何木鳳

（惠州學(xué)院，廣東 惠州 516007）

中國加入WTO以來，中日兩國經(jīng)濟貿(mào)易額連續(xù)創(chuàng)新高，日本對華直接投資大幅增長。2004年以后，中國已成為日本第一大貿(mào)易伙伴，日本是中國第三大貿(mào)易伙伴。據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省的統(tǒng)計，到2007年末，日本對華實際投資累計金額已經(jīng)達到617億美元，占投資總額比重達8%左右，投資累計項目近4萬件；日本制造業(yè)在中國的雇傭人數(shù)已經(jīng)突破了100萬人，約占日本企業(yè)全部海外雇傭人數(shù)的三分之一，成為中國第二大外資投資國。在這種情況下，跨文化經(jīng)營成了在華日資企業(yè)不可避免的課題，尤其是在中日兩國人們對工作有著不同的預(yù)期、行為方式、態(tài)度和價值取向的文化差異背景下，如何更好的整合人力資源，妥善處理沖突矛盾顯得更為重要。

1．文化差異下的企業(yè)內(nèi)部沖突

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。盡管中日兩國同屬亞洲文化圈，共同點很多，但仍然存在眾多差異。下面根據(jù)霍夫史泰德提出的文化分析模式從 5個方面來分析在華日企內(nèi)部的中日文化差異的表現(xiàn)。

（1）權(quán)力距離的不同

權(quán)力距離指的是權(quán)力在社會或組織中不平等分配的程度。中國是高權(quán)力化程度的國家，例如中國員工從小就被教導(dǎo)學(xué)會尊重和順從，因此中國員工習(xí)慣將自己作為一個被動接受者，很少提問或提出異議。從事管理工作的理想人選往往來自社會上層或畢業(yè)于名牌大學(xué)、有較高的學(xué)歷，企業(yè)具有較高的內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，員工的培訓(xùn)強調(diào)服從和可依賴。薪酬體系與等級觀念相一致，最高收入與最低收入的員工在薪酬水平上差距比較大，反映員工在公司地位上的差距。而日資企業(yè)在人員薪酬方面采取比較平等化的薪酬體系，最低收入與最高收入之間的差距比較小。日本管理人員習(xí)慣用既定的條文規(guī)范作為行動的依據(jù)，條文是企業(yè)成員的辦事章程，無需自我選擇行為目標(biāo)和策略。而中方員工，習(xí)慣于按上級的指令行事。

（2）不確定性的規(guī)避程度不同

任何一個社會，人們對于不確定的、前途末卜的情境都會感到一種不安，總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的態(tài)度是不一樣的。日本屬高不確定性避免程度的國家，其特點是招聘員工主要依據(jù)他們適應(yīng)組織并忠誠于組織的潛力、資歷的深淺、對組織的長期承諾及管理專長等；主要根據(jù)資歷和專長來確定薪酬。而中國人往往傾向按照職位的高低來決定基本工資的變動，根據(jù)個人表現(xiàn)來確定薪酬。

（3）“集體”意識不同

在霍夫史泰德的文化分析模式中，“集體主義”是指一種結(jié)合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”人員的照顧，同時以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。中日兩國都是集體主義強的國家，但兩國對“集體”的定義是有差別的。從歷史看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互相合作”，即“家族主義”，與個人才能相比，他們更重視寫作和技術(shù)的作用。在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為，公司強調(diào)集體觀念，日本員工更易于團結(jié)，這也就是世界公認的日本人對公司的忠誠度。而當(dāng)代中國人的集體意識往往只局限在家族等小范圍內(nèi)，對企業(yè)這個“集體”的意識比較淡薄，對自己所在的企業(yè)普遍不會有像對自己家族一樣的強烈感情。當(dāng)代中國年輕人表現(xiàn)出更強的“自我意識”，追求個人素質(zhì)提升的意識愈發(fā)強烈。具體到企業(yè)，表現(xiàn)為員工對個人職業(yè)的忠誠度超出了對企業(yè)的忠誠度，與企業(yè)利益相比，更多考慮個人素質(zhì)個提升，以此增加自己的人力資本，進而在于企業(yè)的談判中贏得更高的議價能力?；谶@種相對“自利”的思想，中國員工在團隊協(xié)作意識、信息共享意識等方面有所欠缺。另外，“群體之內(nèi)”的人員會對“群體之外”的人員有排斥，也就是集體主義強的社會同時排他性強。這種排他性表現(xiàn)為日資企業(yè)對中國員工缺乏信任，一些重要的職位大都有日籍員工來擔(dān)任，這導(dǎo)致中國員工不會把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來做，缺乏歸屬感。

