趙瑞娟 蘇玉珠

（西安財經(jīng)學院，陜西 西安710000）

整合一般被定義為兩個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構(gòu)、企業(yè)文化等各方面進行協(xié)調(diào)與整頓，成功實現(xiàn)收購方與被收購方的全面融合，達到收購前所預期的效果。只有并購公司于被并購公司真正整合在一起融為一體，進入良性運轉(zhuǎn)，基本達到并購戰(zhàn)略所確定的目標，一項并購在稱得上是一次完滿或成功的并購。

一、整合風險

一般而言，企業(yè)并購過程中通常存在四種風險：外在風險、整合風險、交易風險和經(jīng)營風險。其中整合風險是收購所面臨的最主要風險，整合的風險一般包括經(jīng)營上的風險、文化沖突和資本市場的風險等。

經(jīng)營上的風險主要是人員流失，特別是管理層流失和關鍵員工的流失。特別是在服務業(yè)，大多數(shù)客戶是認人不認公司的，公司關鍵人員的離開會帶著公司的客戶。資本市場的風險主要來自沒有讓股東了解收購帶來的好處和戰(zhàn)略意義，企業(yè)難以達到預期的協(xié)同效應，股票市場上公司股價下降。文化沖突在每一起失敗并購案例的背后，都具有不可低估的作用。公司文化是一種無形的觀念，它是構(gòu)成公司管理風格的社會學基礎。它是一種獨特的混合物，包括價值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準則等。成熟的企業(yè)文化塑造了企業(yè)獨特的管理風格和管理理念，依靠一套潛在的行為準則和不成文制度，指導著公司員工的行為。企業(yè)并購會造成不同文化的沖突，員工發(fā)現(xiàn)過去被推崇的行為現(xiàn)在不但得不到支持，甚至有可能受到處罰。當意識到公司的價值觀和運行方式受到威脅的時候，公司的管理層開始抵制。

二、整合意義

由于并購是一項關系到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略活動，并購協(xié)議簽署以后的整合顯得至關重要。著名的管理學家彼得·德魯克對美國20 世紀80 年代的收購浪潮有這樣一段評論：“公司收購不僅僅是一種財務活動，只有收購后能對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務上取得成功，才是一個成功的收購，否則，只是在財務上的操縱，將導致業(yè)務和財務山的雙雙失敗?！笨梢姡蠈ι鲜泄臼召彽淖罱K成敗具有十分重大的意義。通過對大量并購案例的分析，可以把制定并購整合戰(zhàn)略的意義概況為以下四點：

（一）降低并購整合風險，成功實現(xiàn)并購的預期目標

整合是公司收購工作的最后階段，該階段對收購能否成功、實現(xiàn)預期目標至關重要。只有并購整合戰(zhàn)略的順利實施，母公司與并購公司完全融合在一起，生產(chǎn)經(jīng)營步入理想的軌道，并購才算取得成功。

（二）整合有利于重塑公司的形象

目標公司因為種種原因，常常存在著市場形象受損、員工信心受挫、管理上存在長久弊端等問題，而新的并購整合則給公司創(chuàng)造了重塑形象、重振員工信心的一次變革機會。在市場競爭的巨大壓力下，并購的一方或雙方迫切需要在管理和公司文化方面推陳出新，保持旺盛的競爭力。并購公司正好借助整合良機，以較小的改革成本，對公司管理制度進行一次科學的梳理，以實現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和提升。

（三）整合有利于實現(xiàn)收購的協(xié)同效應

并購的很重要的一個動機，就是能夠帶來積極的協(xié)同效應。這種效應主要表現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務協(xié)同、人事協(xié)同、文化協(xié)同等多個方面。收購效應是建立在預期的基礎上，如果公司根本沒有預期的整合計劃，或者未按計劃開展公司的資源整合，收購不僅不會創(chuàng)造協(xié)同效應，反而會出現(xiàn)“1+1＜2”的不良后果。只有經(jīng)過整合過程，實現(xiàn)收購雙方在戰(zhàn)略目標、管理制度、經(jīng)營方式、企業(yè)文化等方面的融合，才能更有效地發(fā)揮收購后的協(xié)同效應。

