■張 瀾 唐山勞動技師學院

企業(yè)經(jīng)營的成功與否，很大程度上取決于經(jīng)營管理人員的工作態(tài)度及管理行為，當激勵恰當合理，經(jīng)營管理者的積極性就能調動起來，其才能和智慧才能充分有效地發(fā)揮出來。由此可見，不同的激勵機制會對管理者的積極性及其采取什么樣的管理行為產(chǎn)生重要影響。因此分析企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制現(xiàn)狀，構建合理有效的經(jīng)營管理人員激勵機制,對我國企業(yè)而言至關重要。

一、企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制執(zhí)行中出現(xiàn)的主要問題

一般企業(yè)對經(jīng)營管理人員的激勵實行諸如年薪、獎金、股權和期權等激勵機制。這些激勵機制在企業(yè)實際執(zhí)行中出現(xiàn)了一些問題。

1.工資與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，業(yè)績的衡量通常以每股收益、凈利潤等會計利潤指標為基礎，而這些指標可操控性大，容易導致管理者的短期行為。

2.獎金一般是有上限的，且根據(jù)預定的經(jīng)營業(yè)績目標發(fā)放，當經(jīng)營業(yè)績超過最高經(jīng)營業(yè)績標準時，員工不僅不能獲得額外的薪酬，而且下一年還必須完成更高的經(jīng)營目標，這種“鞭打快牛”的激勵機制，使得管理者在考慮今年目標完成的同時，也要考慮今年完成目標對下一年產(chǎn)生的影響。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制執(zhí)行中出現(xiàn)問題的原因分析

1.較低的工資和獎金，不能真正體現(xiàn)經(jīng)營管理者提供的勞動的價值。造成表面上看似乎降低了股東成本，而實際上卻使經(jīng)營管理者責權利失衡，其創(chuàng)造的價值難以得到充分的體現(xiàn)和認可，導致企業(yè)一方面付出了高昂的代理成本，另一方面卻是價格低廉的企業(yè)家與價格高昂的企業(yè)制度相悖，使股東利益得不到有效的保障。

2.工資和獎金發(fā)放是以業(yè)績考核為基礎的，而業(yè)績考核指標的選擇不合理，使激勵機制的運用與企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績脫鉤。現(xiàn)實生活中，人們一般遵循“衡量什么就做什么”的工作原則，被業(yè)績評價指標忽視的地方，也將被管理者忽視。因此，根據(jù)不同考核指標確立的激勵政策直接影響經(jīng)營管理者的行為。由于傳統(tǒng)會計制度存在一定的缺陷，當企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績考核指標以會計利潤為基礎時，會使經(jīng)營管理者為了自身的利益運用一定的方法人為操縱利潤額和銷售額等指標，導致建立在以會計利潤為基礎衡量經(jīng)營管理者業(yè)績的報酬激勵機制失去效果。由此可見，經(jīng)營管理者激勵機制的構建以選擇正確的業(yè)績評價指標為前提，恰當?shù)臉I(yè)績評價指標是影響經(jīng)營管理者行為和提高企業(yè)價值的關鍵因素。

3.獎金激勵方式的應用既未考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也未融入企業(yè)管理體系。由于獎金的發(fā)放是以會計利潤為基礎的，而利潤的短效性，使經(jīng)營管理者的個人利益與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離，因此在經(jīng)營管理行為上必然缺乏對企業(yè)全局性、長遠性的考慮。而另一方面企業(yè)運用獎金激勵機制并不僅僅是為了對經(jīng)營管理者個人績效進行評估，更重要的是為了有效地強化他們的良好管理行為，引導企業(yè)經(jīng)營管理者從自我做起，帶領本部門員工共同向著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。因此選擇激勵機制的關鍵是如何將工資獎金與企業(yè)業(yè)績的改善、財富的創(chuàng)造有機結合起來。

三、以經(jīng)濟增加值為基礎構建企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制的合理性

經(jīng)濟增加值作為衡量經(jīng)營管理人員業(yè)績的度量指標，之所以優(yōu)于以會計利潤為基礎的度量指標，是因為在確定企業(yè)利潤時它不僅考慮了負債資金成本，而且考慮了權益資本，它對負債資金與權益資金“一視同仁”，即都要計算資金成本。因此，以經(jīng)濟增加值為基礎構建企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制的合理性在于：企業(yè)激勵機制的有效實施必須以對經(jīng)營管理人員業(yè)績科學合理的評價為前提。因此，構建科學、合理、有效的經(jīng)營管理人員激勵機制的關鍵是選擇什么樣的評價指標作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的標準。而經(jīng)濟增加值恰好具備了衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實性的特點，是較為合理的評價指標。一是經(jīng)濟增加值指標考慮了企業(yè)所有投資的資金成本，可以有效地提高投融資效率，避免了以會計利潤為基礎的業(yè)績評價指標，不計算內部留存收益等權益資金的成本，而將權益資金看成是無成本的籌資，較少考慮這些投資的回報率。二是經(jīng)濟增加值反映的是真實的經(jīng)濟利潤，可以避免資本被侵蝕，確保公司資本的保值增值。三是以經(jīng)濟增加值為核心的業(yè)績評價指標體系更加科學、合理。由于總資產(chǎn)收益率、股東收益率等業(yè)績評價指標是建立在稅后凈利潤基礎之上的，有可能會出現(xiàn)稅后凈利為正值，而企業(yè)的經(jīng)濟增加值卻為負值的現(xiàn)象。四是經(jīng)濟增加值的適用性更加廣泛，它不僅適用于上市公司，也適用于非上市企業(yè)和政府。

四、以經(jīng)濟增加值為基礎構建企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機制的優(yōu)勢

1.將企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值與薪酬掛鉤，既可以使經(jīng)營管理者的貢獻與其所得回報相結合，又可以實現(xiàn)經(jīng)營管理人員和股東關系的協(xié)調。以經(jīng)濟增加值為核心構建的激勵機制，在實際執(zhí)行中是按照經(jīng)濟增加值的一個固定比例計算經(jīng)營管理者的獎金，即將經(jīng)濟增加值在企業(yè)與經(jīng)營管理者之間進行合理分配，為經(jīng)營管理人員營造一個更接近于股東的環(huán)境,賦予經(jīng)營管理人員與股東一樣的主人心態(tài),象股東一樣思考和關注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效問題。

2.以經(jīng)濟增加值為核心且上不封頂?shù)募顧C制，體現(xiàn)了經(jīng)營管理人員創(chuàng)造的價值?？梢源偈菇?jīng)營管理人員最大限度地去發(fā)現(xiàn)并成功實施增加股東財富的想法和做法，充分發(fā)揮其聰明才智。

3.以經(jīng)濟增加值為核心構建的激勵機制，將獎勵與年度預算相分離，使獎勵的依據(jù)從達到預算目標變成分享經(jīng)濟增加值。經(jīng)營管理人員和股東之間也以經(jīng)濟增加值為基礎建立起共同的利益紐帶，經(jīng)營管理人員不再試圖降低股東的業(yè)績期望目標，而是轉向了努力提高經(jīng)營業(yè)績。因此，以經(jīng)濟增加值為核心構建的激勵機制是一種創(chuàng)造財富的新型激勵機制。

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