大連職工大學(xué) 鄒曉慧

20世紀(jì)90年代至今，中國(guó)餐飲業(yè)每年以兩位數(shù)的速度遞增，1991年中國(guó)餐飲業(yè)零售總額達(dá)492億元人民幣，而至2007年，中國(guó)餐飲業(yè)零售總額突破了1.2萬億元，總額達(dá)12352萬億元。在短短的十幾年間，這一數(shù)值翻了25倍，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)餐飲業(yè)迎來了自己的提速時(shí)代，大眾消費(fèi)趨勢(shì)日漸顯現(xiàn)，中國(guó)餐飲業(yè)在過去十年還有未來十年間，必將在中國(guó)快速發(fā)展的行業(yè)中成為領(lǐng)頭羊。在中國(guó)餐飲業(yè)一片盛世美景的表象下，卻是危機(jī)四伏、競(jìng)爭(zhēng)慘烈。國(guó)外餐飲巨頭對(duì)中國(guó)餐飲市場(chǎng)的大舉進(jìn)攻，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，人才等要素資源自由流動(dòng)，顧客需求的快速變化，這些都對(duì)中國(guó)餐飲企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。對(duì)于大部分的中國(guó)餐飲企業(yè)來說，殺出重圍、困境求生已刻不容緩，提高餐飲企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為這場(chǎng)突圍大戰(zhàn)的決勝法寶。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普雷哈拉德(C.K.pra halad)和蓋瑞·哈默(Cary Hamel)在1990年的哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中提出。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在具有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。具體表現(xiàn)在企業(yè)中有價(jià)值的資源，這些資源既可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)不會(huì)隨著使用而遞減。核心競(jìng)爭(zhēng)力處于企業(yè)核心地位，影響企業(yè)全面的競(jìng)爭(zhēng)力，具有獨(dú)占性、差異性和給消費(fèi)者獨(dú)特的價(jià)值和利益的特點(diǎn)。也就是說一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是其他企業(yè)無法得到的，甚至是無法復(fù)制、模擬、仿造或照搬的，它是由企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展過程中逐步累積、提煉而成的。

所有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是源出一處，即：資源系統(tǒng)、人力資本、核心技能和企業(yè)文化等四大要素。但是，由于經(jīng)營(yíng)者的理念、見識(shí)、風(fēng)格等不同，必然會(huì)形成該企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力或企業(yè)特點(diǎn)與風(fēng)格。

1 積極推進(jìn)品牌戰(zhàn)略

品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，它的載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合。由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢(shì)不斷獲取利益，可以利用品牌的市場(chǎng)開拓力、形象擴(kuò)張力、資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價(jià)值。這種價(jià)值我們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實(shí)物的形式表述，但它能使企業(yè)的無形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場(chǎng)上進(jìn)行交易。品牌對(duì)企業(yè)而言，它代表了一種潛在的競(jìng)爭(zhēng)力與獲利能力；對(duì)消費(fèi)者而言，它是質(zhì)量與信譽(yù)的保證，減少了消費(fèi)者的購(gòu)買成本和風(fēng)險(xiǎn)。品牌戰(zhàn)略是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐，沒有品牌戰(zhàn)略，就難以形成持久的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)前，運(yùn)用品牌戰(zhàn)略提升餐飲企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已刻不容緩。幸而中國(guó)大部分的餐飲企業(yè)已意識(shí)到了品牌的重要性，并已成功樹立起如小肥羊火鍋、真功夫、俏江南等名滿華夏大地的餐飲品牌，并已形成品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，為這些餐飲企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了強(qiáng)大的推動(dòng)力。但是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與品牌不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)發(fā)展等情況的不同，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增長(zhǎng)或品牌形象的不斷完善，如餐飲業(yè)名人重慶陶然居老板嚴(yán)琦將其不同的餐飲經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)為陶然居餐飲集團(tuán)下不同的餐飲品牌，2007年1月，集團(tuán)投資2000萬，打造了全新升級(jí)力作“新概念、精品重慶菜——重慶會(huì)館”；2008年6月，陶然居又在位于北部新區(qū)照母山植物園內(nèi)打造了以“民間傳菜，品味千年”為主題的“陶然古鎮(zhèn)”； 2008年8月，以“陶然大會(huì)館，商務(wù)頭等艙”為經(jīng)營(yíng)理念的“陶然會(huì)館”也開始問世；2009年6月，以“美麗人生，情滿兩江”為經(jīng)營(yíng)理念的“兩江會(huì)館”也以它美麗的身姿出現(xiàn)在人們的視野中。這些新品牌的出現(xiàn)不僅沒有削弱陶然居原有的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，反而大大豐富和加強(qiáng)了陶然居的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，為陶然居進(jìn)一步贏得市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 采取有效成本控制措施

中國(guó)餐飲業(yè)已迎來大眾消費(fèi)時(shí)代，不再是只看重國(guó)外市場(chǎng)和商務(wù)市場(chǎng)，其主要消費(fèi)群體是普通老百姓。這一特性決定了中國(guó)餐飲企業(yè)要在以后慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出必須更好地利用有限的資源，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行成本控制，降低消耗，提高管理效益成為中國(guó)餐飲企業(yè)關(guān)注的主題。

