從1984年12月26日創(chuàng)業(yè)到今天一共過去了28年，這28年我們以7年作為一個戰(zhàn)略發(fā)展階段，到現(xiàn)在已經(jīng)過去了4個戰(zhàn)略發(fā)展階段。今天我們進入了第五個戰(zhàn)略階段，也就是網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的階段。

德魯克說，企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義，就是創(chuàng)造顧客。按照今天互聯(lián)網(wǎng)時代的話說就叫做用戶體驗。28年來，我們的戰(zhàn)略一脈相承，海爾之所以有競爭力就是因為永遠為用戶創(chuàng)造價值這個方向始終沒有偏移，今后不管經(jīng)過多少個戰(zhàn)略階段，這個方向要始終堅定不移。不同的是根據(jù)時代的變化做出調整，因為時代的企業(yè)必須永遠跟著時代走。

前四個戰(zhàn)略階段中，從1984年到2005年的這三個戰(zhàn)略階段是傳統(tǒng)經(jīng)濟的思路，我們的管理方式、管理工具都是按照傳統(tǒng)經(jīng)濟來做的，它的基本理論是分工理論，生產現(xiàn)場就是生產線，組織就是科層制。

第四個戰(zhàn)略階段從2005年到2012年，這7年海爾開始向互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉型，人單合一雙贏模式就是為了這次轉型?，F(xiàn)在進入第五個戰(zhàn)略階段，我們要做的就不是轉型了，而是堅定不移地在互聯(lián)網(wǎng)時代把人單合一雙贏模式做好。

不斷找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑才是做正確的事。思路清楚之后，就要找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，如果路徑不明確，那思路就是空的。所以找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的正確路徑，才是做正確的事。就像競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特所指出的，用數(shù)字表示一個目標，這不是戰(zhàn)略，怎么用差異化的路徑去實現(xiàn)目標才是戰(zhàn)略。

網(wǎng)絡化的市場

用戶的網(wǎng)絡化。過去的用戶可以細分，可以主導，你說什么樣的產品好，可能用戶就聽你的，但是現(xiàn)在不行了。在網(wǎng)上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，用戶說選誰的就選誰的，企業(yè)成被動的，所以企業(yè)要跟上用戶點鼠標的速度。現(xiàn)在用戶表達的訴求成了千人千面，各異的網(wǎng)絡化。

營銷體系的網(wǎng)絡化。原來營銷是碎片化，其實現(xiàn)在變成網(wǎng)絡化了，為什么呢？里夫金在《第三次工業(yè)革命》中說，第三次工業(yè)革命是個人化生產的革命，將來的企業(yè)組織形式是分散型加合作型。我覺得現(xiàn)在營銷體系就是分散型加合作型。所有的網(wǎng)店都是分散的，無數(shù)個網(wǎng)店，形成一個網(wǎng)店的網(wǎng)絡，極其分散，高度合作，比如支付網(wǎng)絡、配送網(wǎng)絡的合作。這是真正的分散型加合作型，變成一個營銷體系的網(wǎng)絡化，這和傳統(tǒng)的大型購物商場完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)時代就是精細制造，精準營銷。網(wǎng)購的價格非常低廉，可能是實體店的50%或70%，但是快遞又可以變成精準快捷的配送，這完全顛覆了傳統(tǒng)的模式。

企業(yè)必須轉型。我用了一個詞叫“物是人非”，物還是原來的產品，但是人已經(jīng)不是原來的人了。這里的“人”指兩部分：一部分人是外部的用戶，一部分人是內部的員工。原來是企業(yè)的廣告決定用戶的選擇，現(xiàn)在是用戶的選擇可決定企業(yè)的生死。在外部，用戶主導企業(yè)，從一對一，到一對多，再到多對多。工業(yè)經(jīng)濟社會以前，用戶和企業(yè)之間，和作坊之間就是一對一，那時有句話叫酒香不怕巷子深，因為口碑要一個一個地傳。但在工業(yè)社會就是一對多，一個企業(yè)強力發(fā)布廣告，很多用戶都來聽，所以是企業(yè)主導用戶。但互聯(lián)網(wǎng)時代是多對多。比如網(wǎng)上用戶的評論，一些人說你好，一些人說你不好，企業(yè)沒有決定權，你只有聽用戶的。現(xiàn)在是用戶完全主導企業(yè)，而不是企業(yè)主導用戶。

