一、 引言

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)必須以更快的創(chuàng)新速度來不斷創(chuàng)造更為先進(jìn)、更為復(fù)雜也更能滿足競爭需要的知識和技術(shù)，維持和增強(qiáng)其市場競爭能力，以便應(yīng)對不斷縮短的行業(yè)生命周期和日益激烈的市場競爭環(huán)境。但是，研發(fā)活動(dòng)所需要的巨大投入和創(chuàng)新活動(dòng)所具有的內(nèi)在不確定性，又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)出于降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的考慮而有了與其他企業(yè)或組織共同開展研發(fā)合作的內(nèi)在需求。當(dāng)多個(gè)組織為了共同的研發(fā)目標(biāo)、在保持各自相對獨(dú)立性的前提下，就可能會(huì)基于市場機(jī)遇、技術(shù)發(fā)展需要等需求而在一段時(shí)間內(nèi)聯(lián)合起來并成為一個(gè)較為穩(wěn)定的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)由于具有較為一致的研發(fā)目標(biāo)且相互協(xié)作，因此，已有學(xué)者將其稱為網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織。它既可以就某一研發(fā)項(xiàng)目開展全面合作，也可以就某一研發(fā)環(huán)節(jié)開展單獨(dú)合作。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織所進(jìn)行的研發(fā)項(xiàng)目多集中在開發(fā)難度大、投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的技術(shù)領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的出現(xiàn)不僅加速了成員由封閉式創(chuàng)新向開放式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，而且也使得成員之間充斥著復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，組織邊界日益模糊。

對網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的相關(guān)研究成果進(jìn)行梳理可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究主要集中在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員之間的關(guān)系、組織形式以及成員企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)組織中的位置及其對組織創(chuàng)新績效的影響等方面。這些研究雖然在一定程度上揭示了網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制以及網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織與參與主體之間的作用機(jī)理，但對于網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織參與主體的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)卻較少關(guān)注，對于參與主體內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新更是鮮有涉及。事實(shí)上，無論是企業(yè)、科研院所，還是中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，作為網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織參與主體，內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu)都決定著內(nèi)部任務(wù)的分配、報(bào)告關(guān)系的構(gòu)成、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立等決定著網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)項(xiàng)目參與成員參與程度與最終效果的實(shí)現(xiàn)程度（Robbins，1983）。組織結(jié)構(gòu)還是參與成員行使權(quán)利的載體，是其決策和活動(dòng)場所（Hall，2004）。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織參與主體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，既要有利于最大限度地縮小組織內(nèi)部個(gè)人差異對組織的影響，又要有利于參與主體產(chǎn)生整個(gè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)需要的組織輸出從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因?yàn)檩^多地考慮分工、專業(yè)化、集中化、等級鏈等原則而普遍重視組織的指揮、控制、監(jiān)督等職能。雖然這種結(jié)構(gòu)有利于組織在單獨(dú)模式下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但是當(dāng)組織作為網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中的參與主體時(shí)，其在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)就不僅要考慮組織內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和權(quán)力責(zé)任的良好匹配，更要考慮在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中擔(dān)任的角色、承擔(dān)的責(zé)任以及所處的位置。因此，原有的組織結(jié)構(gòu)可能無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的研發(fā)環(huán)境，成員必須對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新來利用研發(fā)網(wǎng)絡(luò)這一平臺來提升企業(yè)自身價(jià)值和核心競爭力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織和成員的共贏。由此可見，將組織從單獨(dú)的競爭中引入到網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中，并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的運(yùn)行機(jī)制和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性特點(diǎn)，探索更為適宜的組織結(jié)構(gòu)，對于提高網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織和參與主體的創(chuàng)新績效具有重要的意義?；谏鲜隹紤]，筆者對網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因進(jìn)行探索，以便為網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的深入研究奠定基礎(chǔ)。

二、 基于網(wǎng)絡(luò)位置適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因分析

網(wǎng)絡(luò)位置是指組織進(jìn)入復(fù)雜網(wǎng)后在網(wǎng)絡(luò)中所處戰(zhàn)略位置，這一位置的重要程度反映了組織在網(wǎng)絡(luò)中所處的地位次及對資源的匯聚和控制能力，是網(wǎng)絡(luò)中不同主體之間關(guān)系建立的結(jié)果（Wasserman，1994）。在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中，成員組織可能處于三種不同的位置。無論處于哪種位置，成員組織都需要使其自身的組織結(jié)構(gòu)與其網(wǎng)絡(luò)位置相適應(yīng)，因而也就產(chǎn)生了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因。

