[摘 要] 中小民營企業(yè)在我國整個國民經濟格局中占有非常重要的地位，它們在保證中國經濟適度增長、緩解就業(yè)壓力、方便群眾生活、推動技術創(chuàng)新、促進國民經濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要作用。但是，隨著市場經濟的發(fā)展和企業(yè)間人才競爭的加劇，中小民營企業(yè)的離職率不斷攀升，員工的離職問題一直困擾著企業(yè)，成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。如何采取有效措施減少離職現象的發(fā)生，已成為中小民營企業(yè)人力資源管理的重要問題。文章首先分析中小民營企業(yè)員工離職對企業(yè)造成的影響，接著分析員工離職現象產生的原因，最后提出對策措施，希望能對我國中小民營企業(yè)管理者有所啟發(fā)，促進我國中小民營企業(yè)又好又快的發(fā)展。

[關鍵詞] 民營企業(yè)；人力資源管理；離職；原因；對策

[作者簡介] 張文斌，貴州商業(yè)高等專科學校財金系講師，工商管理碩士， 研究方向：工商企業(yè)管理，貴州 貴陽，550001

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2013）02-0045-0003

一、員工離職對企業(yè)的影響

（一）員工離職增加企業(yè)的經營成本

著名人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列粗略測算員工更替成本的模型 （FlamholtZ， 1985）。他的模型包括初始成本和更替成本兩個部分。由于員工的離職需要獲得新員工來代替目前的工作崗位，所以企業(yè)的成本包括兩部分：離職者的成本和獲得雇員的成本。雇傭成本：包括招聘、篩選、錄用、安置等費用，如廣告費用、招聘者的費用；培訓和學習成本：包括培訓者與被培訓者成本；離職成本：包括離職費用、離職者職位空缺的損失；效率與產量損失：新加入的員工，由于在培訓階段，他所做的貢獻遠比他的薪水低，他的效率在短期內無法達到組織目標，產量也達不到預期目標，由此會產生損失。

（二）員工離職影響員工的穩(wěn)定性與忠誠度

員工的離職，會對企業(yè)的其他員工的穩(wěn)定性與忠誠度產生影響。因為，企業(yè)中的員工，由于有相同的價值觀、愛好或興趣，會形成一種非正式組織（團體）。一旦該團體中某人離職，對他有依賴的“圈內”其他成員就很容易動搖，也會產生離職行為，從而給公司造成無法估量的危害和損失。并且，這些離職的人員對其他在職人員也會產生消極影響，他可能會刺激更大范圍的人的離職，特別是當離職的人得到了更好的發(fā)展機會或更好的待遇時，留在原企業(yè)的人就會蠢蠢欲動，原本沒有離職打算的人也可能開始會有離職動機。

（三）員工離職降低企業(yè)的競爭力

現代企業(yè)競爭關鍵是人才的競爭。由于員工的離職，特別是企業(yè)中高層及掌握關鍵技術的核心員工的離職，給企業(yè)造成非常大的損失。他們掌握著企業(yè)最核心的技術以及廣泛的人際關系，如藥企的高層管理人員離職后，他們帶走了該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)機密、管理經驗，削弱了該企業(yè)的競爭力，在業(yè)界比較有影響力的高管人才的離職，往往會被理解成是對現有企業(yè)的不滿，會使人對企業(yè)的管理水平或經營能力產生懷疑，對企業(yè)的形象和聲譽造成影響，使企業(yè)不能吸納優(yōu)秀的人才，企業(yè)的產品不被消費者接納，使企業(yè)陷入一種惡性循環(huán)之中。

二、中小民營企業(yè)員工離職的原因

（一）家長制管理風格，員工參與度低

中小民營企業(yè)大多數是家族企業(yè)，作為家族企業(yè)，在成立初期，由于考慮到成本問題、對外來人員不放心、不信任等原因，企業(yè)的關鍵崗位都是由自己的家族成員或親信擔任，特別是企業(yè)的財務管理、生產管理、投資管理都是控制在自己家族成員手中，企業(yè)中所有的高層管理人員和大部分中層干部都是“自己人”。這種管理模式在創(chuàng)業(yè)初期是可以理解的，而且是有效的。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，這種管理模式已經阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。由于對外來人不信任，所有的權力都集中在“自己人”手中，讓外來人感覺到企業(yè)講究的是裙帶關系，唯親是舉，而自己始終是個“外人”，根本沒有晉升機會，所以選擇離職在所難免。

