□文/于革委

（蚌埠投資集團(tuán)有限公司 安徽·蚌埠）

財(cái)務(wù)危機(jī)是指企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)處于失控或遭受嚴(yán)重挫折的危險(xiǎn)與緊急狀態(tài)。它是企業(yè)盈利能力和償付能力實(shí)質(zhì)性削弱、破產(chǎn)，以及它們之間各種困難處境的總稱。雖然從危機(jī)管理的角度來說，企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)是可防、可控的，但是在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的內(nèi)外部條件均充滿著變數(shù)，更由于企業(yè)本身總是不可避免的存在著這樣或那樣的問題，特別是對于那些未建立危機(jī)防范機(jī)制的企業(yè)來說，發(fā)生不同類型、不同程度的財(cái)務(wù)危機(jī)更是不可避免。財(cái)務(wù)危機(jī)是一種綜合性、嚴(yán)重性的風(fēng)險(xiǎn)事件，它直接威脅著企業(yè)的生存和發(fā)展，具有很強(qiáng)的破壞力。但是，危機(jī)也不完全是一件壞事，它就像一把雙刃劍，既可能帶來嚴(yán)重的災(zāi)難，也可能帶來獨(dú)特的機(jī)遇，危機(jī)中存在著機(jī)會(huì)。作為企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)總監(jiān)來說，面對企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，只有積極應(yīng)對，沒有回避、退卻的余地。應(yīng)對財(cái)務(wù)危機(jī)，制定危機(jī)處理方案，是一個(gè)極富挑戰(zhàn)性的課題。

一、成立財(cái)務(wù)危機(jī)全權(quán)處理小組

財(cái)務(wù)危機(jī)全權(quán)處理小組是處理財(cái)務(wù)危機(jī)的指揮系統(tǒng)。只有指揮系統(tǒng)明確，權(quán)責(zé)分明，才能上令下達(dá)，群策群力，調(diào)動(dòng)各方面的必要資源，分進(jìn)合擊，共同奮斗，解決危機(jī)。財(cái)務(wù)危機(jī)全權(quán)處理小組的成員不僅有拍板定奪的企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)），而且要有精通法律、財(cái)務(wù)、攻關(guān)的專業(yè)人員，同時(shí)，由于他們接觸企業(yè)高層機(jī)密，因此，對他們個(gè)人的職業(yè)道德和對企業(yè)忠誠度的要求也是必要的。財(cái)務(wù)危機(jī)威脅性大、復(fù)雜多變、涉及面廣、對其必須采取強(qiáng)式領(lǐng)導(dǎo)模式，以免受到不同利益主體的掣肘而延誤時(shí)機(jī)。同時(shí)，由專案小組全權(quán)處理，才能真正做到隔離危機(jī)，防止干擾企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和其他活動(dòng)。

財(cái)務(wù)危機(jī)全權(quán)處理小組作為專事財(cái)務(wù)危機(jī)處理的指揮系統(tǒng)，其核心是危機(jī)處理方案的籌劃與實(shí)施。而其工作的第一步，除迅速收集和整理財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生時(shí)的及時(shí)信息外，還應(yīng)收集財(cái)務(wù)危機(jī)致因信息、有關(guān)法規(guī)和相關(guān)案例資料以及處理財(cái)務(wù)危機(jī)環(huán)境的資料等，以便對企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)類型及其嚴(yán)重程度做出正確的判斷。

二、分清確定財(cái)務(wù)危機(jī)類型

企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)按其顯性表現(xiàn)分為虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)、償付型財(cái)務(wù)危機(jī)和破產(chǎn)型財(cái)務(wù)危機(jī)三種類型。