（4）男性度不同

男性度與女性度，即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。男性化社會追求的是事業(yè)成功的價值取向，社會競爭意識強烈，鼓勵、贊賞工作狂，其文化強調(diào)公平、競爭，注重工作績效，對生活的看法是“活著是為了工作”。女性化社會追求的則是生活質(zhì)量的價值取向，對生活的看法是“工作是為了生活”。日本屬高男性化社會，日本人把履行義務(wù)規(guī)定為人生的最高責(zé)任，堅強的意志是他們最為稱頌的美德，而職業(yè)上的責(zé)任又是其“份內(nèi)的情義”，所以他們大都有“工作狂”的傾向，在正常的工作時間之外，又往往占用空閑和周末時間進行加班，企業(yè)的管理者晚上常常工作到很晚。當(dāng)然，日本人也需要娛樂休閑，但這只是為了更好地工作，更好地盡到人生責(zé)任。他們認為幸福只是一種消遣，如果把追求幸福當(dāng)作人生的目的，那是不道德的。這與大多數(shù)中國人追求幸福的生活；喜歡安逸、輕松休閑的生活方式以及勞逸結(jié)合的工作、學(xué)習(xí)觀念是相悖的，所以很多在日本企業(yè)工作的中國員工常感到身心疲憊，生活質(zhì)量下降，缺乏幸福感。

（5）長期觀－短期觀的不同

隨著亞洲經(jīng)濟的興起，后來霍夫史泰德又提出了“儒家動力”論又稱“長期取向”模式，主要特點是追求未來的長期目標(biāo)，在這個方面指標(biāo)高的文化特征有堅韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全與和諧。在一些社會中，公司和組織常常有短期事業(yè)，重視短期的利潤目標(biāo)的最大化與組織的效率；而在另一些社會中，公司和組織更強調(diào)長期事業(yè)，重視組織長期目標(biāo)的達成。中日兩國同屬亞洲儒家文化圈，均具有“長期取向”社會的文化特征。但是，兩者相比，日本屬高長期取向的國家，社會對當(dāng)前薪酬的重視程度讓位個人和公司的長期目標(biāo)，人們更注重工作保障。在雇傭決策中，潛在雇員的具體技能相對而言并不重要，更重要的是他們具有的長期導(dǎo)向的文化。因為企業(yè)長期承諾的培訓(xùn)和社會化可以彌補最初與工作技能相關(guān)的任何不足之處；而改革開放以后，由于長期生活貧困和社會長期壓抑物質(zhì)利益，中國人對利益的需求急劇反彈與膨脹。同時，由于當(dāng)前中國處于轉(zhuǎn)型期，社會相應(yīng)保障不足、未來預(yù)期不明，使得中國員工更傾向于追求利益與希望迅速獲得回報。即中國員工更看重短期目標(biāo)的達成以及個人價值的實現(xiàn)，更期望與技能更直接快速地相掛鉤的薪酬。這種價值取向上的差異使得雙方的工作目的、工作標(biāo)準(zhǔn)和需求的內(nèi)容也有較大的差異，容易造成沖突。

2．在華日資企業(yè)的人力資源管理策略分析

（1）人才選聘

在人才選聘方面，在華日資企業(yè)歷來傾向從校園招聘人才，對人才的管理是從員工進公司之前就開始的，企業(yè)在招聘人才時舉行多次應(yīng)聘考試，除測驗相關(guān)的必要知識外，最重要的是鑒別應(yīng)聘者的素質(zhì)。經(jīng)過嚴格篩選錄用后，企業(yè)通過教育與培訓(xùn)把新員工培養(yǎng)成為高素質(zhì)和高水平的專業(yè)人才，使之可以稱職地從事該企業(yè)的各項專職業(yè)務(wù)工作。之后在工作中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一些容易溝通值得信賴的中國員工，進行內(nèi)部提拔。這有利于增加員工對企業(yè)的向心力對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極作用。但是日資企業(yè)受終身雇傭的觀念影響，傾向不招聘多次轉(zhuǎn)業(yè)的員工，很容易錯失許多優(yōu)秀人才，難以迅速填補自身的人才流失?，F(xiàn)代中國社會處于經(jīng)濟的高成長期，各行各業(yè)處于上升狀態(tài)，競爭激烈機會很多，優(yōu)秀人才都希望能發(fā)揮自己的才能渴望成為時代發(fā)展的弄潮兒，致力于提高自己的能力與實現(xiàn)自己的夢想，當(dāng)現(xiàn)實與此相違背時常常選擇轉(zhuǎn)業(yè)，所以在中國跳槽是很正常的一個現(xiàn)象。一個優(yōu)秀的人才不應(yīng)該因為轉(zhuǎn)業(yè)次數(shù)的多少受到不好的影響，所以日本在華企業(yè)應(yīng)該拓寬招聘渠道，不僅僅局限于高校招聘和內(nèi)部提拔，通過多渠道選聘多種形式的優(yōu)秀人才，有利于給企業(yè)注進新鮮血液。

