潘懷林

（天津市濱海新區(qū)塘沽第十五中學(xué)，天津 300450）

“一位好校長成就一所好學(xué)?！保皵?shù)位好校長成就數(shù)所好學(xué)?！?。陶行知也曾說：“校長是一個學(xué)校的靈魂?！边@些都生動地表達了校長對于學(xué)校發(fā)展的重要作用。有什么樣的校長就會有什么樣的學(xué)校，校長的價值觀對學(xué)校的發(fā)展有著決定性的影響。學(xué)校是培養(yǎng)教育家的搖籃，要培養(yǎng)教育家，首先要有一批教育家型的校長，結(jié)合自己的辦學(xué)實踐，我認為教育家型的校長成長的途徑要抓住以下三點：

一、教育家型校長應(yīng)該具備的素質(zhì)

（一）教育家型校長必須具備先進開放的教育思想

一所學(xué)校的發(fā)展要有強大的生命力，校長必須要有自己的辦學(xué)理念和教育思想，必須能針對學(xué)校自身的特點，確定學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)，制定出學(xué)校近、中、遠期的發(fā)展規(guī)劃，辦特色學(xué)校。如何為學(xué)校進行合理定位，需要綜合方方面面的因素，遵循教育規(guī)律，具體來說應(yīng)在辦學(xué)思想、學(xué)校形象、辦學(xué)目標(biāo)等幾方面定好位。

（二）教育家型校長要有開拓創(chuàng)新的科研意識

作為校長，其角色定位更多的成分是“指揮員”，但在新課程建設(shè)中他將增多服務(wù)意識，扮演好支持、支援的角色，所以還要充當(dāng)好一個優(yōu)秀的“戰(zhàn)斗員”，既“博”又“?！薄ＰｉL要提高學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量，必須通過抓科研工作來占領(lǐng)新課程建設(shè)的“制高點”。校長的科研意識主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是要創(chuàng)建一支科研隊伍，增強教師的科研意識和科研能力；二是要構(gòu)建教師自我發(fā)展的資源平臺；三是校長要深入到教學(xué)第一線，讓教師聽到校長的聲音。

（三）教育家型校長要懂得管理，是管理的專家

校長的主要工作對象是富有文化素養(yǎng)的教師，教育者的身份規(guī)定了他們的自律自尊，教育教學(xué)的特性又賦予他們既自覺又自由的意識，過細的制度會令他們厭煩，而管理者的嚴(yán)肅面孔又易引起他們的反感。因此，管理中不能只用分數(shù)和制度來評價教師，用金錢來激勵教師，這樣的學(xué)校沒有真正的精神和文化，學(xué)校發(fā)展無后勁，還極易引起干群對立。所以，校長要重視管理中人與人之間的真誠交流，重視精神、情感與文化氛圍的建設(shè)，從而使人心思教、人心思改，形成凝聚力、向心力。要使自己的管理具有教育性，主要應(yīng)做到以下幾個方面：善于傾聽、交流，滿足需要；學(xué)會賞識教師；真誠幫助，熱情服務(wù)；合理分工，搞好合作等。

（四）教育家型校長應(yīng)該做到每日“三思”

一是要反思今天我有沒有做了不該做的事？校長不該做事必躬親的實踐者。校長如果大事小事都要管，就無暇思考學(xué)校長遠發(fā)展的大計。校長要善于授權(quán)，舍得放權(quán)，要做到“不該自己做的事不做”，屬于中層干部的工作就應(yīng)該放手讓他們?nèi)プ觥６且此冀裉煳矣袥]有促進班子和諧？每一個人都渴望得到別人的關(guān)心、愛護和體貼，尤其是來自校長的關(guān)心和愛護。因此他們也期待著校長不時地吹一縷暖風(fēng)，掏一顆真心，撒一縷春光。三是要反思今天我有沒有提升自身素養(yǎng)？校長真正征服班子的不是校長的權(quán)勢，而是校長非權(quán)勢影響力，包括人品和才能兩個因素，其中人品為最主要的因素，正所謂：“喊破嗓子不如干出樣子。”實踐證明，班子是否愿意團結(jié)在校長周圍，在很大程度上取決于校長個人的德、識、才、學(xué)。

二、教育家型校長應(yīng)該具有追求卓越的信念

（一）追求卓越，培養(yǎng)班子品質(zhì)

