劉 敏 王克嬰 天津理工大學(xué)法政學(xué)院

陶治蓉 天津理工大學(xué)

一、社會交換理論、新生代企業(yè)員工的基本內(nèi)涵界定

1.社會交換理論

這一理論是20世紀(jì)60年代興起于美國進(jìn)而在全球范圍內(nèi)廣泛傳播的一種社會學(xué)理論。這一理論以古典經(jīng)濟學(xué)、人類學(xué)和行為心理學(xué)為基礎(chǔ)，把人的行為看成是一種計算得失的理性行為，認(rèn)為人的一切互動行為都是為了追求自身最大利益的滿足而發(fā)生的交換?，F(xiàn)代社會交換理論的代表是喬治·霍曼斯、布勞的、愛默森等。本文主要涉及到霍曼斯的六大命題及社會交換中的公平性問題，分別是成功命題、刺激命題、價值命題、剝奪—滿足命題、攻擊—贊同命題、理性命題等。

2.新生代企業(yè)員工

這一代員工主要是指出生在1980之后的“80后”、“90后”，這一代見證了中國的改革開放、計劃生育、高等教育改革、高校擴招、市場經(jīng)濟發(fā)展等重大時代變革，深受中西文化的共同影響。新生代員工相對前一代際的員工標(biāo)榜個性張揚、獨立自主、富有朝氣、敢言敢怒。同時，他們自我意識強烈，不喜歡約束、不善于溝通與合作、回避壓力、以自我為中心等性格特點給管理帶來新的挑戰(zhàn)。

二、新生代企業(yè)員工敬業(yè)度的含義及影響因素

1.敬業(yè)度的含義

最早研究敬業(yè)度的是美國學(xué)者卡恩，國內(nèi)外對敬業(yè)度的研究已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展但仍未形成統(tǒng)一的權(quán)威意見。本文認(rèn)為敬業(yè)度是管理學(xué)的一個概念，但與思想政治教育中職業(yè)道德教育所提到的“愛崗敬業(yè)”具有異曲同工之妙，愛崗敬業(yè)是職業(yè)道德教育的基礎(chǔ)和核心，職業(yè)道德教育是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是企業(yè)思想政治工作的重要組成部分。由此得知，敬業(yè)度就成為企業(yè)思想政治工作的重要內(nèi)容。敬業(yè)度是一個有層次的概念，首先，員工對所從事的職業(yè)或者工作的性質(zhì)和目標(biāo)的認(rèn)可；其次，員工在認(rèn)可的基礎(chǔ)上用一種嚴(yán)肅和積極的態(tài)度對待工作，勤勤懇懇做好本職工作；再次，做好本職工作能滿足謀生的基礎(chǔ)上，自身價值得到實現(xiàn)，并獲得組織的認(rèn)可，以致在組織中有種主人翁和歸屬的感覺；最后自身價值得到實現(xiàn)后，能意識到自己工作的社會意義，實現(xiàn)自身價值與社會價值的統(tǒng)一。由此可見，敬業(yè)度是具有層次性和階段性的。

2.影響因素

根據(jù)社會交換論的主張，認(rèn)為人的一切互動行為都是為了追求自身最大利益的滿足而發(fā)生的交換，那么員工與企業(yè)之間的互動也可以看作是一種交換行為。當(dāng)員工從企業(yè)獲得經(jīng)濟和情感性資源后，他們心理上感覺有義務(wù)去反饋和回報企業(yè)。而反饋和回報組織的表達(dá)方式就是敬業(yè)。那么要使員工回報企業(yè)，就必須讓其感受到企業(yè)的給予，并且這一給予是要符合新生代企業(yè)員工“胃口”的。而他們會根據(jù)從企業(yè)所獲得的資源和付出的多少，來決定對于工作和組織的敬業(yè)度水平。因此在一定意義上，企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)提供員工所需要的資源，提升員工敬業(yè)度。那么企業(yè)到底拿什么資源與員工敬業(yè)度交換？即影響他們敬業(yè)度的組織因素：（1）企業(yè)管理者的價值觀和戰(zhàn)略是否與新生代企業(yè)員工的個人價值觀一致；（2）企業(yè)制定的薪酬體系與績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)體系、溝通與團隊建設(shè)等一系列的人力資源管理政策是否能滿足他們的性格特點及需求；（4）企業(yè)營造的文化氛圍是否能使他們適應(yīng)與滿意并使其敬業(yè)。

三、社會交換理論在提升新生代企業(yè)員工敬業(yè)度的具體應(yīng)用

社會交換論在提升新生代企業(yè)員工敬業(yè)度方面是很重要的。關(guān)鍵在于：根據(jù)企業(yè)的實際情況，真正了解新生代企業(yè)員工的所需，根據(jù)霍布斯提到的六個命題，制定出一套適合企業(yè)實際的提升新生代企業(yè)員工敬業(yè)度的對策。筆者認(rèn)為從以下幾方面來實現(xiàn)社會交換理論在提升敬業(yè)度的應(yīng)用：

