自2002年成立以來，中國銀聯(lián)發(fā)展至今11年，這家特殊的金融機構(gòu)靠著先天的身份優(yōu)勢和壟斷手段，在金融業(yè)內(nèi)所向披靡，但快速成長的同時，爭議不曾間斷。

誕生之初，銀聯(lián)本質(zhì)上是一個非盈利性質(zhì)的銀行卡組織，主要職責是實現(xiàn)銀行卡全國范圍內(nèi)的聯(lián)網(wǎng)通用，減少各銀行刷卡終端重復(fù)建設(shè)造成的浪費。但成立不久后，銀聯(lián)就通過旗下公司參與收單市場，與商業(yè)銀行展開競爭，利潤快速增長。

銀聯(lián)與銀行之間的關(guān)系也變得異常復(fù)雜。銀行是銀聯(lián)的股東，銀聯(lián)本是銀行的服務(wù)機構(gòu)，但銀聯(lián)習(xí)慣對銀行發(fā)號施令，與銀行合作的同時，銀聯(lián)還與銀行競爭逐利。銀聯(lián)變得“官商”不分，既制定規(guī)則，又擔當裁判，同時還是運動員。

這樣一家以盈利為目標的股份公司，這樣一個角色出現(xiàn)錯位、職責不斷越位的機構(gòu)，如何承擔銀行卡組織最本質(zhì)的服務(wù)使命？

看不懂的使命

銀聯(lián)2002年成立前，國內(nèi)信用卡市場不夠成熟，支付環(huán)境也一片混亂，銀聯(lián)的誕生給足了業(yè)界期待，也承擔著銀行卡組織的巨大使命。

銀聯(lián)成立前，國內(nèi)主要國有銀行工、農(nóng)、中、建的銀行卡部門發(fā)行的信用卡都是VISA和MasterCard標記的“準信用卡”，這些卡都要收年費。信用卡部要找人來辦卡，還要去發(fā)展特約商戶，讓他們受理卡，這些商戶主要是大的百貨商場和星級酒店等。

雖然這些卡都有VISA、Mastercard標志，但并非真正意義上的信用卡，持卡人需要先在卡賬戶上存錢才能用于支付，當然信用卡部會給一些大企業(yè)關(guān)系戶一定的透支額度。剛開始時，特約商戶都是用手工的壓卡機來收單的，后來各行逐步開始部署POS機收單。

然而，銀行之間的交易系統(tǒng)不能互通，各家銀行爭奪商戶，一些大的商戶都與多家銀行信用卡部簽約，在收款臺上可以看到擺著好幾臺POS機，持卡人只能在自己發(fā)卡銀行的POS上刷卡交易。這就造成了極大的資源浪費。

后來，國家推出“金卡工程”項目，在12個主要城市建設(shè)金卡中心，解決不同銀行卡間交易數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)發(fā)。“金卡工程”持續(xù)數(shù)年，取得一定效果，但由于當時缺乏一個有行政權(quán)力和業(yè)務(wù)管理能力的機構(gòu)運營，“金卡工程”實際上沒有達到預(yù)想的目的。

加大對銀行卡受理環(huán)境建設(shè)的呼聲越來越高，銀聯(lián)就在這樣的背景下產(chǎn)生了。2002年3月26日，銀聯(lián)成立。這是一家經(jīng)中國人民銀行批準、由80多家國內(nèi)金融機構(gòu)共同發(fā)起設(shè)立的股份制金融服務(wù)機構(gòu)，注冊資本16.5億元人民幣，主要負責建立和運營全國統(tǒng)一的銀行卡跨行信息交換網(wǎng)絡(luò)。銀聯(lián)成立初衷就是要改變國內(nèi)信用卡市場的各種不利競爭因素，形成規(guī)范的、快速發(fā)展的用卡環(huán)境。

銀聯(lián)首先將目標放在了統(tǒng)一POS收單市場上。銀聯(lián)總部在上海成立之初，就要求幾大國有銀行作為其股東，并要求這些大行不再采購POS，將POS的部署全部交予銀聯(lián)，由銀聯(lián)去發(fā)展特約商戶，完善銀行卡收單環(huán)境。

據(jù)一家國有銀行人士表示，當初幾家大行的信用卡部都不愿意接受，只是迫于高壓，被迫接受。

作為一個發(fā)展中的人口大國，經(jīng)濟的高速發(fā)展促使社會需要一個高度發(fā)達的銀行卡體系來完成電子化交易的進程。從積極的層面看，銀聯(lián)當初確實大大改善了用卡環(huán)境，在大多數(shù)大中城市，持卡人普遍體會到了用卡的方便，刷卡交易量也不斷攀升。

但銀聯(lián)后來變?yōu)橐患易非笊虡I(yè)利益的機構(gòu)。2002年年底，銀聯(lián)成立了一家完全控股的下屬機構(gòu)——銀聯(lián)商務(wù)有限公司，總部設(shè)在上海，專門來發(fā)展特約商戶和布放？POS。

