■張 瀾 唐山勞動技師學(xué)院
企業(yè)經(jīng)營的成功與否,很大程度上取決于經(jīng)營管理人員的工作態(tài)度及管理行為,當(dāng)激勵恰當(dāng)合理,經(jīng)營管理者的積極性就能調(diào)動起來,其才能和智慧才能充分有效地發(fā)揮出來。由此可見,不同的激勵機(jī)制會對管理者的積極性及其采取什么樣的管理行為產(chǎn)生重要影響。因此分析企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀,構(gòu)建合理有效的經(jīng)營管理人員激勵機(jī)制,對我國企業(yè)而言至關(guān)重要。
一般企業(yè)對經(jīng)營管理人員的激勵實(shí)行諸如年薪、獎金、股權(quán)和期權(quán)等激勵機(jī)制。這些激勵機(jī)制在企業(yè)實(shí)際執(zhí)行中出現(xiàn)了一些問題。
1.工資與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤,業(yè)績的衡量通常以每股收益、凈利潤等會計利潤指標(biāo)為基礎(chǔ),而這些指標(biāo)可操控性大,容易導(dǎo)致管理者的短期行為。
2.獎金一般是有上限的,且根據(jù)預(yù)定的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)發(fā)放,當(dāng)經(jīng)營業(yè)績超過最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時,員工不僅不能獲得額外的薪酬,而且下一年還必須完成更高的經(jīng)營目標(biāo),這種“鞭打快?!钡募顧C(jī)制,使得管理者在考慮今年目標(biāo)完成的同時,也要考慮今年完成目標(biāo)對下一年產(chǎn)生的影響。
1.較低的工資和獎金,不能真正體現(xiàn)經(jīng)營管理者提供的勞動的價值。造成表面上看似乎降低了股東成本,而實(shí)際上卻使經(jīng)營管理者責(zé)權(quán)利失衡,其創(chuàng)造的價值難以得到充分的體現(xiàn)和認(rèn)可,導(dǎo)致企業(yè)一方面付出了高昂的代理成本,另一方面卻是價格低廉的企業(yè)家與價格高昂的企業(yè)制度相悖,使股東利益得不到有效的保障。
2.工資和獎金發(fā)放是以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的,而業(yè)績考核指標(biāo)的選擇不合理,使激勵機(jī)制的運(yùn)用與企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績脫鉤?,F(xiàn)實(shí)生活中,人們一般遵循“衡量什么就做什么”的工作原則,被業(yè)績評價指標(biāo)忽視的地方,也將被管理者忽視。因此,根據(jù)不同考核指標(biāo)確立的激勵政策直接影響經(jīng)營管理者的行為。由于傳統(tǒng)會計制度存在一定的缺陷,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績考核指標(biāo)以會計利潤為基礎(chǔ)時,會使經(jīng)營管理者為了自身的利益運(yùn)用一定的方法人為操縱利潤額和銷售額等指標(biāo),導(dǎo)致建立在以會計利潤為基礎(chǔ)衡量經(jīng)營管理者業(yè)績的報酬激勵機(jī)制失去效果。由此可見,經(jīng)營管理者激勵機(jī)制的構(gòu)建以選擇正確的業(yè)績評價指標(biāo)為前提,恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價指標(biāo)是影響經(jīng)營管理者行為和提高企業(yè)價值的關(guān)鍵因素。
3.獎金激勵方式的應(yīng)用既未考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,也未融入企業(yè)管理體系。由于獎金的發(fā)放是以會計利潤為基礎(chǔ)的,而利潤的短效性,使經(jīng)營管理者的個人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離,因此在經(jīng)營管理行為上必然缺乏對企業(yè)全局性、長遠(yuǎn)性的考慮。而另一方面企業(yè)運(yùn)用獎金激勵機(jī)制并不僅僅是為了對經(jīng)營管理者個人績效進(jìn)行評估,更重要的是為了有效地強(qiáng)化他們的良好管理行為,引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理者從自我做起,帶領(lǐng)本部門員工共同向著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。因此選擇激勵機(jī)制的關(guān)鍵是如何將工資獎金與企業(yè)業(yè)績的改善、財富的創(chuàng)造有機(jī)結(jié)合起來。
