楊春銀 云南銅業(yè)股份有限公司冶煉加工總廠人力資源部

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨和全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的不斷向前發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式已不再適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要。在當(dāng)代科學(xué)技術(shù)信息時(shí)代，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要的戰(zhàn)略性資源，不再是物質(zhì)資源，而是人力資源。只有建立科學(xué)而合理的人力資源管理制度和績(jī)效管理體系，不斷建立和健全現(xiàn)代企業(yè)制度，才能實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)科技是第一生產(chǎn)力的思想，充分體現(xiàn)以人為本的管理理念。

一、績(jī)效管理與考核

績(jī)效管理過(guò)程包括了計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估與反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，績(jī)效管理實(shí)施最終的效果也依賴于每一個(gè)階段的效果?？?jī)效考核,又稱人事考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核等。就是對(duì)日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià),根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求,考核該人對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn),同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的特殊性,并在對(duì)人進(jìn)行考核的過(guò)程中,配合對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等其他人事活動(dòng),以提高組織績(jī)效,達(dá)成組織目標(biāo)。

績(jī)效考核是“知人”的主要手段,“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù),即績(jī)效考核是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的手段、前提和依據(jù)。360考核法又稱為全方位考核法，是指綜合利用員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對(duì)其工作的評(píng)價(jià)來(lái)了解其工作績(jī)效。考核的內(nèi)容主要是跟公司的價(jià)值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。四組人員根據(jù)對(duì)被考核人的了解來(lái)看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容。 設(shè)計(jì)出360考核法是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。360考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

二、關(guān)于核心員工的識(shí)別

核心員工是指那些以知識(shí)的生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用活動(dòng)為單位(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值為職業(yè)的從業(yè)人員。核心員工定義大多沿用Lepak和Snell（1999）將核心人力資本定義為具有高價(jià)值性和高獨(dú)特性的人力資本類型理論，獨(dú)特維度可以根據(jù)不可替代性進(jìn)行識(shí)別，操作起來(lái)簡(jiǎn)單、明了，而價(jià)值維度卻具有一定的模糊性。后續(xù)研究者根據(jù)核心員工創(chuàng)造價(jià)值的潛質(zhì)（擁有的知識(shí)、技能）、創(chuàng)造價(jià)值的條件（關(guān)鍵職能、核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)）、創(chuàng)造價(jià)值的表現(xiàn)（績(jī)效結(jié)果）進(jìn)一步對(duì)核心員工的定義進(jìn)行了完善。核心員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，在于保障企業(yè)持續(xù)、健康成長(zhǎng)的能力，即通過(guò)自身人力資本為企業(yè)結(jié)構(gòu)、關(guān)系資本形成做出貢獻(xiàn)的能力。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的80／20原理，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，占企業(yè)總?cè)藬?shù)20%～30%的核心員工，集中了企業(yè)80%～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)（孫建，2003；馬金貴，張長(zhǎng)遠(yuǎn)，2005）。核心員工由于在價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮著巨大作用，他們的能力發(fā)揮度都將直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

三、Y企業(yè)核心員工績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1.Y企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

Y企業(yè)成立于1958年，是比較典型的國(guó)有老企業(yè)，由于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理思想和管理模式的影響，很多管理制度和管理體系仍停留在傳統(tǒng)的管理思想水平上，顯得簡(jiǎn)單而粗放，平均主義和大鍋飯現(xiàn)象比較突出。同時(shí)在公司各二級(jí)單位（主要是分廠、車間），行政主管不但主管行政，而且還是技術(shù)的總負(fù)責(zé)，而工程技術(shù)人員主要負(fù)責(zé)日常的技術(shù)管理工作，在技術(shù)改造、技術(shù)革新等工作中只有建議權(quán)而沒(méi)有決策權(quán)，很難做到責(zé)權(quán)明晰，對(duì)于核心員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情有很大影響。Y企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要存在以下問(wèn)題：1)人力資源管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配；2)重“事”輕“人”；3)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系。

