■謝 暉 林榮輝（江西經(jīng)濟管理干部學院 南昌 330088）

跨國零售巨頭主導的零售業(yè)價值鏈形成研究

■謝 暉 林榮輝（江西經(jīng)濟管理干部學院 南昌 330088）

隨著全球零售業(yè)的發(fā)展，跨國零售巨頭逐漸形成，并在制造商和零售企業(yè)參與的零售業(yè)價值鏈中居于主導地位，有主動議價的優(yōu)勢。本文回顧了零售業(yè)價值鏈形成過程中的三個階段，并以典型企業(yè)為例著重對目前階段跨國零售巨頭主導的零售業(yè)價值鏈進行了闡述。

跨國零售 價值鏈 形成

目前跨國零售巨頭主導的零售業(yè)價值鏈主要經(jīng)歷了三個階段的歷史變遷而逐漸形成。

20世紀40年代前制造商主導的價值鏈

如圖1所示， 20世紀初，零售業(yè)局限在每個國家內(nèi)部經(jīng)營和運作，百貨公司是當時單一普及的零售業(yè)態(tài)，單店經(jīng)營是它們的主要經(jīng)營方式。在這一階段初期，零售商銷售的商品價格都比較高，進入20世紀二三十年代后，美國經(jīng)濟陷入混亂，消費者收入減少，消費者需求嚴重短缺，在日用消費品的購買上傾向于更為廉價的商品，于是對零售企業(yè)的低成本進貨、低價銷售提出了更高的要求。這樣，能夠大量陳列并且減少銷售成本的超級市場在美國誕生并蓬勃發(fā)展。

這一階段零售企業(yè)采用的主要銷售方式是代銷，銷售對象是本國區(qū)域內(nèi)的消費群體，單店經(jīng)營和傳統(tǒng)百貨是它們的主要經(jīng)營方式，由于商品生產(chǎn)量總體上不能完全滿足消費者需求，零售商的商品銷售主要取決于消費者對產(chǎn)品類別的選擇，在采購上依賴于本地貨源，既沒有全球銷售網(wǎng)絡，又不從全球范圍內(nèi)采購商品。并且，因為缺乏配送網(wǎng)絡和優(yōu)勢，零售企業(yè)不參與商品從制造商到終端銷售的物流運輸中。這一階段的零售業(yè)價值鏈非常簡單，零售商只是被動銷售制造商的產(chǎn)品，在價值鏈中的地位較弱，議價能力較弱。而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大制造商作為核心企業(yè)擁有資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，產(chǎn)品的設計生產(chǎn)、運輸、品牌經(jīng)營都由制造商完成，甚至在銷售環(huán)節(jié)也有廠商派駐店員，在價值鏈中制造商相對于零售商擁有技術、品牌、資源、政策等優(yōu)勢。這一時期的零售業(yè)還未形成全球價值鏈，在簡單的價值鏈中，制造商控制了產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、配送和分銷環(huán)節(jié)，議價能力較強。

20世紀40年代至80年代中期制造商主導向零售商主導轉(zhuǎn)移

如圖2所示，這一階段是零售業(yè)價值鏈形成過程中的過渡階段。受美國超市業(yè)態(tài)的啟發(fā)，各國零售企業(yè)在這一時期都開始實踐和發(fā)展新的業(yè)態(tài)和賣場服務。這一時期的零售企業(yè)交易方式有了很大的改變，由代銷變成了經(jīng)銷，出現(xiàn)了連鎖經(jīng)營和多業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)營方式，出現(xiàn)了在零售商與制造商中起橋梁作用的經(jīng)銷商，采購交易對象也由本地采購擴大到區(qū)域性和全國性采購，產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)使一定范圍內(nèi)的多家制造商能夠生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，制造商間的競爭加劇，零售企業(yè)因其經(jīng)營方式的改變，在商品銷售上的影響力有了較大增加，同時企業(yè)的內(nèi)部組織更為優(yōu)秀，并且大型零售企業(yè)逐漸掌握了營銷方面的優(yōu)勢，零售企業(yè)不僅參與到價值鏈中的營銷環(huán)節(jié)，還涉及到產(chǎn)品開發(fā)、全國范圍的物流配送等環(huán)節(jié)，他們在價值鏈中的地位有較大提高。對于單個制造商而言，因競爭的出現(xiàn)，正逐漸失去其資源優(yōu)勢，價值鏈中地位逐漸下降，議價能力逐步弱化。

