張云芳

（鄭州鐵路局 洛陽車務(wù)段，河南 洛陽 471000）

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，運輸需求不斷增長，公路、水路、航空的市場競爭日趨激烈，使得鐵路貨運發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。鐵路根據(jù)運輸市場變化，實施貨運組織改革是加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是提高鐵路市場競爭力的迫切需要。貨運組織改革后鐵路轉(zhuǎn)變受理方式，簡化辦理手續(xù)，拓寬服務(wù)渠道，規(guī)范貨運收費，大力開展“門到門”全程物流服務(wù)等一系列舉措，最終使貨主體會到使用鐵路運輸貨物更方便、更省錢、服務(wù)更全面。

1 洛陽車務(wù)段貨運組織改革的制約因素

1.1 營銷團隊專業(yè)性不強

在市場經(jīng)濟下，營銷已經(jīng)是一門專業(yè)性很強的應(yīng)用性學(xué)科，具有哲理性、藝術(shù)性、實踐性。營銷人員直接代表著一個企業(yè)的形象，優(yōu)秀的營銷團隊和營銷策略會給企業(yè)帶來巨大的利潤，反之可能造成企業(yè)信譽丟失、形象損毀。而鐵路的客戶經(jīng)理和營銷團隊，都是鐵路干部職工兼職或原多經(jīng)分流人員任職，由于過去一直處于運量大于運能的狀況，鐵路干部職工缺乏市場營銷的意識和知識，培訓(xùn)缺乏專業(yè)性、系統(tǒng)性和實用性，與專業(yè)的營銷團隊存在較大差距，導(dǎo)致貨運組織改革后營銷工作在力度、深度和效率等方面受到一定的影響。

1.2 “前店后廠”存在脫節(jié)

（1）“前店后廠”銜接不足。貨運組織改革初期，鐵路運能基本能夠滿足 95% 的貨物及時發(fā)運。隨著貨源逐漸的增多，將出現(xiàn)運能緊張的局面。在這樣的情況下，很難保證一些零散客戶貨物的及時發(fā)運，很有可能造成通過市場營銷的貨源再次流失。

（2）車站作業(yè)環(huán)節(jié)銜接不緊密。在車站貨車的對位、裝卸、編組掛運等各個作業(yè)環(huán)節(jié)中，隨著貨源的增多，裝卸人員、機械設(shè)備和調(diào)機運用能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致各作業(yè)環(huán)節(jié)銜接不緊密，致使運輸效率受到一定程度的影響。

（3）運輸組織不到位。鐵路局調(diào)度對貨車的配送和上線運輸與車站存在溝通不及時，導(dǎo)致貨車待掛時間過長，影響貨位周轉(zhuǎn)，造成貨物上下站延緩、貨物運輸流程不暢。

1.3 企業(yè)激勵和考核機制不健全

企業(yè)激勵和考核機制存在不健全，一方面，在車務(wù)段工資總額計劃固定的情況下，工作成效與個人所得利益沒有掛鉤，對職工的工作積極性缺乏激勵機制；另一方面，對完不成任務(wù)的車站，由于沒有健全的考核機制，使車站干部職工缺乏創(chuàng)造效益的壓力和危機感。

1.4 市場營銷工作不主動

鐵路坐等客戶上門的辦理模式還有“慣性”，主動尋找市場的意識不強，而坐商意識與現(xiàn)今市場經(jīng)濟要求相違背，造成企業(yè)競爭力下降。按照中國鐵路總公司特別提出“走出去”的要求，應(yīng)加強從坐商變行商意識的轉(zhuǎn)變，從“鐵老大”變“店小二”。但是，由于營銷人員工作的主動性不夠，目前僅局限在老客戶、大客戶中進行宣傳，許多人還在持觀望態(tài)度，沒有真正深入開展市場營銷工作。

2 深入推進貨運組織改革的對策

2.1 策劃宣傳，實現(xiàn)觀念新轉(zhuǎn)變

洛陽車務(wù)段圍繞贏得最大客戶滿意度和最大貨運收益工作要求，全面開展“鐵路走向市場”大討論活動，積極組織好“個、十、百、千、萬”系列活動，增強干部職工的危機、競爭和營銷意識。各級管理干部主動送課到一線，座談進班組，宣傳貨運組織改革政策；貨運職工分批到物流企業(yè)走訪觀摩，增強市場感性認(rèn)識。

通過各種形式的活動，使全段干部職工牢固樹立“貨運組織改革是出路、市場有商機、收入是硬道理”的意識，為貨運組織改革的穩(wěn)步推進奠定堅實的思想基礎(chǔ)。在營銷策略上確立了“1 個目標(biāo)、2 個突破、3 個重點、4 項工作”貨運營銷工作思路。即：1 個目標(biāo)，下半年貨物運量同比增長20%，力爭實現(xiàn)25%；2 個突破，在物流業(yè)務(wù)開展、上門營銷服務(wù)上實現(xiàn)突破；3 個重點，重點抓好營銷隊伍建設(shè)、客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)、考核機制的建立完善；4 項工作，與公路競爭貨源，開拓新增市場，搶回丟失白貨，穩(wěn)定大宗貨源。

2.2 整合機構(gòu)，組建營銷新團隊

洛陽車務(wù)段面對整合過程中出現(xiàn)的人員安置、設(shè)備移交、工資分配等諸多問題，將困難當(dāng)作優(yōu)勢，本著“有利于貨運組織改革推進、有利于貨運上量、有利于隊伍穩(wěn)定”的原則，對轉(zhuǎn)崗人員進行“前店”、“后廠”合理安置，最大地發(fā)揮回流主業(yè)人員價值。

