■張曉琳 焦作煤業(yè)（集團）新鄉(xiāng)能源有限公司

民營企業(yè)見證了我國改革開放的全過程，已成為國民經(jīng)濟不可或缺的組成部分。民營企業(yè)的發(fā)展質量，事關千家萬戶，事關經(jīng)濟增長，事關社會穩(wěn)定。但民營企業(yè)缺乏核心文化驅動力的情況卻是不爭的事實?！皹送跽垡怼⑷晁?、三鹿垮臺”等民營企業(yè)巨頭迅速走向沒落，企業(yè)文化核心未形成，或未與經(jīng)營思路全面整合、文化創(chuàng)新后繼無力不無關系。本文試著對民營企業(yè)文化建設進行剖解，從而分析企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關系，為民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供可資借鑒的經(jīng)驗。

一、民營企業(yè)文化建設的發(fā)展階段

1.創(chuàng)業(yè)階段的家族化情感式文化

這是民營企業(yè)發(fā)展的初級階段。這個階段，民營企業(yè)主要處于探索、摸索并竭力保持穩(wěn)定階段，也就是民營企業(yè)實現(xiàn)資本的原始積累階段，相關利益主體之間維系的主要依靠感情，家族親戚親情等。

2.發(fā)展和擴張階段的獨裁式文化

企業(yè)完成原始積累后，規(guī)模越來越大、市場越來越大、競爭趨勢越來大，民營企業(yè)主的能力也得到了很大的鍛煉，干事創(chuàng)業(yè)的熱情和勇氣劇增。由于此時企業(yè)各種機制并不完善，尤其是決策機制不健全，致使領導者權利過于集中，個人英雄主義和獨裁主義逐漸形成。我國多數(shù)名營企業(yè)都經(jīng)歷了這個階段，三株老總吳炳新、愛多老總胡志標、巨人老總史玉柱都是這一階段催生的典型代表。

3.以經(jīng)濟全球化轉型期、全員參與、以人文本為背景下的開放包容型文化

隨著經(jīng)濟全球化的進一步加深，民營企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨變，市場競爭形勢更加嚴峻。這個階段的民營企業(yè)紛紛進行改革、轉型和創(chuàng)新，技術、管理、制度等各方面的創(chuàng)新是這一階段的主要特征。獨裁式文化已不適應企業(yè)的發(fā)展，領導者也逐漸意識到員工才是企業(yè)的根本和基礎，企業(yè)的系統(tǒng)管理有賴于員工積極參與，建立科學民主、全員參與、以人為本，以現(xiàn)代企業(yè)制度為主要構建形式的文化模式漸趨成型。

二、民營企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營間的沖突

1.認識存在誤區(qū)，企業(yè)文化未成為發(fā)展經(jīng)營的助力

一是認為企業(yè)文化就是企業(yè)的外在形象。民營企業(yè)的管理者將很多的時間花費在標語、口號、廠徽、廠旗、廠歌、廠服以及企業(yè)標識上，并沒有將企業(yè)文化納入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心價值觀中，深化到員工的思維、行為和工作中，不能有效地促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。二是在經(jīng)濟效益主導下的企業(yè)管理者往往認為企業(yè)文化過于務虛，是做表面文章。三是認為企業(yè)文化就是思想政治工作。部分企業(yè)認為企業(yè)文化就是一種思想灌輸、說服、教育，主要劃歸宣傳部門和工會。將二者混為一談主要是對于企業(yè)文化內涵沒有深入理解，沒有將其與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系起來。四是認為企業(yè)文化就是規(guī)章制度。很多管理者存在這樣的錯誤理解，認為只要制定出相應的規(guī)章制度，培訓員工學習、了解并嚴格落實，企業(yè)文化就大功告成。然而，企業(yè)的規(guī)章制度只是企業(yè)文化的制度保障，是企業(yè)文化建設的一個方面，不能深層次地為企業(yè)發(fā)展經(jīng)營提供智力支持。

2.家族化情感式文化，遏制企業(yè)發(fā)展經(jīng)營

民營企業(yè)在成立、發(fā)展成長、擴張階段，大多主要靠的是家族化情感式管理，家族化傾向的企業(yè)文化在民營企業(yè)成立和發(fā)展成長時期確確實實起到了很大的作用，但民營企業(yè)要想更加壯大、持久、穩(wěn)定地發(fā)展，家族化情感式企業(yè)文化就逐漸顯示出對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的限制作用。一方面，民營企業(yè)家存在的個人英雄主義傾向，獨斷專行、專橫跋扈、一切都是自己說了算，容易使企業(yè)文化沒有后續(xù)力。一個人的意志和能力必然有限，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營也必然受到限制。另一方面，存在著家族情感式管理傾向，主要是指任人唯近、任人唯親，雇傭意識顯著增強，以人為本意識淡漠，主要依靠人治管理，缺乏激勵機制創(chuàng)新。這將會導致優(yōu)秀人才沒有廣闊天地，遏制住了企業(yè)發(fā)展經(jīng)營。

3.照搬照抄的企業(yè)文化，脫離企業(yè)發(fā)展經(jīng)營實際

每個企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營都有一定內、外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段、發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略及策略，企業(yè)文化也將是在一定的背景下形成的獨特價值觀和獨有管理模式。這也就說明，獨具企業(yè)個性化特征的企業(yè)文化才能有效促進企業(yè)就發(fā)展經(jīng)營。比如，美國企業(yè)的企業(yè)文化多數(shù)與追求個人發(fā)展為核心相聯(lián)系，這就體現(xiàn)出自身獨特性或獨有性。然而，我國民營企業(yè)大多在建構企業(yè)文化時，就習慣于照抄照搬一些知名的或大型的企業(yè)的文化體系，脫離了企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)營的實際，也往往忽視了企業(yè)發(fā)展的周邊環(huán)境，結果只能是“邯鄲學步”。

4.一成不變的企業(yè)文化，禁錮企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營

很多民營企業(yè)認為企業(yè)文化只要建立起來就可長治久安，不重視依據(jù)環(huán)境的變化對企業(yè)文化進行改革、創(chuàng)新。企業(yè)文化的塑造不可能一蹴而就，需要依據(jù)自身的發(fā)展經(jīng)營階段、發(fā)展經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和策略，不斷變化發(fā)展、改革和創(chuàng)新，使企業(yè)文化真正成為企業(yè)的核心競爭力，進而推動企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營、成長壯大。