1.制定科學(xué)的、公平的、全面的激勵機制

首先，在本企業(yè)允許的范圍內(nèi)制定具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬和福利體系。薪酬和福利是員工的最基本的需要，也是影響員工敬業(yè)度的第一核心因素。根據(jù)霍曼斯的成功命題“對于人們進(jìn)行的所有行動來說，一個人的某種行為得到的報酬越經(jīng)常，這個人就越愿意從事這種行動?！毙律髽I(yè)員工面對高額的房價、成家立業(yè)的生活壓力，首先具有競爭力的薪酬使他們無后顧之憂，忠誠于工作和企業(yè)。與同行相比，具有競爭力的薪酬和福利使其更愿意敬業(yè)。更值得注意的是，薪酬和福利在企業(yè)內(nèi)部的公平性?；袈沟墓叫栽瓌t認(rèn)為，依據(jù)分配公平性原則，即人們在交換中，要對成本和報酬、投資和利潤的具體分配比例作出判斷。在投資相同的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比；在成本一樣的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比；在成本一樣的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比。在企業(yè)內(nèi)部必須做到相同崗位間的報酬應(yīng)做到公平，實現(xiàn)同工同酬。這樣才不致使員工在進(jìn)行比較時出現(xiàn)心理失衡。

其次，制定全面的激勵機制，使激勵多元化與全面化。霍布斯的刺激命題即“如果在過去一種特殊刺激或一組刺激的出現(xiàn)，曾經(jīng)成為一個人的行為得到報酬的原因，那么現(xiàn)在的刺激越是過去的相同，人就越可能產(chǎn)生這種行為，或是一些相似的行為。”它強調(diào)一個人在若干行動中，總是選擇曾給他帶來報酬的行動。新生代企業(yè)員工假如由于工作的積極完成和突出貢獻(xiàn)等得到企業(yè)的獎勵，便會調(diào)動其積極性，依然會努力完成工作。這在一定程度上也會避免“鞭打快馬”的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要在物質(zhì)和精神方面都應(yīng)該制定相應(yīng)的措施，使員工的付出與回報成正比。物質(zhì)激勵方面可以設(shè)計福利待遇計劃、辦公室環(huán)境的提高、購物卡的選送、股權(quán)的所有等。在精神激勵方面可以有權(quán)限的授予、職業(yè)生涯的管理、外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會、突出貢獻(xiàn)獎的設(shè)計、評選優(yōu)秀與資深員工、生活的關(guān)懷與照顧等。

2.完善新生代企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，落實好培訓(xùn)體系的合理開展

寶潔公司前任董事長理查德·杜普利曾經(jīng)說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年之內(nèi)我們將重建一切?！笨梢?，員工對企業(yè)興衰成敗的重要性。企業(yè)員工是企業(yè)最基本的構(gòu)成要素，企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展與企業(yè)員工的素質(zhì)緊密相關(guān)。那么提升員工的素質(zhì)便成為重中之重。新生代企業(yè)員工更加看重企業(yè)是否能培養(yǎng)員工的就業(yè)能力，更注重企業(yè)是否能為他們提供發(fā)展機會，培養(yǎng)其可轉(zhuǎn)移的競爭能力?；舨妓沟膬r值命題認(rèn)為“對于一個人來講，他的行動結(jié)果對他越有價值，他就越可能去執(zhí)行這個行動?！币虼似髽I(yè)有必要根據(jù)新生代企業(yè)員工放任學(xué)歷、性格特點、工作年限和資源情況制定適合職業(yè)生涯規(guī)劃，使其覺得自己的行動結(jié)果有價值，使其能“有奔頭”，能感覺自我價值與期望有所實現(xiàn)。根據(jù)制定好的職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)員工成長的目標(biāo)，更重要的是落實好培訓(xùn)體系的合理開展。80后員工的離職特性,基本遵循美國梅特管理咨詢機構(gòu)提出的232原則，即80后員工在入職兩周，3個月或者2年這三個時間段最容易離職，具體原因如下：2周，員工從學(xué)校走入企業(yè)，對企業(yè)競爭環(huán)境不適應(yīng)；3個月，發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實的差距；2年后離職，主要因為成長空間小。企業(yè)有必要根據(jù)“缺什么、補什么”的原則，樹立“培訓(xùn)就是生產(chǎn)力，培訓(xùn)就是效益，培訓(xùn)是給員工的福利”的理念，建立自上而下的長遠(yuǎn)、系統(tǒng)、持續(xù)的教育培訓(xùn)規(guī)劃。并且分層次、分版塊、分類型、分階段地強化培訓(xùn)計劃。還要注重加強對培訓(xùn)效果的反饋和評估?？梢酝ㄟ^建立專門的培訓(xùn)部門或企業(yè)管理學(xué)院，配備專人培訓(xùn)，不斷檢驗培訓(xùn)的效果，致使培訓(xùn)有針對性和實效性。

