米糧余

中國改革開放三十年，誕生了一大批的民營企業(yè)家。這些人中，有些人獲得了成功，也有些人遭受了挫折；曾經(jīng)成功的那部分人，有一些至今活躍在市場經(jīng)濟的前端，也有些在歷史的浪潮中逐漸淡出人們的視野。這背后是否存在著某種規(guī)律，抑或是競爭的法則？

如果說，這過去的三十年，是中國民營企業(yè)在探索中求生長、擴規(guī)模的時代，那么未來的市場化進程，留給企業(yè)家的，則是針對原有產(chǎn)業(yè)精耕細作的同時，通過資本手段，全盤謀劃產(chǎn)業(yè)布局的新時代命題。

我們認為，未來民營企業(yè)如果想要繼續(xù)走好，可以理清“三條線”、做好“兩層面”。所謂“三條線”，指的是傳統(tǒng)業(yè)務、新投業(yè)務、金融資本在產(chǎn)業(yè)層面的多頭并舉；所謂“兩層面”，則是產(chǎn)業(yè)規(guī)模與品質(zhì)的升級，以及投資型總部管理平臺的能力建設。

一、市場環(huán)境與競爭模式的變化

假如從上世紀70年代末第一批從事市場經(jīng)濟活動的民營企業(yè)家算起，他們中的大多已經(jīng)完成了所謂“一次創(chuàng)業(yè)”的過程。在這一過程中，一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家積累了公司資產(chǎn)；另一方面，他們又通過股權(quán)收益積累了家庭及個人資產(chǎn)。

表面上看起來，這種模式仍可以繼續(xù)。但我們必須要看到，中國的市場環(huán)境與企業(yè)的競爭模式已經(jīng)發(fā)生了變化。

首先，在改革開放之初，大量的市場空白在短時間內(nèi)暴露出來，大凡是非壟斷性行業(yè)，民營企業(yè)只要具備了相應的資源能力，多數(shù)情況下，都可以去嘗試、去探索。因此，這前三十年，允許部分企業(yè)專注于規(guī)模性突破，甚至在特定的歷史階段野蠻生長、高速擴張，只要你嗅覺敏感、能力突出。但是隨著市場化進程的推進，那些完全開放、進入門檻較低的行業(yè)逐漸趨于成熟，而一些吸引力較高、回報率較好的行業(yè)，又面臨著資源與能力甚至經(jīng)營資質(zhì)的硬性要求。民營企業(yè)想要進一步發(fā)展，面臨著更大的挑戰(zhàn)。

再者，從企業(yè)之間的競爭模式來看，以往的三十年，更多體現(xiàn)為行業(yè)內(nèi)部的競爭，企業(yè)家面對的競爭對手非常明確。但在當下，可能那些公認的成功民營企業(yè)家，已經(jīng)無法回答關于他們競爭對手的命題。上世紀90年代早期，魯冠球也許會說他的競爭對手是同業(yè)的汽車零部件加工企業(yè)，但時至今日，面對一個橫跨機械、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、資本運營，布局亞、美、歐、澳各州的同心化金融王國，他所挑戰(zhàn)并超越的對象，可能僅僅是過去的自己。1992年，當郭廣昌和梁信軍還在說著“我覺得掙100萬就夠了”的時候，他們恐怕也沒有想到二十年后全球投資界的“中國傳奇”，就在自己的手上誕生。從單一行業(yè)的專注，到多元化投資，這背后是民營企業(yè)從特定行業(yè)領域的內(nèi)部競爭，向系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)布局與資源整合能力比拼的悄然轉(zhuǎn)變。

二、中國民營企業(yè)的資產(chǎn)布局

大凡能夠走過“一次創(chuàng)業(yè)”階段，在今天仍舊享有一定社會地位的民營企業(yè)，基本上都具備一個共性——擁有至少一個，或一類相對成熟的“發(fā)家產(chǎn)業(yè)”，也就是企業(yè)家最早獲得成功的、賴以生存的根基。更是他們最熟悉、最清楚、最有感情，也是最有把握繼續(xù)做大、做好的產(chǎn)業(yè)。針對這一類資產(chǎn)，如能通過多種渠道，繼續(xù)增加投資、充實企業(yè)競爭力、保持領先優(yōu)勢，通常來講，在相對穩(wěn)健的腳步下，可以實現(xiàn)企業(yè)價值的進一步提升。

但這一類產(chǎn)業(yè)困擾企業(yè)家的問題在于，傳統(tǒng)行業(yè)的利潤越來越薄，投資回收速率已不能滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求。上世紀90年代中期的魯冠球甚至一度打算將萬向錢潮這張發(fā)家產(chǎn)業(yè)的王牌出售，以換取進一步擴張的大量資本；同一時期的郭廣昌也在思考著競爭日益激烈的市場調(diào)查業(yè)務之后，下一步，他的團隊該向何處去。

所以，從長遠的戰(zhàn)略性視角著眼，中國的民營企業(yè)，可以嘗試關注一些新興的高成長行業(yè)，或是具有一定的進入壁壘，利潤回報率相對較好的資源性板塊。這類行業(yè)，在過去十幾年間，大量地體現(xiàn)為地產(chǎn)、汽車、冶金、礦產(chǎn)等等，這些行業(yè)要么受益于中國高速的城市化進程、要么受益于工業(yè)化版圖的瘋狂擴張。萬向、復星、新希望，眾多耳熟能詳?shù)钠放?，這一時期，無一例外地開始向這一類產(chǎn)業(yè)延伸。因為中國的市場環(huán)境，從長周期來看，終究是在走向成熟，只要企業(yè)家能夠真正從戰(zhàn)略性眼光出發(fā)，夯實管理基礎，審慎、穩(wěn)健地開展這類高成長產(chǎn)業(yè)的投資布局，經(jīng)過一輪市場周期，還是能夠獲得相應的回報收益。從而，為企業(yè)的突破性發(fā)展，攫取利潤的支持。同時，也會與“發(fā)家產(chǎn)業(yè)”之間，形成良性協(xié)同與風險平抑。盡管有些企業(yè)在這一盤產(chǎn)業(yè)延伸的棋局中遭遇了挫折，但并不能因此否定新業(yè)務投資的合理性，還是需要回過頭來，從內(nèi)部管理角度，挖掘更深層次的問題。