在內部是員工主導企業(yè)。因為用戶的個性化需求一定要靠員工去滿足，再靠過去的正三角組織，領導做了決定一級一級傳達下去，根本不行。日本企業(yè)執(zhí)行力非常強，它們的文化是“唯尊是從”，上級布置的任務一定堅決完成。但這樣的堅決執(zhí)行和市場是有距離的，你執(zhí)行完了上級長官的意志，并不等于你滿足了用戶的需求，所以必須讓員工去創(chuàng)造用戶的個性化需求。

網(wǎng)絡化的企業(yè)

企業(yè)必須網(wǎng)絡化，變成網(wǎng)絡化的企業(yè)，才可能適應這個網(wǎng)絡化的世界。下圖是我們組織架構變化的圖，從原來的“正三角”轉變?yōu)椤暗谷恰?，又從“倒三角”扁平為?jié)點閉環(huán)的網(wǎng)絡組織。理解這個圖分三部分：

第一是網(wǎng)絡化的組織。原來一級的自主經(jīng)營體、“倒三角”二級的自主經(jīng)營體完全為同一目標融合到一起，加上合作方、分供方，共同組成了一個網(wǎng)絡化的組織，一個利益共同體。用營銷戰(zhàn)略之父菲利浦·科特勒的話說，就是同呼吸、共命運的有機體。同時，還有一個平臺型的團隊，按單聚散。有了單大家可以聚到一起，把單完成；當單變了，這些人也可以組織，也可以解散再組織新的。

第二是網(wǎng)絡化的資源。網(wǎng)絡化的組織之所以要變成平臺型，其目的就是要去獲取網(wǎng)絡化的資源。所謂網(wǎng)絡化的資源，就是這些資源在網(wǎng)絡上是所有人都可以獲取的，但是怎么能獲得？就要看你的路徑了，其實就是看你能不能和他成為利益攸關方。

美國的互聯(lián)網(wǎng)作家克萊·舍基寫了一本《認知盈余》，還寫了一本《未來是濕的》?！段磥硎菨竦摹敷w現(xiàn)的是無組織的組織力量，華爾街的群眾運動就體現(xiàn)了無組織的組織力量。而他的另一本書《認知盈余》里體現(xiàn)的就是無組織的時間力量，體現(xiàn)網(wǎng)絡化的資源。資源應該歸誰管呢？沒有人管。只要你有目標，有方向，他感興趣，他就進來把他的時間貢獻給你。

比如全球一流的設計資源，全球一流的模塊供應商資源，全球一流的營銷資源等等，這些資源誰都可以使用，它不會專屬于你，它可能就這一個單和你聚，也可能不和你聚，能不能獲取這些網(wǎng)絡化的資源，這是組織要解決的非常重要的問題。這些都做好之后，檢驗它的，就是用戶。

第三是網(wǎng)絡化的用戶資源。你能不能獲得用戶資源，先要看用戶網(wǎng)絡是不是買你的賬，前提是能不能把你原來的內部考評標準變成由用戶考評。如果不能，你永遠不可能滿足用戶的需求。在1169經(jīng)營體，物流配送承諾用戶24小時限時送達，超時免單。免單的錢不是公司拿，而是個人出，但本質不是叫員工賠錢，而是倒逼回來找到體系的問題，是讓體系完全符合用戶個性化的需求。

網(wǎng)絡組織下面有兩個基座非常重要：一個是人單合一雙贏模式，上面的網(wǎng)絡組織是在人單合一雙贏模式的前提下形成的，這里很重要的是戰(zhàn)略損益表。網(wǎng)絡組織最終的底座是海爾文化，就是我們的各種觀念。觀念不對，文化不對，肯定不行。

網(wǎng)絡化的企業(yè)應該怎么理解？體現(xiàn)在三個方面，我把它歸納為三個“無”。

企業(yè)無邊界?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質》中說，企業(yè)為什么要組成一個企業(yè)？就是為了使交易成本的最小化，如果不為了這個目的就沒有必要組成一個企業(yè)。這就是科斯定律，意思是說企業(yè)有一個邊界，如果內部的管理費用大于外部的交易成本就不要自己干了，如果內部的管理費用小于外部的交易成本，就應該擴大。

