摘要：ERP沙盤模擬課程越來越受歡迎，但并不是每一個團隊都能成功地經(jīng)營企業(yè)的。本文在分析經(jīng)營失敗的原因的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略制定、全面預算與應(yīng)急措施三個方面討論如何成功經(jīng)營企業(yè)，并總結(jié)了三者的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：ERP沙盤模擬 戰(zhàn)略制定 全面預算 應(yīng)急措施

與傳統(tǒng)的課程相比，ERP沙盤模擬的操作性強，不僅能培養(yǎng)學生的知識學習能力，還能提高學生的管理素養(yǎng)、溝通能力和合作精神。因此，ERP沙盤模擬課程廣受喜愛，已經(jīng)在全國眾多院校和職業(yè)培訓中展開教學。

在現(xiàn)有文獻中，單獨關(guān)注戰(zhàn)略制定、全面預算的較多。介紹戰(zhàn)略制定的有探討ERP沙盤模擬經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型、主要制定方法及其客觀依據(jù)并分析企業(yè)經(jīng)營績效的主要成因的（耿錫潤，2007），也有介紹盈虧平衡分析、敏感性分析和相關(guān)損益分析在決策中的應(yīng)用的（劉貽玲、陳斌，2012）。介紹全面預算的有運用ERP沙盤預算圖表進行全面預算的（郭鳳喜、許軍，2010），還有運用EXCEL構(gòu)建ERP沙盤模擬全面預算模板的（張敦力、李春兒，2011）等。然而關(guān)注應(yīng)急措施的較少，綜合關(guān)注三個方面及其聯(lián)系的更少。本文希望能在此方面有所創(chuàng)新，為參與ERP沙盤模擬課程的學員提供有用的建議。

1 戰(zhàn)略制定

在ERP沙盤模擬的最終評分標準中，企業(yè)的所有者權(quán)益是最關(guān)鍵的因素：若要想贏得比賽最直接的方法便是增加所有者權(quán)益的賬面價值。而在模擬過程中增加企業(yè)所有者權(quán)益的最直接方法就是銷售產(chǎn)品。因此，在多個戰(zhàn)略中選擇時應(yīng)該盡可能選擇銷售產(chǎn)品多的戰(zhàn)略。

1.1 市場選擇

考慮到ERP沙盤模擬中一年最多生產(chǎn)40個產(chǎn)品，并不足以在本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際五個市場中都成為市場老大。因此在制定戰(zhàn)略時首先需要考慮的便是是否選擇市場爭做老大，選擇哪個或哪些市場爭當老大。

規(guī)則中規(guī)定上一年的市場老大能在本年第一個進行選單，而無論本年該市場該產(chǎn)品上廣告費投入的多少。因此一般而言，在早期爭做市場老大能為之后的幾年節(jié)省廣告費，并且能夠獲得較為穩(wěn)定的銷售渠道，從而在企業(yè)發(fā)展中占有優(yōu)勢地位。

1.2 產(chǎn)品選擇

在選擇產(chǎn)品進行開發(fā)時，需要權(quán)衡的問題主要是以下兩個：

①P4值不值得開發(fā)

從產(chǎn)品的盈利性上看，P1的盈利性較差；P2的盈利性在整個經(jīng)營期的中期較好，而在后期有下滑趨勢；P3的盈利性最好；而P4的盈利性與P3相比較差，同時在生產(chǎn)上比P3要復雜，開發(fā)費用又為P3的兩倍。因此，對于P4的開發(fā)要謹慎決定。

但是若采用了爭做市場老大的決定，那么P4的開發(fā)是值得的。在經(jīng)營的中后期，沒有P4的銷售收入很難在市場中維持老大地位。

②產(chǎn)品集中策略是否可行

在ERP沙盤模擬中，產(chǎn)品集中策略的優(yōu)勢并不明顯，除了使安排生產(chǎn)變得更為容易外，并沒有太多好處：既不能節(jié)約生產(chǎn)成本，也不能獲得優(yōu)先選取訂單的權(quán)利，同時還要每次都為獲得足夠的銷售量而投入大量的廣告費。而且，某個團隊在一個產(chǎn)品上能獲得的銷售量可能遠遠小于團隊的生產(chǎn)能力，那么需要同時投資兩個或三個產(chǎn)品，那么將帶來廣告費倍增的壞處。因此，在模擬中市場集中的策略可能比產(chǎn)品集中策略更值得采用，但產(chǎn)品集中策略可作為團隊在爭取市場老大失敗后的替補策略。