在客戶經(jīng)理和營銷隊伍建設(shè)上，進一步完善營銷體系。段營銷中心設(shè)客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶；各站區(qū)設(shè)專兼職客戶經(jīng)理，實行“一對一”、“一對多”服務(wù)，負(fù)責(zé)信息收集和需求辦理；貨運量大的車站設(shè)物流客戶經(jīng)理，上門駐廠開展物流全程服務(wù)。在基層優(yōu)選出一批工作態(tài)度好、市場意識強、業(yè)務(wù)技術(shù)精、表達能力好的人員作為營銷骨干，重點強化營銷理論知識和商務(wù)禮儀方面的培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后進入“前店”，打造專業(yè)化、素質(zhì)硬的營銷隊伍。

2.3 深度營銷，創(chuàng)新模式闖市場

洛陽車務(wù)段認(rèn)識到貨運組織改革不能站在陳舊的思想理念上看待問題，而是應(yīng)轉(zhuǎn)變營銷方式，以“為客戶服務(wù)、讓客戶滿意”為宗旨，穩(wěn)定既有客戶，大力發(fā)掘潛在客戶，進而獲得最大效益，應(yīng)該做好以下工作。

（1）引入模式。通過改變以往被動、片面的營銷方式，注重對客戶的人文關(guān)懷，與客戶交朋友，為客戶精算發(fā)運成本、細(xì)訂運輸方案，建立起與客戶之間的深度溝通和認(rèn)同，搭起市場互動的橋梁。

（2）豐富內(nèi)容。采取主動深入市場調(diào)查走訪，著眼建立長期的合作伙伴關(guān)系，對客戶實行分級授信，為客戶提供“保姆式”、VIP 服務(wù)，用真誠的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶信任與合作。

（3）創(chuàng)新方式。段、站 2 級營銷隊伍采取面、線、點的營銷方式拓展市場，拜政府、訪企業(yè)，深溝通、攬貨源，構(gòu)建出分工科學(xué)、目標(biāo)準(zhǔn)確的貨運營銷格局。

2.4 “前”“后”融合，無縫銜接保裝運

（1）抓“前店”，爭得第一手貨源。突出貨運營銷職能，圍繞“獲得更多的原始貨源”的目標(biāo)，大力捕捉市場有力商機。針對探訪到的潛在客戶，及時組織“前店”營銷人員進企業(yè)、入廠礦，開展強力公關(guān)，爭取利用當(dāng)?shù)卣块T搭建的“平臺”，與客戶簽訂合作協(xié)議，確保能夠贏得更多的第一手貨源。

（2）盯“后廠”，提高作業(yè)效率。全過程盯控工作車對貨位、裝載加固材料配備和車輛上線、掛運等環(huán)節(jié)，運轉(zhuǎn)、貨運部門實時溝通裝卸車進度、機車運用、送取掛排等生產(chǎn)信息，提高“后廠”作業(yè)效率，為“前店”敞開收貨提供運力保障。

（3）?！皩印保瑢崿F(xiàn)流轉(zhuǎn)順暢。明確“前店”、“后廠”業(yè)務(wù)界面、結(jié)合部管理責(zé)任和作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)，強化各作業(yè)“節(jié)點”的把控，及時向調(diào)度部門匯報現(xiàn)場作業(yè)進度，加強聯(lián)系溝通，暢通信息渠道，做到有訪就有貨、有貨就有車、有車就能裝、裝好就能運的“簡單、方便、快捷”的服務(wù)承諾，做到“前店”、“后廠”流轉(zhuǎn)的有序銜接。

2.5 嚴(yán)格考核，逐級傳壓激活力

（1）重激勵。通過建立《 貨運營銷考核辦法 》和“后廠”、“前店”的利益關(guān)聯(lián)機制，實行“按勞分配、多勞多得、上不封頂”的激勵政策，按照白貨發(fā)送量增幅情況，分別對有關(guān)車站和人員進行獎懲，引導(dǎo)職工算好增運增收的“效益賬”和服務(wù)客戶的“市場賬”。

（2）分任務(wù)。及時將鐵路局下達的營銷考核基數(shù)分劈至管內(nèi)貨運營業(yè)站，建立個人《 營銷檔案 》，將任務(wù)指標(biāo)逐層傳遞到每個崗位和個人，增強全員市場營銷動力。

（3）排名次。將“前店”、“后廠”人員個人收入分別與營銷業(yè)績和運輸效率掛鉤，通過開展季度“創(chuàng)效能手”、“營銷先進車站”評選活動和設(shè)置“營銷競賽欄”、“營銷狀元榜”等形式，排隊促尾，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)全員闖市場、提效率的積極性。

3 結(jié)束語

貨運組織改革以來，洛陽車務(wù)段緊跟改革步伐，全段結(jié)合自身實際，制訂推行方案，及時完成業(yè)務(wù)資產(chǎn)整合、機構(gòu)人員移交等工作，厘清業(yè)務(wù)界面，并根據(jù)“前店”“后廠”模式，建網(wǎng)納貨、高效裝運，取得了貨運組織改革工作的初步成效。2013年6月 15日至 9月 22日，貨運組織改革實行滿百日，全段新增的發(fā)貨客戶 20 余家，新增發(fā)運貨物 4.3 萬 t 約 700車，完成貨物發(fā)送噸 530 萬 t，同比增長 30%。

洛陽車務(wù)段在鐵路貨運組織改革初期階段雖然取得了一定的成績，但形成品牌效應(yīng)還需要較長時間。目前的貨運組織改革，僅僅優(yōu)化了運輸過程中“前店”的服務(wù)性工作；實現(xiàn)高質(zhì)量的貨物運輸過程，還有待于“后廠”貨運行車組織的深化改革。