（二）企業(yè)領導人素質較差，目光短淺

統(tǒng)計顯示，2005年胡潤中國百富榜上榜的400位民營企業(yè)家學歷在高中以下者高達61.6%，獲得博士學位的人僅為0.5%。在20世紀末，由于市場機會較多，而且市場制度不完善，所以民營企業(yè)家憑著頭腦靈活就能迅速抓住并占領了市場。企業(yè)成立初期，由于規(guī)模小，企業(yè)的經營管理還算順利。但是，當企業(yè)規(guī)模越來越大，競爭的環(huán)境越來越激烈，由于自己各方面知識的欠缺，企業(yè)領導人越來越感到力不從心。特別是當出現市場機會時，由于判斷失誤，白白錯過了大好發(fā)展的機會。

（三）制度建設不到位，管理隨意性較強

市場經濟是法制經濟，要強化企業(yè)管理，沒有規(guī)矩，不成方圓，沒有制度的約束，權力就會失控，責任難以落實，利益就會糾纏不清。管理如果沒有制度作保證，部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間的協作難以長久，企業(yè)產品的質量得不到保證。

（四）企業(yè)文化建設薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力

中國傳統(tǒng)文化的核心是家文化，家庭及家族的利益高于其他一切利益，受這種意識影響，企業(yè)主潛意識將員工分為“自己人”與“外人”，外來人員很難融入企業(yè)之中，使企業(yè)缺乏一種被廣泛認同的文化，缺少了文化的凝聚力，很難將所有的員工團結在一起與企業(yè)同呼吸、共患難。中小民營企業(yè)文化建設存在以下問題：

1. 對企業(yè)文化作用的認識不到位。中小民營企業(yè)成立初期，他們的主要精力放在產品研發(fā)、市場開拓上，根本沒有時間和精力來建設文化，認為生產是實的，文化是虛的，以生產掛帥，而且，企業(yè)資金短缺，要建設文化那也只有等到企業(yè)做大做強以后才需考慮。

2. 文化建設流于形式，缺少內容。很多民營企業(yè)主認為，建設企業(yè)文化，就是寫幾條標語，喊幾句口號，搞些文體活動，上幾次培訓課，學習一下規(guī)章制度，給自己企業(yè)搞幾條時髦廣告。

3. 文化建設缺少組織保證。組織高層決策主要依靠“不成文”的規(guī)定，既然“不成文”，所以隨意性很強，不按規(guī)章制度辦事，“批條子”、越級指示的現象時有發(fā)生。在組織中層，由于畏懼高層而放棄原則，放棄了自己肩負的責任。在基層，不管對錯，一律執(zhí)行。

4. 文化建設缺乏信用。誠實守信是企業(yè)的無形資源，能夠提高企業(yè)的美譽度，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有極大的推動作用。但是，由于利潤最大化的價值觀導向，使得中小民營企業(yè)缺乏信用，不按合同辦事，拖欠貨款或向消費者出售假冒偽劣產品。

三、中小民營企業(yè)員工離職問題的應對措施

（一）轉變領導方式，從專制式管理向民主式管理轉變

由于集權管理已經阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，中小民營企業(yè)領導人應該轉變領導方式，從集權式管理向授權給下級的民主式管理轉變，以充分調動員工的工作積極性。

授權是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權授讓給對其直接報告工作的部屬的行為。公司在進行授權時，應注意以下四步：

1. 任務的分派：權力是用來完成任務的，管理者在授權的時候，一定先要確定受權人的任務是什么，再授予其相應的權力。

2. 職權的授予：任務確定好以后，授予受權人某些采取行動或指揮他人行動的權力。授權不是無限制的放權，只是授給下屬在某些條件下處理特定問題的權力。所以，授權者必須明確地告訴受權者的權限范圍。

3. 職責的明確：對于受權方來說，他的責任和義務就是利用權力去完成任務，在任務完成后得到獎勵或處罰。有效的授權必須做到責、權、利一致。

4. 監(jiān)控權的確認：雖然權力授給了受權人，但是，任務完成情況怎么樣，權力使用情況怎么樣，授權人負有最終的責任，需要對受權人的工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并根據檢查情況及時進行調整。