1. 處于中心位置的參與成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因。在研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中，越是占據(jù)中心位置的成員越能更好地獲得并利用網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中其他成員的技術(shù)、知識和信息等資源，并逐漸成為資源流的集中地，進(jìn)而從資源的流動(dòng)與聯(lián)結(jié)中獲益。占據(jù)中心位置的成員在網(wǎng)絡(luò)中往往發(fā)揮著主導(dǎo)作用，決定著整個(gè)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織未來的發(fā)展方向。由于網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的形成多是由于成員利益上的趨同，而資源的匯聚多會(huì)導(dǎo)向處于中心位置的成員，所以該類成員通常會(huì)被提升至強(qiáng)勢地位。知識、信息資源的共享機(jī)制是影響成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要因素之一，而知識、信息等資源的有效流動(dòng)又是網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織形成的動(dòng)因之一并影響著網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的研發(fā)效率甚至組織的穩(wěn)定性。因此，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中占據(jù)中心位置的成員在享受到網(wǎng)絡(luò)位置帶來的優(yōu)勢以及便利的同時(shí)，其所面臨的外部環(huán)境以及與網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)其他成員的關(guān)系都更為復(fù)雜。相比于其他成員，其接受的知識量更多，知識傳遞的速度更快，界面更為復(fù)雜，因此，要求處于中心位置的成員，在進(jìn)行組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置時(shí)，必須考慮到組織內(nèi)部部門之間的合作以及員工之間的知識溝通需要。因此，占據(jù)中心位置的成員為了更好地利用位置優(yōu)勢，可能需要對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整甚至創(chuàng)新，例如授權(quán)力度更大、權(quán)利分配更加細(xì)化、控制跨度以及垂直幅度同時(shí)縮小等，從而使組織結(jié)構(gòu)慢慢趨向于權(quán)利分化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化等方向。

2. 處于中介位置的參與成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因。中介位置是指在較復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，通過與分散的、非重復(fù)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)聯(lián)系的主體所占據(jù)的位置。占據(jù)中介位置的行動(dòng)者擁有較多的網(wǎng)絡(luò)資源，控制著與其他節(jié)點(diǎn)之間的資源流動(dòng)，處于權(quán)力較高的位置。提出結(jié)構(gòu)洞概念的Burt（1992）認(rèn)為，如果網(wǎng)絡(luò)成員之間并不存在十分穩(wěn)定和緊密的信任關(guān)系，那么雙方之間的信息與資源的交流就會(huì)更多地依賴那些與雙方都具有良好關(guān)系的第三方。從這一意義上說，在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)部，成員組織能否充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)中的互動(dòng)與協(xié)調(diào)機(jī)制，獲取所需的信息、資源與控制優(yōu)勢，取決于成員是否能夠充分利用組織內(nèi)部的信息傳遞盲點(diǎn)進(jìn)而成為其他成員組織所需要的中介。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中處于中介位置的成員由于其所具有的信息中轉(zhuǎn)站或橋梁的角色使其獲得了更多的獲取多樣性資源的機(jī)會(huì)，同時(shí)處于信息的交匯點(diǎn)也為其帶來了更加關(guān)鍵的資源和信息。相比于中心位置，占據(jù)中介位置的成員在資源獨(dú)占性以及信息、資源的共享機(jī)制方面存在著較大的差異，這類成員承擔(dān)著各種信息群以及成員間的橋梁作用，它的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是可以方便在不同類型合作伙伴之間自由調(diào)整的。

3. 處于邊緣位置的參與成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因。相對于普通網(wǎng)絡(luò)中對中心位置和中介位置的網(wǎng)絡(luò)位置劃分，筆者從網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的實(shí)際運(yùn)行情況出發(fā)，提出了中心位置、中介位置以外的第三種網(wǎng)絡(luò)位置，即邊緣位置。在衡量網(wǎng)絡(luò)位置時(shí)，一般采用網(wǎng)絡(luò)中心度來進(jìn)行量化考察，網(wǎng)絡(luò)中心度越低說明網(wǎng)絡(luò)位置的邊緣化越強(qiáng)。這類成員一般居于研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的最外圍，與中心位置成員的資源獨(dú)占性優(yōu)勢以及中介位置成員的資源多元化特點(diǎn)相比，在信息資源共享方面優(yōu)勢較少，因而通常處于聯(lián)結(jié)關(guān)系的末端，獲得的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部資源在層次、時(shí)效性以及類型上都較差。對于處于邊緣位置的成員而言，其依然存在著對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)因，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，處于邊緣位置的成員希望通過組織結(jié)構(gòu)的改變來更好地體現(xiàn)自身在整個(gè)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中的價(jià)值，提升自己的網(wǎng)絡(luò)位置，例如，通過改變組織結(jié)構(gòu)保證將更多的資源投入到網(wǎng)絡(luò)研發(fā)活動(dòng)中，或者通過創(chuàng)造新的組織結(jié)構(gòu)來更好地將自身資源運(yùn)用在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)活動(dòng)中。另一方面，由于處于邊緣位置的成員游走在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的邊緣，因此受到的網(wǎng)絡(luò)制度或是界面規(guī)則的強(qiáng)力約束較少，但這也意味著其所面臨的外部環(huán)境變化程度更大，有更多的與其他外部網(wǎng)絡(luò)接觸并獲取更多異質(zhì)性資源的機(jī)會(huì)，因此，邊緣位置的成員更需要通過調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)外部環(huán)境。