2.首席工程師績(jī)效管理方案

首席工程師績(jī)效管理是Y企業(yè)核心員工最為適合的一種績(jī)效管理模式。首席工程師負(fù)責(zé)制是一種創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制，旨在提高企業(yè)人力資源管理效率。建立客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制。為人才的合理使用及有效管理提供依據(jù)?？己朔椒ú捎?60度績(jī)效考核法。

以往的考核是考核者對(duì)被考核者進(jìn)行單向考核，稱為90度考核。首席工程師負(fù)責(zé)制執(zhí)行過(guò)程中，被考核人員要接受全方位各角度的考核，也即直接領(lǐng)導(dǎo)、自我、公司上級(jí)及被考核者所在部門的平行部門的考核。由不同權(quán)重的四方面考核形成了360度的考核體系，其體現(xiàn)了績(jī)效管理的合理性、全面性。一般地，對(duì)員工的考核指標(biāo)應(yīng)包含工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)。由于工作業(yè)績(jī)通常是工作能力、工作態(tài)度疊加作用的結(jié)果。為了提高考核效率、實(shí)用性，日常生產(chǎn)中對(duì)員工的主要考核內(nèi)容為員工的業(yè)績(jī)，通過(guò)選取合理的權(quán)重來(lái)衡量三個(gè)考核指標(biāo)以簡(jiǎn)化其余兩個(gè)方面的考核。為增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性，考核采用定性與定量相結(jié)合的方式，讓考核結(jié)果與員工個(gè)人利益切切相關(guān)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)和約束，使涉及員工利益的薪資調(diào)整、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位變動(dòng)等變化的依據(jù)主要來(lái)自于考核結(jié)果。逐步從績(jī)效考核發(fā)展到績(jī)效管理，把握好人力資源管理的新趨勢(shì)。與績(jī)效考核不同的是：績(jī)效管理是以人為核心，不但重視結(jié)果目標(biāo)，而且重視行為目標(biāo)，它對(duì)員工既定的工作職責(zé)，員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效，工作績(jī)效如何衡量，如何排除影響績(jī)效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。

3.首席工程師績(jī)效管理的實(shí)施

首席工程師績(jī)效管理體系具體實(shí)施內(nèi)容為：

（1）首席工程師、主管工程師為技術(shù)行政職務(wù)，在公司分廠、車間和機(jī)關(guān)部分部室設(shè)置。上述二級(jí)單位設(shè)置首席工程師一名，全面負(fù)責(zé)本單位的技術(shù)工作，并對(duì)公司總工程師和所在單位行政主管負(fù)責(zé)；首席工程師下設(shè)主管工程師若干；主管工程師下設(shè)技術(shù)人員和工人技師若干。主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的具體職數(shù)由人事部和技術(shù)部根據(jù)各單位的實(shí)際而定。

（2）首席工程師的崗位工資為14崗，主管工程師的崗位工資為12崗；技術(shù)人員中，高級(jí)為14至16崗，中級(jí)為10至12崗，助級(jí)為9至10崗，員級(jí)為7至8崗。崗位工資的享受原則為就高不就低。

（3）設(shè)立首席工程師的職務(wù)津貼為1000元/月，主管工程師的職務(wù)津貼為500元/月，根據(jù)每年的考核結(jié)果進(jìn)行年終兌現(xiàn)。

（4）首席工程師和主管工程師的競(jìng)聘條件、競(jìng)聘程序、工作職責(zé)（標(biāo)準(zhǔn)）、考核標(biāo)準(zhǔn)。

（5）公司成立考核委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)首席工程師、主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的考核工作。在公司人事部下設(shè)考核辦公室，主要負(fù)責(zé)對(duì)首席工程師的競(jìng)聘、聘用和動(dòng)態(tài)考核管理工作，以及主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的聘任工作；并對(duì)各二級(jí)單位考核小組對(duì)主管工程師、技術(shù)人員和工人技師的競(jìng)聘和考核工作進(jìn)行檢查落實(shí)和指導(dǎo)。

