摘 要：隨著國民經(jīng)濟迅速的發(fā)展，建筑行業(yè)作為我國支柱產(chǎn)業(yè)之一，其經(jīng)營規(guī)模越來越大，從業(yè)人員眾多。施工企業(yè)作為建筑行業(yè)的主體，其成本管理水平對行業(yè)發(fā)展和參與國際市場競爭有重要影響。構(gòu)建基于價值鏈的施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，有助于降低施工企業(yè)成本提高企業(yè)核心競爭力，為施工企業(yè)發(fā)展提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 施工企業(yè) 價值鏈 BSC

中圖分類號：F234.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-027-02

戰(zhàn)略成本管理理論和價值鏈的基本理論相結(jié)合構(gòu)建了施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理體系，通過對價值鏈的詳細分析，優(yōu)化施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，加強施工企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低施工企業(yè)的管理成本。并且運用平衡計分卡（BSC）的方法對施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系進行績效評價，通過對施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系進行評價，得出施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理水平是否達到最優(yōu)狀態(tài)。根據(jù)BSC評價結(jié)果，分析施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢及不足，進而日后對施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系改進與完善。

一、確定施工企業(yè)戰(zhàn)略成本目標

施工企業(yè)戰(zhàn)略目標是把企業(yè)使命和宗旨具體化和定量化，是施工企業(yè)的奮斗綱領(lǐng)，是衡量企業(yè)一切工作是否實現(xiàn)其企業(yè)使命的標準，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。施工企業(yè)有市場戰(zhàn)略目標，施工企業(yè)的市場占有率、施工企業(yè)的項目承攬情況是否達到企業(yè)能力上限都是市場戰(zhàn)略目標。施工企業(yè)有盈利能力戰(zhàn)略目標，施工企業(yè)的盈利能力目標是施工企業(yè)戰(zhàn)略成本目標的最終目的，通過降低成本來提高施工企業(yè)的盈利能力。施工企業(yè)的技術(shù)目標，是改進施工流程、提供新技術(shù)，最大限度地節(jié)源并進行高效施工。

二、施工企業(yè)價值鏈分析

1.施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈的基本活動分析。施工企業(yè)與一般的制造業(yè)生產(chǎn)企業(yè)不同，施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈的基本活動包括項目承攬、內(nèi)部后勤、項目施工、項目交付及使用等環(huán)節(jié)。項目承攬是施工企業(yè)營運中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，項目承攬作為施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理一個生命周期的起點，決定了企業(yè)這個周期內(nèi)獲得利潤的多少。在施工項目承攬的過程中，施工企業(yè)要了解建設(shè)單位及最終用戶的需求，熟悉競爭對手情況，綜合分析建筑市場的各種商業(yè)信息，充分利用施工企業(yè)本身優(yōu)勢與市場中可利用資源，編制切實可行的項目承攬方案，作出合理的商務(wù)報價，簽訂施工項目合同。施工企業(yè)的內(nèi)部后勤主要包括鋼筋、鋼筋混凝土、模板等原材料的儲備及運輸，機械設(shè)備的進場等。在施工項目中，生產(chǎn)對象具有一次性的特點并且不同生命周期內(nèi)項目的施工場地也不固定，所以原材料和設(shè)備的儲備與進場與采購活動同時進行，這樣可以降低施工企業(yè)的內(nèi)部成本，有效整合企業(yè)資源與市場資源并加以合理利用，使得施工企業(yè)差異化戰(zhàn)略得以實施。施工企業(yè)進行項目承攬后，按照簽訂的施工項目合同對項目進行作業(yè)施工活動。項目的施工是施工企業(yè)實現(xiàn)最終利潤的關(guān)鍵階段，通過對施工項目進行有效的資源管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、信息管理及成本管理，來實現(xiàn)施工企業(yè)利潤的最大化。項目交付及服務(wù)是建筑產(chǎn)品經(jīng)過竣工驗收交付使用之后，施工企業(yè)對該建筑產(chǎn)品進行維護及保修的活動。施工項目的順利交付及竣工資料的規(guī)范整理，以及良好的保修服務(wù)都會為施工企業(yè)樹立品牌起到良好的作用，為施工企業(yè)帶來良好的聲譽，為日后的項目承攬工作打下基礎(chǔ)。

2.施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈的輔助活動分析。施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈的輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購活動、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理四個環(huán)節(jié)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)在制定基礎(chǔ)管理、財務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略、計劃、質(zhì)量保證、有關(guān)企業(yè)方針和戰(zhàn)略時，有效整合可利用資源，大力支持施工企業(yè)內(nèi)部基本活動的價值鏈。施工企業(yè)的采購指的是鋼筋、混凝度、水泥等原材料的采購，集中采購資源運用科學(xué)方法降低采購成本提高施工企業(yè)利潤。技術(shù)開發(fā)是施工企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)獲得成本優(yōu)勢的有效方式，人力資源管理是進行價值創(chuàng)造和增值活動的管理。