（一）虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)。虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)是指企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損或連續(xù)虧損為主要表現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)。嚴(yán)重虧損是指企業(yè)一個(gè)會(huì)計(jì)年度虧損或一次性虧損的數(shù)額巨大，對企業(yè)凈資產(chǎn)造成嚴(yán)重的侵蝕。就一般企業(yè)而言，如果初次年度虧損使企業(yè)凈資產(chǎn)減少1/3及其以上，應(yīng)視為嚴(yán)重虧損；就上市公司而言，如果初次年度虧損使公司每股凈資產(chǎn)降至1元及其以下零以上，應(yīng)視為嚴(yán)重虧損。持續(xù)虧損是指企業(yè)連續(xù)兩年及其以上連續(xù)發(fā)生虧損。企業(yè)連續(xù)發(fā)生虧損，意味著：第一，說明其發(fā)生虧損的偶然性因素很??；第二，說明其盈利能力實(shí)質(zhì)性削弱的危險(xiǎn)趨勢顯現(xiàn)；第三，虧損累積會(huì)嚴(yán)重侵蝕企業(yè)凈資產(chǎn)，致使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化。

虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)是一種標(biāo)性明顯的財(cái)務(wù)危機(jī)，我國上市公司如發(fā)生這種類型的財(cái)務(wù)危機(jī)，其股票交易即被證券交易所納入特別處理行列，冠以“ST”或“*ST”標(biāo)記。

（二）償付型財(cái)務(wù)危機(jī)。償付型財(cái)務(wù)危機(jī)是以企業(yè)履行義務(wù)受阻，無力支付到期債務(wù)和費(fèi)用或需付極大努力才能支付到期債務(wù)和費(fèi)用為主要表現(xiàn)形式的財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，在其生存和發(fā)展的過程中，以各種契約為基礎(chǔ)，與相關(guān)各方結(jié)成了債權(quán)債務(wù)關(guān)系網(wǎng)，形成了或長或短的債務(wù)鏈。如果企業(yè)一旦沒有足夠的資金儲(chǔ)備或有同樣的資金流入，按約定的日期、數(shù)額和其他條件償還或支付這些債務(wù)與費(fèi)用，就會(huì)因發(fā)生無力支付而陷入資金周轉(zhuǎn)的困境。

無力支付或無力償還，是指：（1）企業(yè)暫時(shí)沒有用于支付費(fèi)用和償還債務(wù)的資金，而不是一種持久的現(xiàn)象；（2）企業(yè)尚有一定的信用，尚存在籌集一定資金的可能性；（3）企業(yè)未發(fā)生嚴(yán)重虧損或連續(xù)虧損；（4）企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率很高、流動(dòng)比率過低，但還未到資不抵債的地步；（5）它是企業(yè)資金循環(huán)發(fā)生障礙，而不是企業(yè)資金衰竭。它是財(cái)務(wù)危機(jī)的基本類型。

（三）破產(chǎn)型財(cái)務(wù)危機(jī)。破產(chǎn)型財(cái)務(wù)危機(jī)是企業(yè)最嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)破產(chǎn)的基本含義就是破產(chǎn)還債，即以破產(chǎn)方式了結(jié)不能清償?shù)膫鶛?quán)債務(wù)關(guān)系。按照企業(yè)破產(chǎn)的原因，一般分為會(huì)計(jì)破產(chǎn)和技術(shù)破產(chǎn)兩種：會(huì)計(jì)破產(chǎn)是指企業(yè)由于資不抵債即賬面凈資產(chǎn)出現(xiàn)負(fù)數(shù)而導(dǎo)致的企業(yè)破產(chǎn)；技術(shù)性破產(chǎn)是指企業(yè)由于財(cái)務(wù)管理技術(shù)失敗即企業(yè)無法償還到期債務(wù)即“償付不能”（信用喪失和資金衰竭）而導(dǎo)致的破產(chǎn)。虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)、償付型財(cái)務(wù)危機(jī)是屬于持續(xù)經(jīng)營條件下的財(cái)務(wù)危機(jī)，而破產(chǎn)型財(cái)務(wù)危機(jī)則是企業(yè)資不抵債，償付不能或處于清算條件下的財(cái)務(wù)危機(jī)，是威脅企業(yè)生存的最嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。破產(chǎn)型財(cái)務(wù)危機(jī)是前者演變和不斷惡化的結(jié)果。分清和確定所面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)類型，就會(huì)判定其嚴(yán)重程度，抓住其本質(zhì)及其產(chǎn)生的根源，從而使危機(jī)處理方案更具針對性。