2.1 制定嚴(yán)格規(guī)范的采購(gòu)制度和監(jiān)督機(jī)制，控制采購(gòu)成本

采購(gòu)驗(yàn)收部門要建立明確的原材料采購(gòu)計(jì)劃和審批流程，同時(shí)，餐飲企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研，熟悉貨源市場(chǎng)的價(jià)格構(gòu)成，對(duì)物資采購(gòu)的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，對(duì)價(jià)格時(shí)刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價(jià)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)等競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購(gòu)價(jià)格。

2.2 目標(biāo)管理在成本費(fèi)用控制中的應(yīng)用

目標(biāo)管理就是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。這種管理方式簡(jiǎn)單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性并使其參與成本費(fèi)用的控制，可以整合全體員工的力量，更加迅速和高效地實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用控制。如成都紅杏酒家在十幾年的發(fā)展歷程中，始終將節(jié)約成本與降低損耗作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力重要部分。在其采購(gòu)驗(yàn)收環(huán)節(jié)，酒家明確規(guī)定成本控制得越好，對(duì)采購(gòu)及驗(yàn)收人員獎(jiǎng)勵(lì)越多，反過來如果成本控制超過10%，則一個(gè)月扣70元。通過這種定額目標(biāo)管理，每位驗(yàn)收員工作積極性得到極大調(diào)動(dòng)，工作認(rèn)真，兢兢業(yè)業(yè)，從源頭上為酒家把好關(guān)，最大限度控制了成本支出。

3 形成符合餐飲業(yè)發(fā)展要求的合理的人才機(jī)制

與餐飲市場(chǎng)迅速發(fā)展不相適應(yīng)的是目前中國(guó)餐飲業(yè)普遍存在著人才短缺、業(yè)內(nèi)流動(dòng)加速、人才流失至其他行業(yè)情況加劇等問題，這些問題的出現(xiàn)凸顯出中國(guó)餐飲企業(yè)發(fā)展的瓶頸——人才問題。業(yè)內(nèi)如海底撈、成都紅杏酒家的管理者們已充分認(rèn)識(shí)到人才是餐飲企業(yè)發(fā)展的希望，因此在人才的聘用、選拔、培訓(xùn)等方面形成了合理的機(jī)制，并在實(shí)際運(yùn)行中不斷加以完善。

(1)為員工營(yíng)造溫暖舒適的“家”。把員工當(dāng)成家里人，海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

(2) “期票”獎(jiǎng)金留下員工。要留住員工，經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)是必不可少的，中國(guó)餐飲企業(yè)除了給予員工不低于行業(yè)平均水平的薪酬外，可以采取“期票”獎(jiǎng)金制度，防止員工的過分流動(dòng)。所謂的“期票”指的是設(shè)立勞動(dòng)合同獎(jiǎng)，在員工履行合同期間，每月獎(jiǎng)勵(lì)一千元，但這筆錢不馬上變現(xiàn)，要等五年合同期滿后，一次性給予員工。這樣做可以增加員工的離開成本，杜絕了員工的過分流動(dòng)。

4 不斷提高菜品創(chuàng)新能力

菜品是餐飲企業(yè)的命脈和根本。20世紀(jì)80年代，粵菜一統(tǒng)天下；90年代前期，川菜火遍全國(guó)；90年代后期，杭幫菜引領(lǐng)潮流；21世紀(jì)一個(gè)菜系獨(dú)霸天下的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。中國(guó)餐飲企業(yè)要贏得市場(chǎng)，就不能再固守本幫菜，必須不斷推出創(chuàng)新菜以滿足消費(fèi)者不斷變換的口味需求。創(chuàng)新菜是餐飲企業(yè)從上至下全體的任務(wù)，調(diào)動(dòng)全員廣開思路、積極健言，充分發(fā)揮廚師的創(chuàng)新能力。從構(gòu)思、選材到烹飪各個(gè)環(huán)節(jié)都可找到突破點(diǎn)，創(chuàng)造出市場(chǎng)上沒有的新菜品、新吃法，吸引廣大消費(fèi)者的眼球。如成都大蓉和酒樓的石鍋三角峰，其做到“三新”，即食材新、烹制方法新、口味新。有了新意才能吸引住口味求變的消費(fèi)者。因此，這道創(chuàng)新菜推出后，一年能賣出十萬多份，銷售額達(dá)到四百多萬元，而且自推出后一直長(zhǎng)盛不衰。

隨著中國(guó)餐飲市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)也必將日趨激烈。核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)乎餐飲企業(yè)生存和發(fā)展，業(yè)界的海底撈、小南國(guó)、俏江南等餐飲企業(yè)進(jìn)行了有益的嘗試，打造富有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)中國(guó)餐飲業(yè)任重而道遠(yuǎn)，仍要不斷尋找增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，共同迎接中國(guó)餐飲業(yè)的春天。

[1] 錢東人,周美娜.實(shí)施供應(yīng)鏈管理 提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào),2005(1).

[2] 孫超.論天津飯店餐飲企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升[J].旅游世界:旅游發(fā)展研,2011(1).