3.施工企業(yè)橫向價值鏈分析。橫向價值鏈又稱為競爭對手價值鏈，分析競爭對手價值鏈，掌握競爭對手戰(zhàn)略成本信息，確定競爭對手與施工企業(yè)自身之間的差異，從而確定施工企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。橫向價值鏈是潛在的價值鏈條，與競爭對手之間的學(xué)習(xí)與競爭會推動施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展。

4.施工企業(yè)縱向價值鏈分析。施工企業(yè)縱向價值鏈是施工企業(yè)外部價值鏈的一個分支，是施工企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，從材料設(shè)備供應(yīng)商、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、分包商，到建筑產(chǎn)品的最終用戶都在施工企業(yè)縱向價值鏈條之中。整合縱向價值鏈，施工企業(yè)可以在縱向價值鏈內(nèi)進行擴張和收縮，也可以作出進入與退出決策。

三、確定成本管理戰(zhàn)略

1.施工企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理水平?jīng)Q定施工企業(yè)的核心競爭地位，施工企業(yè)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢就具備了企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)通過對企業(yè)自身內(nèi)部價值鏈外部價值鏈的分析，確定戰(zhàn)略成本目標，以項目的全生命周期為施工企業(yè)的一個生命周期，從項目的承攬、項目的設(shè)計、項目的實施與控制、竣工驗收、保修服務(wù)等周期內(nèi)最大限度地降低成本，使施工企業(yè)成本領(lǐng)先企業(yè)競爭對手。優(yōu)化與整合施工企業(yè)價值鏈，保持施工企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進施工企業(yè)發(fā)展壯大，獲取長期競爭地位優(yōu)勢。

2.施工企業(yè)差異化戰(zhàn)略。施工企業(yè)在具備成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提之下，差異化戰(zhàn)略也是主張業(yè)務(wù)同質(zhì)化與管理同質(zhì)化的施工企業(yè)不錯的選擇。施工企業(yè)須具備一定的核心技術(shù)，其核心技術(shù)是行業(yè)內(nèi)其他競爭對手無法掌握的，在一定時間內(nèi)會以高利潤來達成施工企業(yè)的盈利能力戰(zhàn)略目標。施工企業(yè)選擇差異化戰(zhàn)略還需要做到在某一領(lǐng)域內(nèi)主攻此領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)施工技術(shù)與施工能力的提升，或是在某一地區(qū)建筑市場主攻地區(qū)市場，培養(yǎng)施工企業(yè)競爭對手難以超越的核心技術(shù)能力與優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中以差異化取勝。

3.施工企業(yè)市場集中戰(zhàn)略。施工企業(yè)規(guī)模大小不一，分為大型施工企業(yè)、中小型施工企業(yè)，施工企業(yè)要集中企業(yè)能力做好一個或幾個特定的建筑市場。大型施工企業(yè)市場集中在大型施工項目的承攬，市場集中戰(zhàn)略幫助大型施工企業(yè)在大型施工項目中的施工流程，業(yè)務(wù)管理方式使施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更高效。中小型施工企業(yè)集中在同一個地區(qū)施工項目的承攬，機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料、資金與管理力量方面也比較集中，從而提高中小型施工企業(yè)市場集中優(yōu)勢。

四、戰(zhàn)略成本動因分析

1.施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性成本動因分析。施工企業(yè)結(jié)構(gòu)性成本動因包括施工企業(yè)的規(guī)模、施工企業(yè)的經(jīng)營范圍、施工企業(yè)的整合能力、施工企業(yè)的地理位置、施工企業(yè)的施工能力與施工技術(shù)等。先談施工企業(yè)規(guī)模，施工企業(yè)規(guī)模應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模、承攬項目能力和施工技術(shù)等企業(yè)因素相適應(yīng)。不能盲目擴大市場，結(jié)合施工企業(yè)自身能力發(fā)展企業(yè)規(guī)模。施工企業(yè)的整合能力可以從施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍大小分析出來，整合施工企業(yè)組織機構(gòu)要在一定范圍內(nèi)進行，考慮施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)靈活性避免高度整合。施工企業(yè)的選址也是施工企業(yè)成本動因分析的一個重要分析因素，地理位置關(guān)系到企業(yè)員工的工資水平、廠址周圍交通的便利程度、稅率、人文環(huán)境等也會影響到企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略管理水平。施工企業(yè)的施工能力與施工技術(shù)是最根本的成本動因，先進的施工技術(shù)可以降低原材料的消耗量，提高建筑產(chǎn)品的過程質(zhì)量，改進施工流程，提高工作效率，對戰(zhàn)略成本有重要意義。