三、 基于組織邊界模糊性的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因分析

相對于封閉式創(chuàng)新的組織而言，作為網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織參與成員的組織，其邊界存在著一定的模糊性，因此要求組織結(jié)構(gòu)能夠與這種模糊性相適應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)邊界一般可分為垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界和心理邊界等五種。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級；水平邊界是分割職能部門及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制機(jī)構(gòu)等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國家和市場的界限。心理邊界是組織內(nèi)部成員和外部利益相關(guān)者對企業(yè)的價(jià)值觀、觀念、認(rèn)知、感受和評價(jià)等認(rèn)識的心理界限。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的良好運(yùn)轉(zhuǎn)要求成員間加強(qiáng)合作，因此更強(qiáng)調(diào)組織邊界的模糊性。

（1）具有明確邊界的組織通常采取的是高度集中的決策方式，而邊界模糊的組織則需要采取分散化的決策方式。在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程中，很多決策往往是由直接對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工做出不是由組織的高層決策者，這就要求成員組織內(nèi)參與研發(fā)合作的員工應(yīng)具有一定程度的自主權(quán)，以便既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執(zhí)行的時(shí)間，并提高了決策的準(zhǔn)確性。實(shí)際體現(xiàn)出了邊界模糊組織權(quán)力分散化的特點(diǎn)。

（2）網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員內(nèi)部各個(gè)層級之間應(yīng)是互相滲透的，相關(guān)的信息、資源能夠快捷便利地穿過內(nèi)部邊界，促進(jìn)各項(xiàng)工作順利展開和完成。這樣參與研發(fā)合作的員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決策。依據(jù)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)項(xiàng)目的需要，不同成員內(nèi)的員工和部門需要整合，在研發(fā)的過程中，成員可以獲得大量的信息、經(jīng)驗(yàn)和方法，這就要求成員內(nèi)部建立相應(yīng)的知識分享機(jī)制，使得信息在成員內(nèi)部的相關(guān)個(gè)體和群體間的流動(dòng)更為通暢和快速。這就要求成員內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的水平邊界具有模糊性。

（3）網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織作為一個(gè)整體，它的良好運(yùn)轉(zhuǎn)要求信息、技術(shù)等在成員間能夠快速、有效地流動(dòng)，同時(shí)也要求成員內(nèi)參與研發(fā)合作的員工終身學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的知識與其他員工共享，而且每個(gè)員工都需要系統(tǒng)思考，進(jìn)而增強(qiáng)個(gè)人知識與經(jīng)驗(yàn)，改變整個(gè)組織行為，使之與其他成員間聯(lián)系更為緊密，也更適合網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)的環(huán)境。所以網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的運(yùn)行要求各個(gè)參與成員之間的外部邊界以及不同成員內(nèi)部參與網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)項(xiàng)目的員工之間的心理邊界具有一定的模糊性，只有這樣才能真正使涉及網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)合作的各成員緊密協(xié)作并形成統(tǒng)一整體。此外，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)部的成員可能具有不同的文化、國別，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的良好運(yùn)轉(zhuǎn)就要求成員必須跨越這種地理邊界，成員之間相互依賴，更好地嵌入到網(wǎng)絡(luò)中。

因此，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員邊界具有模糊化的特點(diǎn)，這就要求成員的組織結(jié)構(gòu)只有據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新才能更好地融入到網(wǎng)絡(luò)中，且更好地與其他成員為了共同的研發(fā)目標(biāo)進(jìn)行充分的信息、知識的交流。

四、 基于外在環(huán)境復(fù)雜性的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新動(dòng)因分析