1.3 其他決策

在ERP沙盤模擬中還需要處理的其他決策主要有生產(chǎn)線和廠房的投資決策、原材料采購決策和融資決策。這些決策作出的基本目的都是一致的，即為了支持銷售決策，能夠按時完成獲得的訂單上要求的產(chǎn)品。

2 全面預算

當主要的決策都已做出之后，團隊就可以開始進行全面預算。全面預算一般具有事前計劃、事后評價和資源整合的功能。但是在ERP模擬中，最重要的是現(xiàn)金預算，用于評價現(xiàn)金流量是否能夠支持實施已選擇的戰(zhàn)略，若不可行，是否能夠通過調(diào)整而順利實施戰(zhàn)略。

ERP沙盤模擬中全面預算的步驟如圖1所示，其中每個步驟需要完成的工作包括以下幾項內(nèi)容：

2.1 商業(yè)間諜收集數(shù)據(jù)

商業(yè)間諜需要收集的數(shù)據(jù)主要可分為三種：一是在選擇訂單時，記錄下對手投資的廣告費，獲得的訂單；二是從對手盤面上獲得的信息，包括對手的市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、ISO資格認證投資、生產(chǎn)線和廠房投資、庫存情況和現(xiàn)金狀況等；三是在模擬的年度結(jié)束之后公布的數(shù)據(jù)，例如對手的所有者權(quán)益賬面金額、占有市場老大地位的團隊等。

獲得了上述信息之后，團隊可以分析出對手的實力，從而選擇較有競爭力的對手進行重點觀察。也可分析對手采用的策略，避免與其他團隊出現(xiàn)策略“撞車”的情況；即使出現(xiàn)了策略相同，也可以早做準備，通過增加廣告費投資等方式避免自身策略實施失敗。

2.2 營銷總監(jiān)預測市場

營銷總監(jiān)需要作出的決策最多，影響力最大。商業(yè)間諜提供的信息和市場需求與價格預測是營銷總監(jiān)做出決策的主要依據(jù)。需要作出的主要決策包括是否以及何時開始開發(fā)市場、開發(fā)產(chǎn)品、認證ISO；預測各年度、各市場、各產(chǎn)品的銷售數(shù)量和需要投入的廣告費。

2.3 生產(chǎn)總監(jiān)預測生產(chǎn)

生產(chǎn)總監(jiān)面對的決策最為復雜，主要包括生產(chǎn)線和廠房是否需要增加，增加方式是購買還是租賃的決策。而生產(chǎn)總監(jiān)決策的依據(jù)是銷售總監(jiān)的銷售預測。

預測生產(chǎn)不僅要在總體上能夠滿足預測的訂單的需求，而且各產(chǎn)品都要滿足需求。在預測時應(yīng)該安排適當?shù)娜嵝跃€從而避免轉(zhuǎn)產(chǎn)期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費。因此生產(chǎn)總監(jiān)還需要考慮生產(chǎn)調(diào)整的靈活性，即投資的全自動線和柔性線分別為幾條。

若生產(chǎn)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)量預測超過了企業(yè)能夠生產(chǎn)的數(shù)量，那么需要和銷售總監(jiān)進行溝通，更改銷售預測，之后再進行新的生產(chǎn)預測。

2.4 采購總監(jiān)預測訂貨單

采購總監(jiān)的預測內(nèi)容較少，為各種原材料訂貨時間和數(shù)量，并預測付款時間和金額，同時考慮是否需要一定的安全庫存以應(yīng)對實際拿到的訂單與預測不相同的情況。

2.5 銷售助理預測收入

銷售助理不是一個必須設(shè)置的崗位，可以由商業(yè)間諜同時負責擔任銷售助理。銷售助理在全面預算中需要完成的是計算收回應(yīng)收賬款的時間和金額。同時銷售助理應(yīng)負責監(jiān)控庫存的產(chǎn)成品數(shù)量，起到對銷售預測和生產(chǎn)預測在產(chǎn)成品數(shù)量上的檢查作用。