20世紀80年代中后期至今跨國零售企業(yè)主導的價值鏈形成

零售價值鏈中的重要變革都發(fā)生在這一階段，包括零售市場的整和、零售企業(yè)銷售網(wǎng)絡的國際化擴張、商品生產(chǎn)的全球分配等。零售業(yè)的這一系列重要歷史變遷最終導致了目前跨國零售企業(yè)主導的價值鏈的形成。

（一）這一階段零售業(yè)的重要變革

20世紀末以來，各國國民收入日益不平衡，消費支出也在國家間日益集中。歐洲、美國的零售市場經(jīng)歷了一系列的整合過程，使得零售業(yè)在發(fā)達國家成為集中度較高的行業(yè)。歐洲各高收入國家的零售市場一直在整和。此外，從20世紀70年代開始，發(fā)達國家成功的零售商們開始紛紛向本土以外其他國家的市場擴張，通過對外直接投資、收購、合資等方式不僅將自己的賣場遍布世界各地，而且在獲取更低成本的目標激策下，轉(zhuǎn)向全球構建高效率的供應鏈。他們在進入發(fā)展中國家市場時往往擁有許多優(yōu)勢，一方面能夠通過擴張大量獲取東道國消費額，另一方面通過全球運作，將各國家地區(qū)相對優(yōu)勢加以組織、整合和利用，從成本最優(yōu)的地區(qū)采購商品通過先進的全球物流配送體系合理分配給集團內(nèi)的所有市場，從而將價值鏈中的主要增值環(huán)節(jié)牢牢掌握在自己的手中。

發(fā)達國家的零售企業(yè)在本國市場趨向飽和后，紛紛選擇發(fā)展前景好的海外市場進行擴張，搶占市場份額。他們的進入給東道國零售企業(yè)帶去強大的壓力卻使自己迅速膨脹壯大。這些企業(yè)的商品銷售優(yōu)勢在于有廣泛的商品種類、始終如一的低價、令人滿意的產(chǎn)品質(zhì)量、采購的便利性以及舒適的購物環(huán)境。為了維護和發(fā)展他們的全球市場份額，低成本戰(zhàn)略成為他們經(jīng)營的關鍵部分，因其擁有遍布全球的營銷網(wǎng)絡，擁有巨大的購買力和品牌影響力，他們能夠在世界范圍內(nèi)尋找低成本的產(chǎn)品來源。通過采購和業(yè)務擴張，他們成為了發(fā)展中國家制造商最為重要的分銷渠道，也對發(fā)展中國家制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構、勞工待遇和消費者福利產(chǎn)生了重大影響。

零售企業(yè)采用的主要銷售方式已經(jīng)從代銷、經(jīng)銷發(fā)展為買斷經(jīng)銷和自有品牌經(jīng)營，銷售對象不再是本國區(qū)域內(nèi)的消費群體，而擴展到了全球范圍。零售業(yè)態(tài)已經(jīng)多種多樣，既有傳統(tǒng)的百貨商店、連鎖店、大賣場，又有折扣店、便利店、以及最近幾年出現(xiàn)的網(wǎng)絡商店?？鐕闶燮髽I(yè)按照消費者需求設計和開發(fā)產(chǎn)品，向制造商下單，提出要求。在采購上跨國零售企業(yè)則建立了全球網(wǎng)狀采購體系，在全球范圍內(nèi)尋找質(zhì)優(yōu)價廉的供應商、制造商合作伙伴，甚至越來越多地傾向于繞過批發(fā)商而向制造商直接下單。在物流上，跨國零售企業(yè)要么依靠自身建立的完善、快速、高效的物流配送體系，要么交給具有豐富經(jīng)驗的第三方物流完成。營銷方面，除制造商品牌外，日益增多的自有品牌產(chǎn)品完全由零售商獨自負責宣傳。

（二）典型零售企業(yè)擴張及形成的以其為主導的價值鏈分析

沃爾瑪1962年在美國成立，其全球擴張的第一步是于1991年在墨西哥建立了一家合資企業(yè)。接下來對美洲的擴張一帆風順，在其他南美洲國家也只需適當調(diào)整經(jīng)營手段。沃爾瑪在歐洲市場擴張的戰(zhàn)略中心放在德國，其經(jīng)營方式曾經(jīng)遭到質(zhì)疑。在亞洲，中國市場被看作最有前景的市場。沃爾瑪1996年進入中國，目前已在全國共150多個城市開設了390多家商場。沃爾瑪在美國以外的15個國家開設了超過8000多家商場，員工總數(shù)超過200萬人。沃爾瑪在21世紀初成為全球最大的企業(yè)，并曾連續(xù)蟬聯(lián)《財富》雜志世界500強企業(yè)首位。2013財政年度（2012年2月1日至2013年1月31日）銷售額達4660億美元。