在這種“新老結(jié)合”、兩條產(chǎn)業(yè)投資主線并舉的模式下，中國的民營企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，還是會遇到瓶頸。因為實業(yè)層面的雪球越滾越大，對投資方而言，至少從兩個方面提出了越來越高的要求：其一，資產(chǎn)管理能力；其二，資本運作能力。為什么這樣講？產(chǎn)業(yè)投資控股模式下，作為投資方的管理平臺，集團總部將面臨越來越龐大的下屬資產(chǎn)，規(guī)模龐大的背后，更關鍵的是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復雜程度的加大。

不論是復星、萬向這類典型的民營企業(yè)也好，還是聯(lián)想這種國有背景下高度市場化經(jīng)營的準民營企業(yè)也好，面對這種“復雜性”，都選擇了以金融工具為手段的資產(chǎn)管理平臺來解決問題——財務公司、風險投資業(yè)務，都是其常見的體現(xiàn)形式。一方面，一些孵化期、導入期的投資業(yè)務，可以利用這個平臺統(tǒng)一管理，將集團總部的精力釋放出來，聚焦到其他明顯嶄露出發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)上去；另一方面，這種資產(chǎn)管理平臺往往以資本能力為核心、以金融工具為手段，更有利于促進培育期的產(chǎn)業(yè)逐步成熟。

上世紀末有一段時間，中國所有的上市公司市值總和不及微軟一家，即便到了本世紀初，這一指標也僅僅徘徊在沃爾瑪市值的兩倍。那個時候，在某種程度上講，國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境還允許企業(yè)家不注重金融工具、忽略資本手段，但此后的幾年，資本市場形勢早已發(fā)生天翻地覆的變化，一家想要持續(xù)做大的民營企業(yè)，缺少了投資平臺、資本杠桿，只會限制自身的步伐。

從全局著眼，民營企業(yè)家想要把產(chǎn)業(yè)繼續(xù)做大，同時有效平抑投資風險，一個可以借鑒的思路就是“發(fā)展產(chǎn)業(yè)基礎+高成長業(yè)務回報+金融資本平臺”的三箭齊發(fā)，即開篇所謂的“三條線”。

三、資產(chǎn)布局下的集團化管理

在優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)層面的“三條線”之后，產(chǎn)業(yè)投資控股模式下的民營企業(yè)，還需要考慮另一個問題——依靠怎樣的方式，既可以滿足業(yè)務板塊自身的經(jīng)營個性，又能夠在總體上，塑造一種必要的向心力與協(xié)同性。關于這一問題，需要把眼光從傳統(tǒng)的強相關同心多元化領域移開，看到新的經(jīng)濟環(huán)境與競爭態(tài)勢下，不斷投資的大型企業(yè)，如何依靠內(nèi)部管理提升，適應這種外部發(fā)展趨勢。

這就引出了“兩層面”的話題。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營層面，其目標依然是針對板塊內(nèi)部的管理精細化與適應外部環(huán)境的規(guī)模品質(zhì)化；但在投資控股的總體平臺上，則需要深刻思考“能力”建設的問題。這種模式下的集團總部，已經(jīng)不需要企業(yè)家和其率領的經(jīng)理人團隊像創(chuàng)建“發(fā)家產(chǎn)業(yè)”時那樣深入生產(chǎn)運作的一線，他們也不適合將過多精力陷入具體的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，但并不意味著總部平臺失去了存在的價值。恰恰相反，企業(yè)的發(fā)展、功能的升級，賦予了它更高層面的意義與要求。

當民營企業(yè)走過了產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)期的規(guī)模增長階段，進入系統(tǒng)性布局要求下的投資控股模式后，至少需要在總部層面強化七大能力——戰(zhàn)略規(guī)劃、投資分析、運營監(jiān)控、資金營運、信息管理、風險控制、企業(yè)文化。其中，前三項能力涵蓋了企業(yè)持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)布局的整個投資流程，從投資前、投資中、投資后，支撐總部平臺的核心運作功能。資金營運，則是保障這種產(chǎn)業(yè)投資控股模式持續(xù)滾動的關鍵性資源基礎。信息管理與風險控制，則是“兩層面”之間的信息透明化，有助于企業(yè)從整體層面控制投資與經(jīng)營風險。最后，依托于企業(yè)文化的氛圍，從思想意識層面滲透，凝聚內(nèi)部向心力。

基于這樣一種總部平臺與產(chǎn)業(yè)板塊之間的有效結(jié)合，“兩層面”間，可實現(xiàn)能力互補、角色分明、良性互動、相得益彰?？偛科脚_功能的健全，促使其更好地支持產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模發(fā)展與品質(zhì)提升，產(chǎn)業(yè)板塊的競爭力加強，同樣可以反哺投資方的資源實力。最終，在兩者之間循環(huán)往復的協(xié)同促進中，完成投資控股模式下資產(chǎn)布局持續(xù)優(yōu)化，打造新經(jīng)濟環(huán)境下的百年企業(yè)、基業(yè)長青。