經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量經(jīng)營管理人員業(yè)績的度量指標(biāo),之所以優(yōu)于以會計利潤為基礎(chǔ)的度量指標(biāo),是因為在確定企業(yè)利潤時它不僅考慮了負(fù)債資金成本,而且考慮了權(quán)益資本,它對負(fù)債資金與權(quán)益資金“一視同仁”,即都要計算資金成本。因此,以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵機(jī)制的合理性在于:企業(yè)激勵機(jī)制的有效實(shí)施必須以對經(jīng)營管理人員業(yè)績科學(xué)合理的評價為前提。因此,構(gòu)建科學(xué)、合理、有效的經(jīng)營管理人員激勵機(jī)制的關(guān)鍵是選擇什么樣的評價指標(biāo)作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。而經(jīng)濟(jì)增加值恰好具備了衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性的特點(diǎn),是較為合理的評價指標(biāo)。一是經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考慮了企業(yè)所有投資的資金成本,可以有效地提高投融資效率,避免了以會計利潤為基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標(biāo),不計算內(nèi)部留存收益等權(quán)益資金的成本,而將權(quán)益資金看成是無成本的籌資,較少考慮這些投資的回報率。二是經(jīng)濟(jì)增加值反映的是真實(shí)的經(jīng)濟(jì)利潤,可以避免資本被侵蝕,確保公司資本的保值增值。三是以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績評價指標(biāo)體系更加科學(xué)、合理。由于總資產(chǎn)收益率、股東收益率等業(yè)績評價指標(biāo)是建立在稅后凈利潤基礎(chǔ)之上的,有可能會出現(xiàn)稅后凈利為正值,而企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值卻為負(fù)值的現(xiàn)象。四是經(jīng)濟(jì)增加值的適用性更加廣泛,它不僅適用于上市公司,也適用于非上市企業(yè)和政府。
1.將企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值與薪酬掛鉤,既可以使經(jīng)營管理者的貢獻(xiàn)與其所得回報相結(jié)合,又可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理人員和股東關(guān)系的協(xié)調(diào)。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建的激勵機(jī)制,在實(shí)際執(zhí)行中是按照經(jīng)濟(jì)增加值的一個固定比例計算經(jīng)營管理者的獎金,即將經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)與經(jīng)營管理者之間進(jìn)行合理分配,為經(jīng)營管理人員營造一個更接近于股東的環(huán)境,賦予經(jīng)營管理人員與股東一樣的主人心態(tài),象股東一樣思考和關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效問題。
2.以經(jīng)濟(jì)增加值為核心且上不封頂?shù)募顧C(jī)制,體現(xiàn)了經(jīng)營管理人員創(chuàng)造的價值??梢源偈菇?jīng)營管理人員最大限度地去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施增加股東財富的想法和做法,充分發(fā)揮其聰明才智。
3.以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建的激勵機(jī)制,將獎勵與年度預(yù)算相分離,使獎勵的依據(jù)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變成分享經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)營管理人員和股東之間也以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)建立起共同的利益紐帶,經(jīng)營管理人員不再試圖降低股東的業(yè)績期望目標(biāo),而是轉(zhuǎn)向了努力提高經(jīng)營業(yè)績。因此,以經(jīng)濟(jì)增加值為核心構(gòu)建的激勵機(jī)制是一種創(chuàng)造財富的新型激勵機(jī)制。
[1]周雄飛.用經(jīng)濟(jì)增加值構(gòu)建經(jīng)營管理人員的激勵機(jī)制[J].湖南稅務(wù)高等??茖W(xué)校學(xué)報,2009(3).
[2]李穎.經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)薪酬制度中的應(yīng)用[J].商場現(xiàn)代化,2013(12)
[3]康紅軍.引入經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行財務(wù)績效評價及相關(guān)問題的思考[J].企業(yè)導(dǎo)報,2013(3)