（四）縮短并購的融合期

制定并順利實施科學、周密的整合戰(zhàn)略計劃，可以挽救一項當初策劃不周的并購交易，也可以使一項認真設計的并購方案結(jié)出理想的碩果。大多數(shù)并購后的初期都存在嚴重的合并創(chuàng)傷，尤其對被并購公司更是如此。收購公司應當制定完整的整合計劃，并且實現(xiàn)整合計劃各階段的目標，向外界傳達積極的整合信號。并購并不僅僅是兩個公司的優(yōu)勢互補，也是兩個公司的問題相加，同時還會產(chǎn)生一些新問題。與舊問題的暴露和新問題的產(chǎn)生相伴隨的，則是生產(chǎn)的衰退和利潤的下降，而整合戰(zhàn)略的實施是幫助公司走出衰退，進入良性運轉(zhuǎn)階段的有效方法。因此，科學、合理的整合計劃以及確保計劃的貫徹實施，對縮短并購衰退期具有重要意義。

三、戴姆勒與克萊斯勒的合并案

1998 年的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案被譽為“整合世界工業(yè)史上最大的行動”。巨型的合并計劃從萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到四個月的時間，合并后的新公司成為戴姆勒—克萊斯勒汽車公司。合并通過股票互換的方式進行。合并以后，戴姆勒—克萊斯勒汽車公司的實力咄咄逼人。以資本市場總市值排序，該公司名列第二，僅排在豐田之后；以銷售額排序，名列第三，年銷售額為1330 億元，僅次于美國兩大汽車商通用和福特。

合并之初，就有一種冷靜的聲音在提醒合并會帶來的困難和隱憂。合并之前，克萊斯勒是美國第三大汽車制造商，1997 年的銷售額為1060 億馬克。但合并之后，原來克萊斯勒的業(yè)務確每況愈下，在2001 年還出現(xiàn)了近20 億美元的巨額虧損。從“完美聯(lián)姻”到“一大并購敗筆”，究其原因，與合并后的整合不無關系。德美兩國存在很大的文化差異，美國人盡力推出廉價適用的新產(chǎn)品，德國人卻對質(zhì)量一絲不茍，甚至因此耽誤新產(chǎn)品面世的時間。管理層因不斷摩擦和內(nèi)部沖突導致幾名克萊斯勒關鍵的高層人員辭職或被解雇，他們的離開極大地影響了克萊斯勒員工的士氣。

為止住克萊斯勒的流血，2000 年底，總公司派出7 名成員組成“克萊斯勒”救護隊，采取壓縮供應商開支、削減克萊斯勒生產(chǎn)線、與三菱合作等一系列方案，使克萊斯勒重新走上良性的發(fā)展道路。具有諷刺意味的是，這支工作組（僅兩名德國人）是戴姆勒—克萊斯勒公司第一個真正意義上的由德國人和美國人共同組成的管理團隊。其中的德國人—新的克萊斯勒首席執(zhí)行官特爾·澤切和其助手貝恩哈德盡力和員工們打成一片，以消除員工對領導層中德國人的抵觸情緒。

四、結(jié)束語

從理論上看，企業(yè)并購對于實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整、促進資產(chǎn)流動、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中、推動國企改革、促進文化融化和管理理念的提升等諸多方面都有積極作用。然而，實際的效果并非如我們所預期的那么大。究其緣由，是因為企業(yè)并購是一項非常復雜的經(jīng)濟活動，在其1+1 過程中，涉及到兩個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、組織和企業(yè)文化等的整合，如果整合的好，并購的積極效應就顯著，如果整合的不好，并購效應不明顯，反而會給企業(yè)帶來損失。因此注重企業(yè)并購后的整合，是企業(yè)并購效應得以體現(xiàn)的保證，或者說，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應發(fā)揮的支撐條件。

從經(jīng)濟意義上理解，整合就是對已有的經(jīng)濟資源進行的重新配置，以保證企業(yè)資源取得最佳的利用效果。企業(yè)并購不僅是一項財務活動，只有在整合上取得成功，才是一介成功的并購，否則只是在財務上操縱，這將導致財務和業(yè)務的雙重失敗，經(jīng)營控制權的取得并不意味著并購的終點和成功，只能算是整個并購戰(zhàn)役第一個回合的勝利，要取得并購的成功還要付出更艱苦的努力。通過一系列的努力取得對被并購企業(yè)的控制權，只是完成了并購目標的一半。在收購完成后，必須對目標企業(yè)進行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營步調(diào)相一致，相互配合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

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