湯向陽

（引言）王君君，“雅芳中國”離職高管。“雅芳”，那個給她帶來財富、榮譽、甚至改變她命運的公司，現(xiàn)在“每個季度都在裁員”。

2010年，“雅芳”在華虧損1080萬美元；2012年，“雅芳”全球虧損4250萬美元，營收下降5%至107億美元，而“雅芳中國”2012年的銷售額僅占到“雅芳”全球銷售額的1%。

“雅芳”隕落似乎已成事實。

“雅芳”的輝煌歲月

王君君在上個世紀90年代加入“雅芳”。在正式成為“雅芳”員工之前，她是眾人眼里時髦、漂亮的“雅芳小姐”，即雅芳直銷人員。

王君君說，她很幸運，趕上了一個好時候。1990年，身為全球最大直銷企業(yè)的“雅芳”進入中國廣州市場。彼時距離1998年中國政府取締傳銷和直銷尚早，“雅芳”沿用其在全球的營銷方式——招聘女性直銷人員推銷產(chǎn)品。在大部分中國女性對于化妝品所知有限的時候，裝扮入時、口齒伶俐的“雅芳小姐”是“雅芳”制勝的法寶。

覺得自己趕上了好時候的還有李明。她與王君君同期加入“雅芳”做銷售，在此服務近20年，一直做到中國區(qū)高管。她說在最初幾年，“幾乎每年雅芳中國都要開數(shù)十家分公司?！倍衅傅闹变N人員也一度達到35萬。1997年，“雅芳中國”的營業(yè)收入已經(jīng)超過了10億人民幣，李明和王君君也在此期間“屢屢升遷”。

但好日子并不長久。1998年，國家明文禁止傳銷和直銷，“雅芳”被迫轉向了零售。這是它在中國的第一次轉型。

雖然“雅芳”在全球并沒有做零售的經(jīng)驗，但是“聽話”的“雅芳中國”還是立馬行動起來。李明回憶道，“當時公司的政策是，無論是雜貨店、超市還是復印店，只要能賣東西就可以賣雅芳。”

糾結的營銷模式

2006年2月22日，作為全球最大的直銷企業(yè)和深受中國政府認可的“好孩子”，“雅芳”獲得了第一張直銷牌照；2007年，“雅芳”正式宣布全面回歸直銷。

回歸直銷并不順利。2005年4月13日，也就是“雅芳”準備回歸直銷的第三天，近50家經(jīng)銷商聚集于位于廣州的雅芳中國總部，抗議回歸直銷。這之后的一兩年時間里，在“雅芳中國”，關于是否要回歸直銷的爭論一直不斷。

“（當時）美國高管來到中國，發(fā)現(xiàn)自己對于這里的業(yè)務模型完全看不懂?！崩蠲髡f。時隔5年，她仍然難忘當時“雅芳中國”高管承受的壓力。然而，最終“雅芳中國”選擇了服從總部部署卻不僅僅是因為壓力，而是因為“雅芳中國”美好的業(yè)績之下已經(jīng)隱現(xiàn)瓶頸：靠擴充店面來獲得增長的方式已顯疲態(tài)，而他們當時也并未找到新的增長模式。

然而，此時掉頭，意味著6300多家店突然變成了一個巨大的包袱。身為上市公司的“雅芳”沒做太多調(diào)研，就寄望于“兩條腿走路”，即專賣店和直銷人員并存，通過為前者提供“直銷管理費”的方式逐步把前者變成后者的提貨和服務網(wǎng)點。這是“雅芳中國”的第二次轉型。

“實在是折騰不起了。”

2008年，“雅芳”曝出“賄賂門”，高壽康被拉丁美洲區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲取代。經(jīng)銷商和直銷人員的緊張關系更甚從前，因為，就是這位對中國市場不甚了解的外籍總裁主導了“雅芳中國”的第三次轉型：全面轉向直銷。

“他的思維很簡單，既然兩者（經(jīng)銷商和直銷）不能并存，那就選擇做“雅芳”最擅長的事情?！崩蠲髡f。但雅芳此時已經(jīng)顯露出“無力回天”的態(tài)勢。早年培養(yǎng)的“雅芳小姐”多數(shù)都已另投東家，而經(jīng)銷商與直銷人員、“雅芳”的矛盾也已經(jīng)積重難返。

到了2013年，在經(jīng)過2012年底經(jīng)銷商大會的投票決定后，“雅芳”新任中國區(qū)總裁、原雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官林展宏開始主導“雅芳”的第四次轉型：回歸零售。

然而，歷經(jīng)數(shù)次轉型后，雅芳零售人才，包括管理人員和經(jīng)銷商，都早已經(jīng)被“雅芳”多變的戰(zhàn)略弄得疲憊不堪?！皩嵲谑钦垓v不起了?！崩蠲髡f。王君君說，她和李明都選擇了離開?！把欧肌卑涤康碾x職潮開始井噴。王君君回憶道：“我的部門一共30多個人，幾乎都走了?！?/p>

雅芳中國仍不免對轉型零售抱有期望。雅芳中國尚稱：“雅芳中國推出了第五代專賣店形象升級計劃；專賣店在公司官網(wǎng)也將全新上線?！?/p>

但王君君說：“我老了，雅芳的好日子也已經(jīng)過去了。”