世界正在發(fā)生翻天覆地的變化。

1950年，全球人口僅為25億。2011年，這一數(shù)字已突破70億。預計到2050年，全球人口將達到90億。歷史經(jīng)驗告訴我們，國家、地區(qū)的人口增長與經(jīng)濟發(fā)展往往齊頭并進，人口迅速增長、占全球總人口一半的亞洲，勢必成為經(jīng)濟發(fā)展的火車頭。

目前僅占全球經(jīng)濟總量四成左右的新興經(jīng)濟體國家，今后將占到全球經(jīng)濟增長的七成以上。擁有13億人口的中國一馬當先，年增長速度接近兩位數(shù)，2010年的GDP已超越了日本。另一個亞洲大國印度，也緊跟著中國的發(fā)展腳步。21世紀可謂是“亞洲時代”。

讓我們將目光轉(zhuǎn)向日本。日本的泡沫經(jīng)濟破裂20年來，GDP呈縮減之勢，經(jīng)濟陷入人口減少與老齡化并行的困局，被稱為“失去的20年”。在債臺高筑的形勢下，人口減少導致經(jīng)濟發(fā)展停滯，老齡化也使得社會保障費用進一步增加，國家財政步履維艱。

為擺脫困局，日本正在開辟這樣一條新的發(fā)展道路：政府與企業(yè)齊心協(xié)力，進入經(jīng)濟增長迅速的新興經(jīng)濟體中，在幫助他們發(fā)展經(jīng)濟的同時，將相關的成果和收益“反哺”到日本國內(nèi)。

在中國不遺余力地構建人際網(wǎng)絡

我所在的醫(yī)藥行業(yè)，也發(fā)生著與全球經(jīng)濟類似的變化。上世紀90年代，醫(yī)藥業(yè)全球市場近八成分布在日本、美國和歐洲發(fā)達國家，去年這一比例降至七成。毋庸置疑，在未來5年，有近七成增長將來自新興經(jīng)濟體國家。

對于制藥企業(yè)來說，如何擺脫以往依賴于日美歐市場的商業(yè)模式，是一個迫在眉睫的問題。新興經(jīng)濟體的商業(yè)模式各不相同，若不能因地制宜地發(fā)揮企業(yè)的銷售、市場等功能，便無法跟上世界發(fā)展的腳步。

在新興經(jīng)濟體中，中國的經(jīng)濟發(fā)展尤其搶眼。在醫(yī)藥品市場，中國每年以20％以上的速度增長，隨著“健康中國2020”戰(zhàn)略的實施，中國的醫(yī)藥品市場還將保持快速增長。據(jù)估計，到2013年，中國將成為僅次于美國和日本的全球第三大醫(yī)藥品市場；2015年，中國將超過日本躍居全球第二大醫(yī)藥品市場。對于跨國制藥企業(yè)而言，中國市場最具吸引力，在該市場上的競爭也逐年加劇。

然而，就在幾年前，武田公司還未能準確把握這種積極的發(fā)展趨勢。1994年，武田與中國企業(yè)以75：25的持股比例成立了天津武田藥品有限公司。由于經(jīng)營資源投入不足、總公司支持體制不完善、人才招募困難、離職率偏高等問題，天津武田在中國國內(nèi)市場的銷售排名僅居400多位，狀況甚為慘淡。一時間，徹底重新審視中國業(yè)務成為了武田公司的當務之急。

為擺脫上述困境，兩年前我們將中國列為全球戰(zhàn)略中最需優(yōu)先發(fā)展的國家之一，實施了一系列根本性改革，包括大幅調(diào)整組織結構、聘用具備豐富外企工作經(jīng)驗的人才擔任亞洲區(qū)銷售主管、先期投資數(shù)百億日元等。通過一系列舉措，公司的醫(yī)藥代表（MR）人數(shù)由200多人增至2000多人，業(yè)績也實現(xiàn)了飛躍。