2.施工企業(yè)執(zhí)行性成本動因分析。施工企業(yè)執(zhí)行性成本動因，包括施工企業(yè)員工的凝聚力、施工企業(yè)全面質(zhì)量管理、施工企業(yè)生產(chǎn)能力運用、建筑產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及與施工企業(yè)上下游企業(yè)的鏈結(jié)關(guān)系。施工企業(yè)運用優(yōu)化組合員工能力、機械設(shè)備能力、管理能力提高施工企業(yè)執(zhí)行生產(chǎn)能力。施工企業(yè)全面質(zhì)量管理是從施工項目的設(shè)計、采購、施工、交付、售后等施工項目全生命周期的全面質(zhì)量成本控制。施工企業(yè)內(nèi)部采取協(xié)調(diào)機制方式溝通、配合、融合整體提高執(zhí)行效率。施工企業(yè)外部采取戰(zhàn)略合作實現(xiàn)與材料設(shè)備供應(yīng)商、建設(shè)單位、最終用戶經(jīng)濟共贏。施工企業(yè)員工的凝聚力是施工企業(yè)執(zhí)行動因中的重要因素，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，可以保證施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理真正貫徹實行。

五、施工企業(yè)BSC績效評價體系

1.施工企業(yè)BSC設(shè)計。將施工企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成平衡計分卡，戰(zhàn)略的目標描述是抽象的，將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程與企業(yè)預(yù)算相結(jié)合以構(gòu)建平衡計分卡（BSC）績效評價指標體系，有了指標體系，我們才可能對指標體系中可量化的指標作數(shù)據(jù)的記錄。施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標指標體系包括學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客和財務(wù)四個方面。學(xué)習(xí)與成長方面驅(qū)動內(nèi)部流程方面、顧客方面與財務(wù)方面，內(nèi)部流程方面驅(qū)動顧客方面和財務(wù)方面，顧客方面驅(qū)動財務(wù)方面，財務(wù)方面是施工企業(yè)的最終目標。每一個戰(zhàn)略目標下都有幾個影響因素，它們關(guān)系著施工企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，根據(jù)戰(zhàn)略目標及其影響因素來制定BSC績效評價指標。

2.施工企業(yè)BSC記錄。根據(jù)施工企業(yè)BSC所設(shè)計指標體系，記錄各個指標體系在戰(zhàn)略成本管理中的實際數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是BSC績效評價評分的依據(jù)。不僅如此，施工企業(yè)BSC的記錄還可以把施工企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況與企業(yè)總體運營情況呈現(xiàn)給施工企業(yè)的管理層，管理層人員也可以更好地掌握戰(zhàn)略成本管理的實際運作情況，施工企業(yè)工作人員也可以通過實際數(shù)據(jù)督促自己參與到企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中來。

3.施工企業(yè)BSC評分。施工企業(yè)的BSC評分是通過對BSC指標體系中的第二層指標進行統(tǒng)計與計算，將施工企業(yè)BSC指標體系量化后的指標值實際值與目標值作對比。根據(jù)評分標準，確定第二層指標的績效得分情況，用第二層指標績效得分乘各個指標自身的權(quán)重最后相加在一起，得到第一層指標績效得分。用第一層指標績效得分乘第一層指標，各自權(quán)重相加后得到績效評價綜合得分。

4.施工企業(yè)BSC修正。施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建完成應(yīng)用后，通過平衡計分卡（BSC）績效評價會找出戰(zhàn)略成本管理中存在的問題，并發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而對薄弱環(huán)節(jié)進行加強和修正。經(jīng)過數(shù)據(jù)處理與分析后，我們得出施工企業(yè)的總評分值。得出財務(wù)方面的得分值，顧客方面得分值，內(nèi)部流程方面得分值，員工學(xué)習(xí)與成長方面得分值。根據(jù)最終得分找到戰(zhàn)略成本管理的差距與不足。從而改進與完善基于價值鏈的施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系。

六、結(jié)語

在施工企業(yè)成本管理研究中，提出基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系流程，構(gòu)建施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，引入了平衡計分卡（BSC）績效評價。施工企業(yè)按照基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系進行成本控制與實施，得到績效評價成果，反饋戰(zhàn)略管理體系的優(yōu)勢與不足，從而不斷改進施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系。

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6.趙曉紅，基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究.西北工業(yè)大學(xué)，2006

（作者簡介：蘇義坤，東北林業(yè)大學(xué)教授，博士；王奕麟，東北林業(yè)大學(xué)碩士研究生 黑龍江哈爾濱 150040）

（責(zé)編：若佳）