實際完成了29萬，那么A店的完成率是96.7%；B店的任務(wù)是當月完成20萬，而經(jīng)過他們的努力，實際完成了21萬，那么B店的完成率就是105%。按照完成率的PK，最終B店勝過A店，贏得了此次的PK。在PK 完成率前提下，也建議店長、團隊多和老板PK。PK的任務(wù)最好是上月已完成結(jié)果的100%、120%或是更多。只要完成，老板應(yīng)該要用1:3或是1:5進行獎勵，如果完不成，挑戰(zhàn)者也要付出相應(yīng)1倍的罰款。我相信只要零售店好好研究PK文化，找到最適合自己的PK項目，企業(yè)和員工就能實現(xiàn)雙贏。o

PK兌現(xiàn)