3.健全溝通渠道，正式溝通與非正式溝通相結(jié)合

新生代企業(yè)員工大多是獨生子女，自我意識比較強烈，常常以自我為中心，因此除了正式的溝通以外，采取非正式的溝通更顯重要。而新生代員工也被稱為“網(wǎng)生代”，網(wǎng)絡(luò)對他們的影響是非常深遠(yuǎn)的，合理利用QQ、MSN、人人網(wǎng)等社交渠道可以拓寬企業(yè)內(nèi)自上而下和自下而上的雙向溝通渠道。根據(jù)霍布斯的理性命題認(rèn)為“人們在對兩種行動進(jìn)行取舍時，會根據(jù)他當(dāng)時的認(rèn)識，選擇那種隨著獲利可能性增大，結(jié)果總價值也增大的行為?！奔偃缙髽I(yè)未能給新生代員工提供一些順暢的溝通平臺，容易造成上情無法下達(dá)，下情無法上報。而企業(yè)要能為其提供多元的溝通平臺和渠道，減小內(nèi)耗，提高效率，他們自然會希望平臺的開放化與順暢化。具體策略可以如下：首先，創(chuàng)建“總經(jīng)理接待日”，每月或雙周舉辦一次，先實行一年。邀請相關(guān)部門、相關(guān)年齡段或者相關(guān)業(yè)務(wù)流程的員工，開放式座談，提出問題，找出辦法，下情上達(dá)。其次，創(chuàng)建公司的“合理化建議”活動，持續(xù)進(jìn)行，發(fā)動員工就公司經(jīng)營管理中的問題，提出自己的建議和解決方案，讓新生代企業(yè)員工積極參與管理，體會其中趣味，這也是對他們的一種尊重與認(rèn)可。企業(yè)按照“建議”的重要程度和是否采納，予以物質(zhì)或精神方面的獎勵。再次，建立新老員工之間的“一幫一”、“結(jié)對子”、“拜師傅”機制，促進(jìn)老員工與新員工之間的相互了解與合作，減少不必要的摩擦提高老員工培養(yǎng)人的意識。最后通過工會與團委舉辦的各種活動加強企業(yè)員工之間的相互了解與交流，并對新生代企業(yè)員工一定的生活關(guān)懷與幫助，加強非正式溝通，使新生代企業(yè)員工真正感受到自己是企業(yè)的一份子，增強歸屬感和忠誠度。

4.營造良好的和諧的企業(yè)文化氛圍

霍布斯的攻擊—贊同命題認(rèn)為“在一個人的行動沒有得到他預(yù)料的報酬時，或得到他沒預(yù)料的懲罰時，他將可能去從事侵略性行為，這種行為的結(jié)果變得對他更有價值。在一個人的行動得到他預(yù)料的報酬時，尤其是得到的報酬比他預(yù)料的報酬大時，或者沒有得到他預(yù)料的懲罰時，他會感到高興，便可能從事認(rèn)可性行為，這種行為的結(jié)果便得對他更有價值?！庇軐W(xué)家洛克曾經(jīng)提出著名的“白板說”，認(rèn)為天賦智力人人平等而觀念和知識卻是后天形成的，因此要對環(huán)境加以控制?？梢姡己玫钠髽I(yè)環(huán)境氛圍是有利于個體行為的，因此企業(yè)有必要營造一種良好的和諧的適合于員工的企業(yè)文化氛圍。首先，注重系統(tǒng)的、合理的、科學(xué)的、公平的制度的制定與實施。新生代企業(yè)員工更注重企業(yè)內(nèi)部的公平性，更傾向于公平競爭，“寧愿相信一流的制度，也不相信一流的人格”，企業(yè)內(nèi)部的廠規(guī)廠紀(jì)、考核獎懲制度、人事制度、領(lǐng)導(dǎo)和決策制度、操作工藝規(guī)程等一系列的“企業(yè)內(nèi)部的法律”使管理更加程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，這樣讓其感覺到獎罰分明，他們也會避免去從事一些企業(yè)文化氛圍內(nèi)不提倡的行為，去從事一些積極認(rèn)可的行為，從而使新生代企業(yè)員工發(fā)揮自己的特長與優(yōu)勢，盡量使其“善意的釋放，人心的凝聚”。其次，組織各種典禮儀式和文娛活動來傳達(dá)企業(yè)的價值觀，營造積極健康、文明向上的文化氛圍。再次，張貼標(biāo)語和口號，提煉企業(yè)文化理念，潛移默化地營造企業(yè)和諧文化氛圍。最后，各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者要注重情感關(guān)懷，樹立以人為本的觀念，尊重員工的價值，真正關(guān)心到新生代企業(yè)員工的具體生活上，關(guān)懷也是一種領(lǐng)導(dǎo)力，融入“感情帶隊伍”的思想，使新生代企業(yè)員工真正感受到與企業(yè)有“志同道合、依依不舍”的感覺。

侯鈞生.西方社會學(xué)理論教程[M].天津：南開大學(xué)出版社.2006.