■王曉青 河北大學(xué)管理學(xué)院

一、創(chuàng)業(yè)初期

1.IT產(chǎn)業(yè)基本處于無競爭狀態(tài)。1984年中國正處于從短缺的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的階段，我國IT行業(yè)市場出現(xiàn)了大量的產(chǎn)品供給空白點，這一階段為“市場機會經(jīng)營者”創(chuàng)造了生存空間，獲得了原始資本積累的機遇。聯(lián)想是較大的市場機會經(jīng)營者，成立于1984年。在聯(lián)想公司發(fā)展的初期階段，真正的市場競爭力來源于市場機會，企業(yè)只要能滿足消費者新的潛在的需求，生產(chǎn)新產(chǎn)品而且有好的廣告促銷能力，靠廣告引導(dǎo)不成熟的消費者進(jìn)行消費。

2.組織結(jié)構(gòu)。在初期，組織結(jié)構(gòu)是簡單的結(jié)構(gòu)，歷經(jīng)三年組織為有效的應(yīng)用和整合資源，適應(yīng)內(nèi)部變化和規(guī)模的發(fā)展改為直線職能制，有利于集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)規(guī)定的業(yè)務(wù)，公司實行集體領(lǐng)導(dǎo)，逐步實現(xiàn)制度管理。而后組織結(jié)構(gòu)又變?yōu)槭聵I(yè)部制，以事業(yè)部為基本經(jīng)營業(yè)務(wù)單位實行統(tǒng)一管理，包括決策、財務(wù)和人事。

二、“二次創(chuàng)業(yè)”時期

1.產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榧ち摇＿M(jìn)入21世紀(jì)，機會利潤基本消失，企業(yè)進(jìn)入“全球化”下完全競爭的市場下的薄利潤時代，企業(yè)成為市場價格的接受者。這時由經(jīng)營者的生命周期和產(chǎn)品的生命周期使企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型或稱為“二次創(chuàng)業(yè)”的挑戰(zhàn)。這時競爭優(yōu)勢的主要源于全面管理能力的提高從而降低成本。聯(lián)想從管理機會向管理企業(yè)的路徑轉(zhuǎn)變。聯(lián)想集團實行資產(chǎn)重組，分拆上市，進(jìn)軍手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并為進(jìn)軍海外市場做準(zhǔn)備宣布使用新標(biāo)識"Lenovo"，在2004年聯(lián)想成為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴，對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)并購，將業(yè)務(wù)多元化，提高了自身的抗風(fēng)險能力，成為全球個人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。

2.組織結(jié)構(gòu)。為了便于管理和有效的利用、整合資源，貼近客戶，根據(jù)組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要和組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要，公司采用控股集團結(jié)構(gòu)，進(jìn)行控股運營。隨著環(huán)境的變化以及公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)演變過程中逐步放權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)有利于加強內(nèi)部的交流和溝通，便捷的共享資源；更好地接近客戶，促進(jìn)與外部的溝通；內(nèi)外部分工明確，增加互相學(xué)習(xí)的機會，提高專業(yè)管理水平。

3.聯(lián)想的成功轉(zhuǎn)型——技術(shù)創(chuàng)新和四個路徑。（1）技術(shù)創(chuàng)新。聯(lián)想集團秉持自主創(chuàng)新與追求卓越的信念，不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立，尤其是在用戶關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)研發(fā)投入。聯(lián)想集團擁有包括眾多世界級技術(shù)專家在內(nèi)的一流研發(fā)人才，將最新的研發(fā)成果從實驗室?guī)У绞袌觯D(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并改善人們的工作和生活，在國內(nèi)擁有北京、深圳、上海和成都四大研發(fā)機構(gòu)，建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)架構(gòu)。

（2）轉(zhuǎn)型路徑。①全面關(guān)注市場變化，專注PC的生產(chǎn)，從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

②“建班子”。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子中最高管理層是“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，堪稱“中西合璧”。

③建立財務(wù)控制體系，使財務(wù)管理具有前瞻性。

④企業(yè)的全面可管理。

三、聯(lián)想的運營模式——房子模型

1.房頂——戰(zhàn)略。柳傳志說：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍、入模子對聯(lián)想來說是至關(guān)重要的，而定戰(zhàn)略又處在首位。聯(lián)想的戰(zhàn)略一個是國際化戰(zhàn)略和核心競爭力戰(zhàn)略。

聯(lián)想集團于2007將戰(zhàn)略由多元化回歸核心競爭力—專注做PC機的公司戰(zhàn)略上，以期穩(wěn)扎穩(wěn)打，得到長足的發(fā)展。聯(lián)想集團的國際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)：世界各地開設(shè)研發(fā)基地，銷售點開發(fā)海外市場，以及通過合并國際先進(jìn)企業(yè)（IBM）的特定業(yè)務(wù)部門加快國際化步伐。

2.房底——企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本保障。“企業(yè)利益第一”，“求實”，“進(jìn)取”，“以人為本”。

3.房體——核心競爭力。聯(lián)想的企業(yè)的核心競爭力是：自己獨特的營銷渠道。經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。第一次是為了解決與代理之間的矛盾和電腦利潤下降的問題，由直銷到建立與國際模式相似的渠道。聯(lián)想還把代理商分為金、銀牌代理和普通代理，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)核心合作伙伴。

第二次是由傳統(tǒng)分銷模式向服務(wù)轉(zhuǎn)型，即把聯(lián)想和合作伙伴建成一個共同承擔(dān)風(fēng)險的共同體，實現(xiàn)客戶和合作伙伴的全面一體化。

[1]羅勇，郭瑞祺著.《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型——途徑與運營模式選擇》[M].河北大學(xué)出版社.

[2]陳晶，徐婷婷.聯(lián)想集團發(fā)展戰(zhàn)略分析述評[J].商場現(xiàn)代化,2011.

[3]孫康.聯(lián)想與戴爾的競爭力比較分析與評價[D].廈門大學(xué)，2009.