銀聯(lián)商務(wù)是一家銀聯(lián)控股的商業(yè)企業(yè)，是作為公司化運作的企業(yè)，銀聯(lián)對它的市場壟斷保護。因此有業(yè)內(nèi)人士認為，銀聯(lián)把央行賦予他的發(fā)展銀行卡收單環(huán)境的職責，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)利益。

通過在收單市場上與銀行競爭，銀聯(lián)在過去10年間信用卡快速發(fā)展時期賺得盆滿缽滿，盈利勢頭讓國內(nèi)一些最優(yōu)秀的上市公司也難望其項背。

最近兩年，銀聯(lián)開始布局第三方支付市場。2011年6月，銀聯(lián)建成了無卡支付交易處理平臺，聯(lián)合鐵路、航空、電商及商業(yè)銀行等機構(gòu)，推出了“銀聯(lián)在線支付”和“銀聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)手機支付”業(yè)務(wù)?！般y聯(lián)在線支付”直接繞開了傳統(tǒng)的網(wǎng)銀平臺，用戶無需開通網(wǎng)上銀行即可支付。

最近有消息稱，銀聯(lián)甚至想號召成員銀行“招安”第三方支付。銀聯(lián)不再是服務(wù)銀行的清算轉(zhuǎn)接機構(gòu)，而成為一個綜合支付服務(wù)平臺。

說不清的角色定位

從組織形式看，銀聯(lián)是一家股份制公司，這樣的治理結(jié)構(gòu)決定其股東有理由要求銀聯(lián)追求利潤最大化，同時其股東又都是金融機構(gòu)，容易形成合謀共同侵犯消費者的權(quán)益。2006年掀起的跨行查詢費風(fēng)波，銀聯(lián)就是以股東協(xié)商一致同意為名，才敢冒天下之大不韙要求收取跨行查詢費。

由于銀行這些股東又同時是銀聯(lián)的服務(wù)對象，這就存在一個關(guān)聯(lián)交易問題。從某種意義上說，銀聯(lián)的收入幾乎全部來自關(guān)聯(lián)交易。

銀行是銀聯(lián)的股東，但銀聯(lián)還經(jīng)常跟股東銀行爭奪利益。銀聯(lián)和各大銀行對商戶的競爭非常激烈。

眾所周知，銀行之間的競爭主要是開戶商戶數(shù)量之爭，許多銀行員工均有每年完成多少存款的考核指標，因此，銀行和銀聯(lián)間對于特約商戶的競爭一直就沒有停止過。

銀聯(lián)的做法是，特約商戶都統(tǒng)一由銀聯(lián)發(fā)展和管理，這樣銀聯(lián)就擁有了商戶資源的絕對控制權(quán)。哪家銀行和銀聯(lián)關(guān)系好，銀聯(lián)就推薦商戶在哪家銀行開結(jié)算賬戶，使得銀行不得不“陪著小心伺候”銀聯(lián)。但是商戶是銀行的根本利益所在，任何銀行都無法容忍第三方控制自己的客戶資源。幾大國有銀于是從暗中發(fā)展商戶逐漸發(fā)展到“明火執(zhí)仗”地與銀聯(lián)爭奪商戶，以發(fā)展自己的“間聯(lián)”POS收單渠道。

而銀聯(lián)自己安裝POS機的條件往往比銀行更優(yōu)惠。這樣，銀聯(lián)不僅可以獲得卡組織10%的收益，還可以拿走收單行20%那部分收益。“對我們銀行來說，這是銀聯(lián)赤裸裸地與我們爭奪利潤?！币幻麌行腥耸恐毖?。

值得注意的是，銀聯(lián)監(jiān)管權(quán)在央行，而非銀監(jiān)會，而且銀聯(lián)高管都出自央行?？梢韵胂?，對于這樣的銀聯(lián)，作為股東的銀行要行使股東權(quán)利有多難。

與國際卡組織相比，銀聯(lián)在服務(wù)上的不足也顯而易見。比如VISA等國際卡組織有很強的業(yè)務(wù)顧問能力，他們可以為國內(nèi)銀行提供銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢、業(yè)務(wù)規(guī)劃等，而這方面恰恰是銀聯(lián)的短板。更多時候，銀聯(lián)習(xí)慣了以管理者的身份向各股東銀行發(fā)放各種紅頭文件，規(guī)定銀行“這個不行，那個不許”。

如今的銀聯(lián)已然“官商”不分，既制定規(guī)則，又擔當裁判，還是運動員。銀聯(lián)事實上存在著三種性質(zhì)截然不同的業(yè)務(wù)：非盈利的公共服務(wù)、追求利潤的市場業(yè)務(wù)以及監(jiān)督管理業(yè)務(wù)。

在與國際卡組織的競爭中，銀聯(lián)一直聲稱其擔負著維護國家金融安全、創(chuàng)建民族銀行卡品牌的歷史使命。但抵御國際卡壟斷組織、維護國家金融安全顯然不是一家公司所能肩負的使命。

銀聯(lián)正在壯大，銀聯(lián)作為卡組織的職責和使命卻越來越模糊。一味逐利的銀聯(lián)真的該收手了。