（2）職位晉升

在晉升制度方面，日資企業(yè)實行的是論資排輩策略。晉升往往看資歷，職位一旦確定就很少有變化，所以員工的晉升機會很少。另外，在華日資企業(yè)的經(jīng)營往往采取技術(shù)保密的方式，并不傳授真正技術(shù)，中國員工只能做些事務(wù)性的和低端技術(shù)類的工作，而高端技術(shù)的工作往往有日本人親自來做，所以高層管理人員都是從日本總部派遣過來的，部長職位以上幾乎全是日本人，中國員工能被提升到部門經(jīng)理已經(jīng)屈指可數(shù)，往上晉升基本沒有可能。這勢必會加劇中國員工職位晉升空間狹窄的局面，論有多強的能力也很難得到破格的提拔重用。這極大程度地減低了中國員工的工作積極性，對企業(yè)缺乏歸屬感，所以很多中國員工，在日資企業(yè)中工作幾年，積累一定工作經(jīng)驗后往往選擇跳槽。據(jù)統(tǒng)計，日企中國員工離職率為24.5%，主動流失率是被動流失率的2.7倍；而歐美企業(yè)相比離職率只有18.8%，主動離職率是被動離職的1.06倍。這對企業(yè)發(fā)展造成的無形損失是極為嚴重的。

（3）薪酬制度

日本在華企業(yè)受日本傳統(tǒng)管理文化影響，普遍實行的是年功序列制，即正式員工每隔一定時間提高一次工資，職位也每隔一定時間晉升一次。這種制度并不是以員工的工作業(yè)績和工作能力為依據(jù)的，而是以在企業(yè)工作時間的長短為依據(jù)，相同工齡的職工工資收入相差很小。新職工進入企業(yè)后，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，在之后的職業(yè)生涯中，工資待遇隨著工齡的增加而持續(xù)上升。這種資歷工資制與終身雇傭制相配合，有利于鞏固長期雇傭制度和維持激勵機制，更有利于穩(wěn)定員工隊伍、緩解勞資矛盾。但也有其不利的一面，在文化差異的中國社會，優(yōu)秀員工們更愿意薪酬與工作內(nèi)容、成果責(zé)任及工作規(guī)模相掛鉤，資歷工資制會使他們產(chǎn)生懷才不遇的感覺，缺乏安全感，在很大程度上打消了員工的積極性，容易導(dǎo)致工作效率低下。明確知道有多少工作成果就有多少補貼或獎勵，能大大調(diào)動本地員工的工作積極性與能動性。所以應(yīng)該確定任務(wù)與責(zé)任的明確化、明示化、權(quán)限及責(zé)任與薪酬相掛鉤的制度。另外，在華日企中國員工的薪資明顯較低，企業(yè)一般員工薪資相當(dāng)于歐美企業(yè)的80%，部門負責(zé)人的工資只相當(dāng)于歐美企業(yè)的一半，且工資漲得很慢。日企由于缺少具體的評價指標(biāo)和工作定量，它的獎勵非常少，而且中方雇員的薪水很低，這些都嚴重挫傷了中國員工的積極性。所以，在調(diào)薪時應(yīng)該參照市場情況，提高競爭力。

3．本土化策略的選擇

本土化策略是指一些跨國公司為了在所在國或所在地區(qū)獲得最大化的市場利益，適應(yīng)本地區(qū)文化，充分滿足本地市場需求、利用本地區(qū)經(jīng)營人才和經(jīng)營理念，組織、生產(chǎn)、銷售適應(yīng)細分市場的產(chǎn)品和服務(wù)的管理戰(zhàn)略。日本是個資源匱乏的島國，客觀環(huán)境促使日本企業(yè)形成其獨特的管理模式。日本民族的集體主義、群體意識使員工對公司具有“從一而終”的感情，終身雇傭制、年功序列制曾經(jīng)為日本經(jīng)濟的騰飛做出了巨大的貢獻。但是因為文化差異，把這些管理制度照搬到中國卻出現(xiàn)水土不服的結(jié)果，在華日企只能作出改變，采取跨文化管理的本土化策略。

實行本土化策略的跨文化管理有利于減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率，使跨國企業(yè)在激烈的全球化競爭中立于不敗之地。本土化策略的關(guān)鍵是人才本土化，而人才本土化最重要的是高級管理人員本土化。所以在華日企應(yīng)加大人才本土化戰(zhàn)略的步伐，在重要和高級崗位上積極采用本土優(yōu)秀人才，減少外派人員，拓展本土員工的晉升空間，并給予當(dāng)?shù)毓芾碚邲Q策自主權(quán)。因為當(dāng)?shù)貑T工熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī)，并且與當(dāng)?shù)氐南M者容易達成共識。雇用當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開支更可有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。并且這樣還可以滿足不同文化背景下人們的需求和期望，最大限度地發(fā)現(xiàn)和利用東道國人才的潛能和價值，從而達到了合理領(lǐng)導(dǎo)和控制。其次在薪酬制度上除了改變低薪策略以外，日本企業(yè)的年功序列制的模式也應(yīng)該有所改變，要適應(yīng)市場經(jīng)濟，用事實和能力說話，逐漸向能力主義工資方向發(fā)展。這樣才能讓中國員工對日本企業(yè)有貢獻意識，從而發(fā)揮東道國文化的優(yōu)勢。

[1] G·霍夫斯塔德．跨越合作的障礙——多元文化與管理[M]．北京：中國科學(xué)出版社，1996．

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[3] 吳雙磊，吳榮先．日資企業(yè)的文化沖突[J]．沿海企業(yè)與科技，2006，（1）．

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