（二）提高領導人素質，構筑學習型組織

要提高領導人的素質，領導人需要不斷地學習理論知識，需要在工作中不斷地進行經驗的總結，以此提高自己的素養(yǎng)，除了自身修煉以外，領導人還可以通過建立學習型組織來達到個體與組織成員共同提高的目的。

彼得·圣吉指出：“學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效?！?/p>

中小民營企業(yè)在創(chuàng)辦學習型組織中，應做到以下幾點：

1. 加強制度建設，提高管理的科學化水平。中小民營企業(yè)需要對企業(yè)的各項管理制度進行完善。在招聘制度設計方面，要能夠準確判斷應聘者的實際操作能力與未來成長潛力，對應聘者進行全面、準確、科學的評估，按照崗位需求，挑選出合適的人員；讓應聘者預觀真實崗位，預先體驗招聘崗位，從源頭上減少員工離職。在人員晉升制度方面，首先應該保持系統(tǒng)的精干高效。嚴格控制晉升職位的名額，如果因人設職，勢必造成機構臃腫、人浮于事，造成系統(tǒng)紊亂。在晉升中應將能力與功績分開。有能者委以與能力相稱的職位，有功績者給予獎勵，既有能又有功績者當優(yōu)先晉升。其次，晉升要遵循公開透明平等原則。所謂公開透明就是要將晉升的選拔程序與標準公之于眾，這樣做有利于杜絕晉升過程中的“講關系、走后門”行為，通過正常程序得到晉升的人員才會得到別人的認可，才會對其他人產生激勵作用。平等晉升，是指對待企業(yè)中所有員工要一視同仁，都要有平等的晉升機會，對晉升的標準和條件，不能親疏有別、因人而異，只有這樣，才能調動起廣大員工的積極性，充分釋放其能量，不斷地提高自己、發(fā)展自己，在企業(yè)中樹立起大家積極向上的良好風氣。在培訓制度方面，要走出培訓的誤區(qū)，改變培訓只是人力資源管理部門的事的看法，增加培訓機會，力爭使培訓的形式多樣化。在績效考核制度方面，設計更加科學考核指標，采用科學的考核手段，對員工的工作實績進行公正的評價。

2. 建設企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力?！叭祟愐驂粝攵鴤ゴ?，企業(yè)因文化而繁榮”。企業(yè)文化伴隨企業(yè)的產生而產生，每一個企業(yè)都有自己的文化，培養(yǎng)一個對全體員工充滿凝聚力、向心力的強有力的文化不是一朝一夕就能完成的，它需要一個循序漸進、不斷積累的過程，要從以下幾方面入手：

（1）確定目標。目標是燈塔，目標是指南針，有了目標，企業(yè)文化建設就有了方向，企業(yè)員工就會對未來充滿了希望，就有了前進的動力。設置一個可以成就的、具有挑戰(zhàn)性的目標能夠激發(fā)起全體員工的工作積極性，他們就會對企業(yè)不離不棄，就算遇到阻力，他們也會和企業(yè)同呼吸、共命運。

（2）提煉企業(yè)的價值觀。價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀是主體對客體有用性的一種判斷，是企業(yè)存在的意義。企業(yè)為什么存在，是為利潤最大化還是為顧客提供最好的服務，是擴大市場占有率，還是為滿足人的不同層次的需求。企業(yè)的價值觀對企業(yè)員工產生非常大的影響作用，是企業(yè)員工判斷是非曲直的標準，提煉一個為企業(yè)大多數員工普遍接受的價值觀，這樣，文化建設才能被員工認同與接受，自覺地加入到組織文化建設中來。

（3）鼓勵人人參與。參與意味著承諾，參與意味著企業(yè)沒有把員工當外人，員工有了一種主人翁的感覺，這時員工就會自覺地把自己的智慧、技術和力量奉獻給企業(yè)。

（4）以人為本。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，說到底是人才的競爭。企業(yè)管理的核心內容是人的管理，在企業(yè)的人、財、物、信息等資源中，人是最重要的。在企業(yè)文化建設中，人是出發(fā)點和歸宿，只有樹立以人為本的思想，才能充分發(fā)揮人的主觀能動性，極大地調動人的積極性。

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