三、財(cái)務(wù)危機(jī)處理方案的制定與選擇

財(cái)務(wù)危機(jī)是影響全局的危機(jī)，其處理方案涉及各個(gè)方面。一般而言，大致包括五個(gè)層次的內(nèi)容：（1）財(cái)務(wù)危機(jī)類型的判斷及其主要根源分析；（2）處理危機(jī)的可用資源及其利用程度的分析；（3）處理危機(jī)的不利因素及其影響程度的分析；（4）引進(jìn)合作伙伴及其利弊的分析；（5）具體策略運(yùn)用及其預(yù)期效果的評(píng)估。當(dāng)然，危機(jī)處理方案不會(huì)只是一個(gè)，因此還必須對所提出的諸方案的優(yōu)缺點(diǎn)及其整體效果進(jìn)行全面評(píng)估，擇優(yōu)選擇。財(cái)務(wù)危機(jī)處理方案會(huì)因不同財(cái)務(wù)危機(jī)類型及其產(chǎn)生根源以及可用資源、時(shí)機(jī)等不同而千差萬別?，F(xiàn)就虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)的判斷及其處理的基本思路進(jìn)行探析。

（一）企業(yè)虧損的類型及其原因一般分析。

企業(yè)發(fā)生虧損型財(cái)務(wù)危機(jī)的顯性表現(xiàn)都是“發(fā)生嚴(yán)重虧損或連續(xù)虧損”，但其發(fā)生虧損的具體結(jié)構(gòu)卻表現(xiàn)為不同的類型。按利潤表的層次性結(jié)構(gòu)一般有表1中所列A、B、C三種類型，如表1所示。（表1）

表1

從表1可以看出，A、B、C三類整體（本期利潤）上均為虧損，但虧損結(jié)構(gòu)及其嚴(yán)重程度卻是不同的：A類為全面虧損；B類“基本盤”（營業(yè)利潤）盈利水平不高，再由于中長期資產(chǎn)減值、對外投資失利、非經(jīng)常性凈損失等原因造成經(jīng)常利潤和整體虧損；C類主要是由于非經(jīng)常性項(xiàng)目發(fā)生嚴(yán)重?fù)p失和盈利水平較低形成整體虧損。一般來說，企業(yè)發(fā)生虧損的因素主要是：

1、基礎(chǔ)利潤（主營業(yè)務(wù)利潤和其他業(yè)務(wù)利潤）空間狹小。其空間大小決定于產(chǎn)品售價(jià)、進(jìn)價(jià)或制造成本和產(chǎn)銷量三個(gè)方面的因素。

2、期間費(fèi)用過大。影響營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用過大的關(guān)鍵要素：第一，企業(yè)營銷方式和策略不適當(dāng)，引起營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用升高；第二，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理層次過多，引起管理費(fèi)用升高；第三，信用和存貨失控，引起企業(yè)壞賬損失和存貨跌價(jià)損失增加；第四，匯率的不利變化和銀行借款規(guī)模過大所形成的利息負(fù)擔(dān)是導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用升高的主因。