互聯(lián)網(wǎng)時代有人挑戰(zhàn)科斯定律，也有人要顛覆科斯定律，現(xiàn)在對他提出一些質疑的是比爾·喬伊，他提出了喬伊法則。認為不管你是誰，不管你有多大能耐，大多數(shù)的聰明人都在為他人工作。意思是說大部分的聰明人都不在你公司的內部。

海爾下一步要走的路，就是一定要把平臺型團隊按單聚散做好。平臺型的按單聚散，隨時按需匯聚全球最一流的資源，就可以干得比別人更好，就可以使企業(yè)邊界很大，因為自己無邊界了。所以平臺型團隊最后的結果應該是動態(tài)優(yōu)化的利益共同體。為什么叫動態(tài)優(yōu)化呢？因為利益共同體并不是一定的，根據(jù)單不斷優(yōu)化。動態(tài)優(yōu)化要體現(xiàn)的最后結果就是交易成本最小，收益最大。

管理無領導。前些日子美國晨星公司到海爾來交流時，他們的口號翻譯成中文就是“消滅一切經(jīng)理人”，就是這個意思。傳統(tǒng)組織是馬克斯·韋伯的科層制，認為企業(yè)一定要有領導，而且領導是一層一層的，上層領導、中層領導、基層領導，領導很多。韋伯的科層制統(tǒng)治了全世界企業(yè)管理差不多200年的工業(yè)經(jīng)濟。

但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把領導給顛覆了。用戶是領導，用戶說了算。怎么做呢？就是我們正在探索的人單合一的驅動機制。人就是員工，單就是用戶，把員工和用戶合起來，最后的目的就是自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體再變成一個個自治的小微公司，目的是給他最大的自主權，更快的反應更多的決策，最后做到人單自推動。

當然，管理無領導，就靠充滿活力的機制、平臺，從而形成自組織動態(tài)優(yōu)化的人單自推動。怎么推動到出現(xiàn)能適應的人呢？就是網(wǎng)絡化的資源去整合，整合來的人滿足更高的需求，需求又變了，再整合更優(yōu)秀的人。

其實中國傳統(tǒng)文化里《易經(jīng)》的第一卦乾卦說的潛龍勿用，見龍在田，飛龍在天，一直到最后最高境界就是群龍無首。群龍無首在中國成語里可能是貶義詞，但在這是一個最高境界，沒有人來發(fā)號施令，但是每一條龍都會治水，每一條龍都會各司其職，每一個自主經(jīng)營體都應該是一條龍。

供應鏈無尺度。企業(yè)無邊界和管理無領導是我根據(jù)現(xiàn)在的形勢發(fā)展總結的，供應鏈無尺度是借用的。這是《長尾理論》的作者安德森在他的新書《創(chuàng)客》里提出的概念，供應鏈無尺度使得可以滿足大眾和小眾的需求。

網(wǎng)絡化的企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)結構，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內部的組織，最后體現(xiàn)在對待用戶的供應鏈上。對待用戶的供應鏈，傳統(tǒng)時代是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)時代是大規(guī)模定制?，F(xiàn)在海爾探索的就是按需設計，按需制造，按需配送的體系，這才是最高的境界。我們現(xiàn)在還做不到，還努力在第二步——大規(guī)模定制。但按需定制必須要去考慮了，因為3D打印真正發(fā)展起來后，用戶可以自己設計，就把你放一邊去了，這正是第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段應該做的。

網(wǎng)絡作家們提出來說網(wǎng)絡化世界遵循的法則是網(wǎng)絡的個體化，個體的網(wǎng)絡化。所謂網(wǎng)絡的個體化就是網(wǎng)絡會使每一個人都體現(xiàn)自己的價值，每一個人在網(wǎng)絡上都是一個發(fā)布人，都是一個揚聲器，每個人都可以大聲說出自己的想法，每個人都是一個編輯者，每個人都是一個作者，這就是網(wǎng)絡個體化。而個體網(wǎng)絡化是指，每個人所做的一切都必須借助網(wǎng)絡才能夠發(fā)揮作用，如果沒有網(wǎng)絡，這一切都沒有用。這一定是必然的趨勢，一定是必然的結果，但它又是我們今天做網(wǎng)絡化戰(zhàn)略的一個必要條件，即我們要達到目標的一個必要條件，而我們的目標就是希望通過網(wǎng)絡化戰(zhàn)略真正使我們每個人都成為自己的CEO。

（本文是張瑞敏在創(chuàng)業(yè)紀念會上的演講，有刪節(jié)，未經(jīng)本人審閱）