組織與其外部環(huán)境的關(guān)系是傳統(tǒng)組織管理理論研究的一個(gè)焦點(diǎn)，人們希望在了解兩者之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境變化的趨勢確定組織的結(jié)構(gòu)和形式，制定相應(yīng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（劉洪，2004），進(jìn)而對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)組織戰(zhàn)略。在網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)條件下，“環(huán)境—戰(zhàn)略—組織結(jié)構(gòu)”的調(diào)整思路將變得更為復(fù)雜，因?yàn)?，作為組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)，組織的外部環(huán)境將包括兩個(gè)層面，即網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)部其他成員所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)部環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織所面臨的外部環(huán)境。但是，以科層制為主要內(nèi)容的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)卻要求組織內(nèi)個(gè)體的行動(dòng)需要在一定程度上接受上級控制，以便保證個(gè)體行為與整體目標(biāo)高度一致的，這顯然與網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織參與成員內(nèi)部個(gè)體因?yàn)榧纫鎸W(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織內(nèi)部其他成員又要面對網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織外部環(huán)境所要求的獨(dú)立性相悖。

網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員不僅是獨(dú)立的個(gè)體，而且又是網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織中的結(jié)點(diǎn)，其內(nèi)部員工的行為需要從其所處的環(huán)境中獲取支持，因此員工必須根據(jù)環(huán)境的變化決定自己的行為，因此需要組織結(jié)構(gòu)能夠支持其在特定情況下的獨(dú)立性。與傳統(tǒng)的企業(yè)相比較，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員的特征較為復(fù)雜，成員的發(fā)展依賴于成員自身以及與網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織、環(huán)境之間的關(guān)系，因此，成員的行為狀態(tài)是不可控制和預(yù)測的。它所處的環(huán)境不確定性和不穩(wěn)定性較高，發(fā)展的環(huán)境受多個(gè)復(fù)雜因素的影響，因此難以預(yù)測。這就要求成員需根據(jù)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織系統(tǒng)的狀態(tài)與行為模式做出決策，成員在這種環(huán)境下要求分權(quán)，實(shí)行授權(quán)自治。網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)、開放的系統(tǒng)，成員既需要實(shí)現(xiàn)共同的研發(fā)目標(biāo)，又需要考慮各自的目標(biāo)。而且各成員間的關(guān)系并非一成不變，在這一領(lǐng)域里是合作伙伴，在另一領(lǐng)域可能又是獨(dú)立的甚至是競爭的關(guān)系。因此，傳統(tǒng)固定的組織結(jié)構(gòu)就很難適應(yīng)這種變化的環(huán)境。為了不影響成員自身的經(jīng)營發(fā)展，適時(shí)創(chuàng)新其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這樣的環(huán)境就顯得尤為重要了。

五、 結(jié)語

在市場環(huán)境加速變化和全球化競爭日益激烈的今天，企業(yè)往往需要通過加入由其他企業(yè)、科研院所、中介機(jī)構(gòu)甚至政府相關(guān)部門所組成的網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織來參與一些重大的研發(fā)項(xiàng)目，并希望通過獲取一些自身生存與發(fā)展所需的關(guān)鍵資源來不斷地提高自主創(chuàng)新能力，進(jìn)而維持、獲取和提升自身的競爭優(yōu)勢。但是，網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織在為參與成員搭建了一條提升通道的同時(shí)，也對參與成員提出了更高的要求。雖然網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織能夠幫助參與組織對內(nèi)外資源進(jìn)行融合并取得一定的競爭優(yōu)勢，但參與成員基于封閉式研發(fā)條件下所建立的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適于網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的發(fā)展，在一定程度上落后的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)影響網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行和競爭優(yōu)勢的取得。無論是出于更好地利用網(wǎng)絡(luò)位置、提升組織內(nèi)部員工的工作能力，還是出于適應(yīng)組織邊界模糊性和外在環(huán)境復(fù)雜性特征，都需要組織對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新。因此，對網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)因進(jìn)行有效識別及深入剖析是非常必要的，不僅有利于對網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織成員組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向和趨勢進(jìn)行有效判別，而且將會(huì)有助于我國企業(yè)更好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化研發(fā)組織的新特點(diǎn)和逐步形成的界面規(guī)則，以便更快地提升自主創(chuàng)新能力，進(jìn)而在競爭中處于優(yōu)勢地位。

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作者簡介：宿慧爽，管理學(xué)博士，吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授、副院長，吉林大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后流動(dòng)站在站博士后；衣蘭文，吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士生；蘭衍霏，吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士生；馬寧，吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士生。

收稿日期：2013-06-20。