3、長期投資失敗和非經(jīng)常性損失的威脅。

4、長期資產(chǎn)賬面價(jià)值大幅縮水，導(dǎo)致記入當(dāng)期損益的減值準(zhǔn)備過大。

（二）扭虧為盈的籌劃

1、扭虧為盈的常規(guī)手段。所謂常規(guī)手段是指在不改變企業(yè)組織形式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的情況下，根據(jù)針對發(fā)生虧損不利局面的原因，從改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理入手，整合和挖掘企業(yè)內(nèi)外部各種資源，提升產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭能力，擴(kuò)大銷售，降低成本，減少損失，以達(dá)到轉(zhuǎn)虧為盈目標(biāo)的各種策略和措施。這些手段看似平常，但當(dāng)這些常規(guī)手段作為扭轉(zhuǎn)敗局的武器使用時(shí)，如果運(yùn)用得適當(dāng)，將會(huì)比平常時(shí)更加具有針對性和更加有效。

2、扭轉(zhuǎn)虧損的非常手段。扭轉(zhuǎn)虧損的非常手段是指從改變企業(yè)的基本架構(gòu)、經(jīng)營資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)入手，重新進(jìn)行資源配置或資源組合，以重塑企業(yè)的盈利能力，迅速扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面所采取的措施或策略。其主要方式有三種：一是資產(chǎn)剝離，另立公司；二是資產(chǎn)置換，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；三是脫胎換骨，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。這三種方式通常統(tǒng)稱為資產(chǎn)重組。如果將常規(guī)手段與非常規(guī)手段進(jìn)行比較的話，常規(guī)手段是在原企業(yè)組織的框架內(nèi)，從改善企業(yè)經(jīng)營管理著手，充分調(diào)動(dòng)和整合企業(yè)內(nèi)外部資源，以提升和改善企業(yè)的盈利能力，以實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)。非常規(guī)手段則是從打破企業(yè)現(xiàn)存的基本格局著手，通過企業(yè)內(nèi)外部的資產(chǎn)重組，重新構(gòu)建或重塑企業(yè)的盈利能力，先行破局，再圖盈利，迅速扭轉(zhuǎn)企業(yè)的虧損局面。

（三）“ST飛馬”公司扭虧案。金山飛馬股份有限公司（化名，下同）2003年已連續(xù)兩年虧損，2004年初其股票被納入特別處理，改稱“ST飛馬”。擁有公司總股本2億元的60%（屬國有股）的大股東飛馬集團(tuán)，占用公司資金1.2億元（“ST飛馬”將其列入“其他應(yīng)收款”）無力償還。面對危機(jī)，ST飛馬與其大股東飛馬集團(tuán)在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，采取如下處理方案?/p>

1、大股東飛馬集團(tuán)全部（國有）產(chǎn)權(quán)以零價(jià)格整體轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè)——金牛實(shí)業(yè)有限公司，隨之金牛實(shí)業(yè)有限公司成為ST飛馬的實(shí)際控制者。

2、金牛實(shí)業(yè)有限公司陸續(xù)將其子公司小金牛的全部凈資產(chǎn)與ST飛馬的不良債權(quán)1.2億元（即大股東集團(tuán)公司所欠債務(wù)）進(jìn)行等額置換，使其成為ST飛馬的全資子公司，預(yù)計(jì)小金牛年利潤2千萬元，從而改善ST飛馬的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高其創(chuàng)利能力。

3、ST飛馬2004年通過改善企業(yè)經(jīng)營，整合企業(yè)組織，擴(kuò)大銷售和降低成本費(fèi)用，可使公司減虧300萬元。

處理效果：2004年終ST飛馬“營業(yè)利潤”700萬元，子公司小金牛當(dāng)年盈利使公司獲“投資收益”1，500萬元，公司整體年利潤800萬元，一舉扭虧為盈。

［1］吳麗梅，張玉忠.中小企業(yè)財(cái)務(wù)籌劃方略.中國農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)，2005.

［2］陳余有.財(cái)務(wù)危機(jī)運(yùn)營——企業(yè)安全機(jī)制探索.合肥工業(yè)大學(xué)出版社，2004.

［3］章之旺，吳世農(nóng).財(cái)務(wù)困境成本理論與實(shí)證研究綜述.會(huì)計(jì)研究，2006.6.