追求學(xué)校的卓越發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)班子是關(guān)鍵。這是辦好一所學(xué)校的前提和保證。領(lǐng)導(dǎo)班子作為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)核心，他們的行為、作風(fēng)，所表現(xiàn)出來的思想、觀念以及品行直接影響著學(xué)校的風(fēng)氣，決定著學(xué)校辦學(xué)理念的引領(lǐng)、辦學(xué)思路的實施和辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。作為校長，有意識地培養(yǎng)班子成員的優(yōu)良品質(zhì)關(guān)系到辦學(xué)的成敗。因此，第一，要樹立工作生活觀，作為校長，要把工作生活觀貫穿于工作的全過程，方能奠定工作基礎(chǔ)、找到和諧的源泉，才能樹立起工作生活觀。第二，要樹立決策民主觀，兼聽則明，偏信則暗，學(xué)校工作，大事小事，有意無意，都要決策，校長作為主決策人，一事當(dāng)前切忌武斷，這是原則。第三，要樹立管理基層觀，領(lǐng)導(dǎo)者要統(tǒng)領(lǐng)規(guī)劃，要管理決策，要檢查評價，但任何管理的素材都源于基層。第四，樹立目標(biāo)跨越觀。我們塘沽十五中，盡管是一所普通校，但普通并不意味著無為，普通也不意味著無聞，更不意味著十五中沒有高的目標(biāo)。讓“普通”彰顯著十五中人追求卓越的品質(zhì)，邁向“普通”的高處，是我們領(lǐng)導(dǎo)班子和全體教職工共同的理想。第五，樹立會議傾斜觀。學(xué)校管理要面對決策、協(xié)調(diào)、考察、調(diào)研、交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)、匯報、解決問題、處理矛盾等一系列工作，每一項工作的部署與落實都離不開校長辦公會的統(tǒng)領(lǐng)。如何提高校長辦公會的有效性？我認為必須要樹立一種會議傾斜觀。如堅持少開可開可不開的會議、堅持少邀請可參加可不參加的人、堅持少說可說可不說的內(nèi)容，做到有事說事，說話從簡，以此減少會議的分散力等。

（二）追求卓越，培養(yǎng)教師品質(zhì)

學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展必須要有一支精銳的教師隊伍，這是因為“一流的教育必須要有一流的教師來支撐”。

一是立德樹人首先立教師之德。一方面，學(xué)校制定了師德規(guī)范要求和制度，另一方面，以活動踐行師德風(fēng)范。學(xué)校開展了簽訂《教師承諾書》、師德風(fēng)范周、“愛生月”等活動。二是教書育人。教師必須過問教育，這是因為過問教育，才能懂教育，才能實施教育。由此，學(xué)校向教師提出了十問教育，以此為教師注入學(xué)校教育的靈魂。三是實現(xiàn)最佳工作狀態(tài)，教師必須要靜心工作。于是學(xué)校向教師提出了“七靜”的工作要求：靜下心來上好每一堂課，靜下心來批改每一本作業(yè)，靜下心來與每個學(xué)生對話，靜下心來研究教學(xué)，靜下心來讀幾本書，靜下心來總結(jié)工作規(guī)律，靜下心來反思自己的言行和方式。四是請進來、走出去，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在多元教育的今天，教師不學(xué)習(xí)事實上就是一種倒退。把教育專家請來，或許一個觀點，或許一個教學(xué)策略會使教師轉(zhuǎn)變觀念，會使教師茅塞頓開。讓教師走出去學(xué)訪調(diào)研，經(jīng)過實地考察，一方面可以開闊視野，另一方面還可以借鑒經(jīng)驗，為我所用。

三、教育家型校長應(yīng)該不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)在的教育思想百家爭鳴，課堂教學(xué)方式百花齊放；現(xiàn)在的專家也多，教授也多，新穎的學(xué)術(shù)觀點也多，上級教育行政部門和業(yè)務(wù)部門的要求更多。面對這種情況，作為學(xué)校的校長，必須具有較強的領(lǐng)導(dǎo)力，必須有自己對教育的思考，有對學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則就會跟著感覺走，雖然整天忙忙碌碌，但到頭來只能是一事無成。校長必須尊重教育規(guī)律，把握住促進學(xué)生發(fā)展這條主線，以課堂教學(xué)改革為突破口，以提高課堂教學(xué)效率為宗旨，無論怎么改革也不能偏離這個軌道。校長要不斷地提高自己的修養(yǎng)，增強對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)力，促進學(xué)校的發(fā)展，提高學(xué)校的知名度和社會影響力。