（6）由考核辦公室組織各專業(yè)的專家組成專家小組，嚴(yán)格按照《首席工程師負(fù)責(zé)制》的規(guī)定，負(fù)責(zé)首席工程師的競(jìng)聘和考核工作。根據(jù)考核結(jié)果，考核辦公室負(fù)責(zé)兌現(xiàn)首席工程師和主管工程師的職務(wù)津貼。

（7）人員的考核結(jié)果將作為今后專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升、工資晉升、培訓(xùn)、年終評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)、續(xù)聘、低聘和解聘的主要依據(jù)。

在公平、公開(kāi)、公正的前提下，通過(guò)嚴(yán)格競(jìng)聘，在全公司范圍內(nèi)共產(chǎn)生并聘用首席工程師8人、主管工程師42人、技術(shù)人員和工人技師若干人；并對(duì)上述人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核管理以及年終考核兌現(xiàn)。與此同時(shí)，從公司到各個(gè)相應(yīng)的二級(jí)單位，形成了一套比較完整的首席工程師、主管工程師、工程技術(shù)人員和工人技師的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套全新的競(jìng)聘、聘用、考核和管理的程序及體系。

4.首席工程師績(jī)效管理效果

首席工程師的聘期為兩年，經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，該體系已經(jīng)完成了第一個(gè)周期的運(yùn)行，效果顯著，具體如下：

（1）為工程技術(shù)人員搭建了一個(gè)充分施展自己才華的平臺(tái)，通過(guò)在全公司內(nèi)競(jìng)聘，建立了公司內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)和流動(dòng)機(jī)制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部人才的合理配置。注重業(yè)績(jī)和能力，不搞論資排輩，避免了高職低能現(xiàn)象的產(chǎn)生。

（2）進(jìn)一步明確了工程技術(shù)人員的責(zé)、權(quán)、利，通過(guò)考核和津貼兌現(xiàn)，增加了工程技術(shù)人員的收入，更為重要的是體現(xiàn)了他們的工作業(yè)績(jī)和價(jià)值，從而充分調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，同時(shí)為他們營(yíng)造了一個(gè)寬松和愉快的工作環(huán)境。

（3）減輕了二級(jí)單位行政領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力，使他們從繁重而瑣碎的技術(shù)工作中解脫出來(lái)，能抽出更多精力投入管理工作。

（4）通過(guò)首席工程師負(fù)責(zé)制的實(shí)施，使首席工程師、主管工程師和技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步的培養(yǎng)和鍛煉，為公司培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才，其中有一名主管工程師成為集團(tuán)公司學(xué)科帶頭人候選人，兩名首席工程師和兩名主管工程師已經(jīng)成為公司中層管理人員。首席工程師負(fù)責(zé)制的實(shí)施已成為公司人才培養(yǎng)的重要途徑。

（5）為公司在吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才等方面的工作產(chǎn)生了積極而深遠(yuǎn)的影響。

（6）轉(zhuǎn)變了一部分管理人員在長(zhǎng)期工作中形成的一些相對(duì)落后的管理理念，從而進(jìn)一步提升了公司的整體管理水平。

（7）為今后尚未實(shí)行首席工程師負(fù)責(zé)制的機(jī)關(guān)部室的績(jī)效考核的全面開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

科學(xué)的、合理的人力資源管理制度和績(jī)效管理體系，是企業(yè)提高核心能力、保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要前提。通過(guò)不斷的發(fā)展和完善，基于360度考核法的首席工程師負(fù)責(zé)制將成一項(xiàng)堅(jiān)實(shí)的管理制度和管理體系，將為公司做大做強(qiáng)發(fā)揮出它更大的作用。

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