2.6 財務(wù)總監(jiān)預測現(xiàn)金流

財務(wù)總監(jiān)需要負責匯總各部門的現(xiàn)金收支數(shù)據(jù)，保證資金鏈不會斷裂。

財務(wù)總監(jiān)需要計算每年年初可動用資金、當年需要歸還的長期貸款、短期貸款及貸款利息和年初應(yīng)該支付的稅金；再將銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和采購總監(jiān)需要的資金與銷售助理計算的收入進行匯總，計算在不增加貸款的情況下當年的資金是否存在缺口。

3 應(yīng)急措施

市場是瞬息萬變的，企業(yè)實際經(jīng)營的結(jié)果總會和預測有出入。ERP沙盤模擬也具有相同的特點，即便使用的軟件完全相同，市場上能夠提供的訂單完全一樣，面對不同的對手也有可能出現(xiàn)不同的情況，需要運用不同的策略。因此當出現(xiàn)與預期不相同的情況時如何迅速應(yīng)對從而避免或減少損失至關(guān)重要。在模擬中，容易出現(xiàn)的意外情況主要有以下幾種：

3.1 未按計劃獲得市場老大地位

在前期爭取市場老大地位時，應(yīng)該盡可能多投入廣告費用。但如果仍然未能如愿爭取到市場老大地位，那么應(yīng)該盡快認清失利對自身團隊的影響，全面了解自身剩余的資源，尤其是能夠調(diào)動在未來年度使用的預算外廣告費為多少。

此外還需對競爭對手的策略進行分析：是否有保持市場老大地位的打算。具體可以通過分析對手的市場開發(fā)情況和產(chǎn)品開發(fā)情況來了解。如果對手沒有打算保持老大地位，而自身有足夠的資金，那么可以考慮下一年奪回市場老大地位。如果對手明顯有保持老大地位的想法，或者完全不能分析出對手的意圖，那么應(yīng)該謹慎行事，動用大量財力爭取市場老二的地位是不明智的。此時可以考慮轉(zhuǎn)變目標市場的策略。

如果資金不允許再動用大量的現(xiàn)金來投資廣告費，可以考慮在盈利性較高的特定市場和特定產(chǎn)品上有目標地投入廣告費，爭取及時銷售能生產(chǎn)出的存貨，同時獲得較高的毛利。

如果在后期未爭取到市場老大地位，對于團隊的影響會小于前期。

3.2 不能如期生產(chǎn)已獲得訂單需求的產(chǎn)品

在此情況下應(yīng)首先分析造成不能如期生產(chǎn)需要的產(chǎn)品的原因，不同的情況采用不同的解決方式：

若是原料儲備不夠而使生產(chǎn)不能順利進行，可以考慮緊急采購原料；

若是能完成銷售總量的生產(chǎn)而不能滿足某個特定產(chǎn)品的數(shù)量，可以考慮生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)來避免違約；

若是需銷售的數(shù)量大于目前的生產(chǎn)能力，那么考慮緊急增加生產(chǎn)線是否可以滿足需求；

若是沒有考慮到是加急訂單而不能在指定季度交貨，那么最直接的手段就是向?qū)κ仲徺I需要的產(chǎn)品。即使有可能使整個交易中蒙受損失，只有損失小于違約帶來的損失，交易就該進行。

在可以選擇多張訂單中的一張違約時，盡量避免在自身是老大的市場違約，從而避免市場地位下降而帶來廣告費需求的大量增加。

3.3 年末所有者權(quán)益略微小于預計數(shù)而使可利用貸款額度減少較多

規(guī)則規(guī)定貸款額度是所有者權(quán)益賬面價值的倍數(shù)，而且貸款金額必須湊整。這就有可能出現(xiàn)當年末權(quán)益比預期少了1或者2，而使權(quán)益的尾數(shù)為9或者8，這就使長期貸款和短期貸款的額度分別減少了10和20，從而可能導致資金的緊張。

這時，要根據(jù)情況發(fā)現(xiàn)的時間分別采取不同的處理方式：

若在當年操作完成之前發(fā)現(xiàn)，可以考慮暫停一期某種產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)或認證ISO的方法使年末權(quán)益等于預期；如果有生產(chǎn)線處于當年完工并投入使用的，但即使當年不使用該生產(chǎn)線也不會影響銷售的完成的，可以考慮暫停安裝從而延緩投入使用的時間并節(jié)約生產(chǎn)線維護費；如果存在當年打算融資租賃生產(chǎn)線但可以延遲到下一年的，通過延遲開工時間來節(jié)約當年的融資費用；如果當年需要貼現(xiàn)而當多筆應(yīng)收賬款都能滿足資金需求的，選擇貼現(xiàn)費最少的，即使可能出現(xiàn)資金非常緊張，某季出現(xiàn)現(xiàn)金余額為0的情況。