（一）領(lǐng)導(dǎo)是教育家型校長的首要職能

在學(xué)校工作中，校長的作用更多的是領(lǐng)導(dǎo)，其次才是管理。校長必須具有多重領(lǐng)導(dǎo)力：要具備領(lǐng)導(dǎo)課程的能力、領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)的能力、領(lǐng)導(dǎo)科研的能力、領(lǐng)導(dǎo)教師的能力，要通過過硬的專業(yè)水平贏得教師的認同。校長還要具有危機管理領(lǐng)導(dǎo)力，具有處理突發(fā)事件的能力。校長還必須具有信息溝通的能力，要善于和上級教育行政部門溝通，爭取政策支持；要善于和上級業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門溝通，爭取更多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；要主動和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取領(lǐng)導(dǎo)更多的指導(dǎo)；要善于和教師、家長及學(xué)生溝通，以求更多的理解和支持；還要善于和社會不同群體的人士溝通，注意和各種新聞媒體的溝通，以求得良好的輿論氛圍。

另外，校長還要提高決策能力，除日常管理的常規(guī)決策外，重點是要提高規(guī)劃學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的決策能力和各種直接涉及教職工切身利益的重要事情的決策能力。校長也要加強學(xué)校團隊的建設(shè)，提高團隊正確的核心價值觀。

（二）教育家型校長要善于抓學(xué)校發(fā)展的主要矛盾

校長的事情確實很多，但應(yīng)該抓主要矛盾，在學(xué)校里抓教師隊伍建設(shè)才是抓了主要矛盾，抓教育科研才是抓了主要矛盾的主要方面。抓教育科研在當(dāng)前關(guān)鍵是要解決一個認識問題，要破除教育科研可有可無的隨意性，確立只有加強教育科研才是教師立身之本的生存觀；破除教育科研高不可攀的神秘感，確立科研人人參與、人人受益的學(xué)術(shù)觀；破除搞科研會影響教學(xué)質(zhì)量的恐懼心理，確立沒有教育科研就不可能有高質(zhì)量，更不可能有持久的高質(zhì)量的發(fā)展觀；破除科研是不務(wù)正業(yè)的歪理邪說，堅信開展教育科研是教師的必備能力，是教師立身之本。校長要旗幟鮮明地抓教育科研，在學(xué)校要形成“科研即工作、工作即科研”的意識，提倡教師寫教學(xué)后記、教學(xué)反思，引導(dǎo)教師結(jié)對幫扶、相互聽課、相互交流，開展專題講座，鼓勵教師讀書讀報。校長要真正走進校本教研，既要成為教學(xué)的研究者，又要成為教研的組織者，使學(xué)校成為一個研究性的群體。

（三）教育家型校長應(yīng)該把“對立面”當(dāng)作一種財富

一個學(xué)校是簡單還是復(fù)雜，全靠校長，如搞“排斥異己”，簡單的單位會變得復(fù)雜，如“尊重對立面”，復(fù)雜的單位會變得簡單。一個學(xué)校有幾個校長的對立面是正常的，不是壞事是好事。對立面并不是敵人，只不過意見與你不完全相同罷了。對立面是拒腐防變的警鐘，對立面是科學(xué)決策的高參，對立面的意見有時是正確的。校長的作用和價值就在于讓教師不辱神圣的使命，就在于“把人從相互敵視、相互防范中解放出來，從心靈之間永無寧日的戰(zhàn)爭中解救出來，從狹隘的功利和世俗羈絆中解放出來，把人從依附、盲從和定勢中解放出來，把人從習(xí)俗、傳統(tǒng)、群體壓力以及本能欲望的束縛中解放出來”。

（四）教育家型校長必須抓制度改革

搞任何一項改革，形成任何一種理念都需要一個過程。在這個過程中作為校長必須要有鮮明的旗幟，鮮明的旗幟往往有爭議，但作為校長絕對不能介意。因為，正如芭芭拉·格羅根所言，“這世界愛唱反調(diào)的人真是太多了，他們隨時隨地都可能列舉出千條理由，說你的理想不可能實現(xiàn)”。這句話對我的工作有很大的啟發(fā)。作為校長，引領(lǐng)著一所學(xué)校，對學(xué)校的發(fā)展必須有一個鮮明的主題，我提倡什么，反對什么，我最終要使學(xué)校達到什么目標(biāo)，三年后、五年后學(xué)校要成為一個什么樣子的學(xué)校，校長必須有一個愿景規(guī)劃，校長必須學(xué)會終點思考。學(xué)校必須形成一種科研興校、科研立校且具有鮮明個性特點的校園文化，最終促進學(xué)校各項工作水平的提升。在這一點上我們允許干部教師有不同的認識，但我們必須通過培訓(xùn)等方式使干部教師的認識不斷提高。