在價值鏈中的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，為了獲取更多的價值鏈優(yōu)勢，沃爾瑪不斷開發(fā)和推出他的自有品牌產(chǎn)品。在中國的沃爾瑪各大超市中，大多數(shù)的商品種類中都出現(xiàn)了沃爾瑪?shù)淖杂衅放粕碛?。在食品區(qū)，惠宜（GREAT VALUE)是賣得最好的品牌之一；在日用品區(qū)，明庭的銷售直接爭奪了同類商品的市場份額。沃爾瑪在服裝、個人護理用品、飲料等關鍵家居類產(chǎn)品領域都擁有自己的內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)隊伍。在20世紀末，沃爾瑪?shù)淖杂衅放颇瓴少忣~超過1000億美元，自有品牌業(yè)務的銷售收入就已經(jīng)達到330億美元。2010年后，沃爾瑪更是大幅度增加其自有品牌產(chǎn)品的種類和比例，并希望在自有品牌產(chǎn)品上能夠繞過供應商，直接向制造商下單。

從采購環(huán)節(jié)來看，沃爾瑪?shù)膬r值鏈是相對扁平的，因為他與大多數(shù)供應商建立了直接的采購關系。并且沃爾瑪在近年致力于排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%～6%，如果制造商不同意，沃爾瑪將中止向他們采購。這樣的采購模式還有效的縮短了供應鏈，提高了作業(yè)效率，每年可以使沃爾瑪節(jié)省大額的倉儲費用。從價值鏈中的物流配送環(huán)節(jié)看，沃爾瑪具有現(xiàn)代化的物流配送中心。沃爾瑪完整的物流配送體系，全天候24小時配送，并且各物流配送中心都采用了最新的儲運及物流信息技術，成本非常低廉，效率卻很高。沃爾瑪把貨品送到門店的物流配送成本只相當于銷售額的3%，而一般其他的零售商要5%，如此低廉的配送成本成就了沃爾瑪穩(wěn)定的利潤率。

在價值鏈中的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，沃爾瑪?shù)匿N售策略是“天天平價，始終如一”。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和準確地安排計劃、預測、購買原材料等。為了向不同地區(qū)的客戶提供合適的產(chǎn)品組合，沃爾瑪建立了社區(qū)商店，針對不同社區(qū)的具體需求來確定當?shù)刭徫飶V場銷售的商品組合。沃爾瑪高超的銷售策略使其在美國的存貨周轉(zhuǎn)率比其他任何主要競爭對手都要迅速，而增加的每一次存貨周轉(zhuǎn)都可以為象沃爾瑪這樣規(guī)模的零售商釋放出20億美元流動資金。這都為沃爾瑪保持穩(wěn)定的產(chǎn)品銷量提供了支持，也成為以穩(wěn)定銷售吸引內(nèi)地制造商低價提供商品的重要因素。

通過上面的分析，我們發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪強勢參與了價值鏈中的產(chǎn)品開發(fā)、采購、物流配送以及銷售環(huán)節(jié)（見圖3）。

（三）20世紀80年代中后期至今的零售業(yè)價值鏈

經(jīng)過跨國企業(yè)的國際化擴張，跨國零售巨頭聚集了各種優(yōu)勢，主導了價值鏈中的絕大多數(shù)增值環(huán)節(jié)。在這一階段（見圖4），零售企業(yè)的交易方式經(jīng)營以消費者為導向而非制造商，零售商不僅主導了商品的銷售環(huán)節(jié)，更是涉足了產(chǎn)品的設計開發(fā)，物流運輸、品牌經(jīng)營等價值鏈中附加值高的環(huán)節(jié)，零售業(yè)全球價值鏈已經(jīng)形成，跨國零售企業(yè)成為全球價值鏈中的主導者。跨國零售企業(yè)牢牢掌控著價值鏈中的技術環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)，他們在營銷上有著顯著的優(yōu)勢，他們將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給制造商，制造商通過產(chǎn)品的貿(mào)易與零售企業(yè)產(chǎn)生關聯(lián)，除了部分大型制造企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢外，多數(shù)制造商對跨國零售企業(yè)的分銷渠道存在一定的依賴性。在這樣一條跨國零售企業(yè)主導的價值鏈中，制造商特別是發(fā)展中國家的制造商往往處于被動和弱勢的地位，議價能力低下。

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