若當年操作已經(jīng)完成，那么應(yīng)該做的就是想辦法通過貸款以外的方式湊集資金，并且節(jié)約資金的使用。貸款以外的方式湊集資金主要包括在下一年盡可能多地賣出產(chǎn)品、貼現(xiàn)、變賣廠房和不需要的生產(chǎn)線以及高利貸。而節(jié)約資金的方式主要是減少廣告費，推遲產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和ISO認證，改生產(chǎn)線購買為融資租賃，該購買廠房為租賃廠房，推遲對生產(chǎn)線和廠房的投資，多訂原材料獲得較長的賬期從而減少當年的現(xiàn)金支出。

此外仍有可能出現(xiàn)其他的意外情況，這就需要對規(guī)則非常熟悉，從而做出最快速的反應(yīng)。

4 戰(zhàn)略制定、全面預算與應(yīng)急措施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定、全面預算和應(yīng)急措施三個方面并不是孤立的。三者只有互相配合才能發(fā)揮各自的重要作用，使團隊在比賽中贏得較好的成績。

戰(zhàn)略制定在很大程度上已經(jīng)決定了團隊最終能獲得的所有者權(quán)益為多少。例如在經(jīng)營后期盡量多銷售P3和P4的企業(yè)所有者權(quán)益很有可能好于仍銷售大量P1的企業(yè)，因為同樣數(shù)量的P3和P4的毛利要高于銷售P1獲得的毛利。但是如果沒有全面預算和應(yīng)急措施作為支撐，戰(zhàn)略也只能是空中樓閣，不能有條不紊地實施操作。

全面預算是用于分析戰(zhàn)略的可行性的。好的戰(zhàn)略可能由于資源或市場需求的限制而不能實施，全面預算就是用于幫助團隊選擇具有可行性的戰(zhàn)略。沒有全面預算會使實際中的廣告費投入和選單帶有嚴重的隨機性，從而對自身戰(zhàn)略是否能夠完全付諸于實施沒有把握。沒有全面預算還使團隊不能預測到可能的意外情況，也使意外情況出現(xiàn)的概率增加。

應(yīng)急措施雖只針對意外情況。但是正因為有應(yīng)急措施才能更好地糾正實際與預期的偏差，保證預算和戰(zhàn)略的實施。

然而，無論是戰(zhàn)略制定、全面預算還是應(yīng)急措施都不能離開實際的練習。同時三個方面都涉及到參與的每位隊員，并不是由某一位隊員就能完成的，因此團隊中的配合與溝通同樣至關(guān)重要。無論哪個環(huán)節(jié)出了問題而負責的隊員未能想到解決辦法都值得在團隊中討論。尤其在比賽過程中，更是每個隊員都應(yīng)該努力為團隊出謀劃策。

5 總結(jié)

ERP沙盤模擬與實際企業(yè)經(jīng)營相比，需要做出的決策少很多也簡單很多。同時由于一些規(guī)則的存在可能使模擬與實際經(jīng)營存在差別。然而對于極少接觸社會實踐的在校生來說，參加ERP沙盤模擬是一個很好的鍛煉機會，能夠培養(yǎng)個人的綜合素質(zhì)。而且如何制定戰(zhàn)略、如何進行全面預算、如何應(yīng)對意外情況在ERP沙盤模擬中都有所體現(xiàn)，值得參與的學員認真思考和總結(jié)，為將這些方法運用到實踐中做準備。

參考文獻：

[1]耿錫潤.ERP沙盤模擬中經(jīng)營戰(zhàn)略類型與績效成因的實證研究.

東北財經(jīng)大學學報，2007（6）.

[2]郭鳳喜，許軍.運用預算工具做好ERP沙盤模擬對抗.會計之友，2010（6）.

[3]劉貽玲，陳斌.幾種定量決策方法在ERP沙盤模擬經(jīng)營中的應(yīng)用研究.商業(yè)會計，2012（20）.

[4]張敦力，李春兒.ERP沙盤模擬全面預算模板構(gòu)建研究.財會通訊·綜合，2011（9）.

作者簡介：楊匯凱（1972-），男，浙江松陽人，高級會計師，研究方向：財務(wù)管理、會計信息化。