同時，天津武田公司的運營機制也發(fā)生了變化。公司成立之初，采取的是與中國企業(yè)合資運營的機制。為提高決策效率、果斷進行投資并取得更大發(fā)展，公司由合資運營轉(zhuǎn)變?yōu)楠氋Y運營。

此外，公司還不遺余力的發(fā)展人際網(wǎng)絡。我本人一馬當先，通過參加日中經(jīng)營者會議（匯聚了日中兩國經(jīng)營者，就兩國的經(jīng)營、業(yè)務發(fā)展進行討論、交換意見）、在清華大學發(fā)表演講等，努力在中國構建人際網(wǎng)絡。通過努力，我們與中央及地方政府之間建立了互信關系，直接從清華大學、上海交大等知名大學招募優(yōu)秀畢業(yè)生，人際網(wǎng)絡所帶來的巨大成果正逐步顯現(xiàn)。

雖然我們在中國市場上的調(diào)整卓有成效，但考慮到新興國家市場的規(guī)模和重要性，這些還遠未達到令人滿意的水平。在對中國業(yè)務進行深入改革的同時，還必須增強我們在其他新興經(jīng)濟體的影響力。

停滯不前的風險，大過前進中的任何風險

當我們還在維持日美歐市場高效運作之時，新興經(jīng)濟體市場正悄然發(fā)展壯大。我們突然察覺到武田公司在新興經(jīng)濟體的影響力微乎其微。武田是一家自主研發(fā)型企業(yè)，在進軍新興經(jīng)濟體市場時，我們既沒有時間建立銷售網(wǎng)點等基礎設施，也沒有時間培養(yǎng)在新興經(jīng)濟體開展業(yè)務的人才。因此，我們只能選擇“MA（并購）”這種同時獲得基礎設施和業(yè)務人才的模式。

在我擔任社長之前，武田公司從未進行過真正意義上的并購。因而對于武田來說，企業(yè)并購面臨巨大挑戰(zhàn)。在嘗試了兩次小規(guī)模的并購之后，4年前我們以8800億日元（88億美元，按當時匯率換算）收購了在抗癌領域頗有實力的千年制藥公司（Millennium），這是一家總部位于美國波士頓的生物科技公司。在此成功經(jīng)驗的基礎上，我們又以1.1萬億日元（合136億美元）收購了在歐洲和新興經(jīng)濟體市場頗具影響力的瑞士奈科明公司（Nycomed），此筆交易是日本企業(yè)2011年規(guī)模最大的海外并購。

最初，此項由我提議的并購案曾在董事會遭到一致反對，理由是“新興經(jīng)濟體的風險”、“貸款風險”、“企業(yè)文化差異”等。我解釋道：“前進中可能存在的任何風險，都不會比停滯不前的風險大”，最終贏得大家的理解，做出了并購決定。

并購改變了公司在各地區(qū)的銷售額比重，由日、美市場占極高比重，轉(zhuǎn)化為日、美、歐、新興經(jīng)濟體的均衡發(fā)展。

武田總社的全球化與多樣化

武田這些年發(fā)生的重大變革，可以找到兩個關鍵詞——“全球化”和“多樣化”。為了加快全球化步伐，公司今后的重要課題之一，便是“武田總社的全球化、多樣化”。總部設在歐洲和美國的企業(yè)，具備邀請海外優(yōu)秀人才到總部工作歷練的有利條件。日本企業(yè)由于語言障礙等問題，實施起來比較困難。我認為不解決這個問題，武田就無法成為真正意義上的全球企業(yè)。為此，我們目前正有計劃地采取對策。

最后，我想強調(diào)：無論身處何種境地，日本企業(yè)都不能改變其自身的強項——“立足長遠的經(jīng)營模式”，這在任何時代都是普遍真理。武田的基本經(jīng)營理念被稱作“武田精神”，即“誠實（公平、正直、堅毅）”。武田人要時刻牢記：無論公司如何發(fā)展，都必須始終堅持這種精神?！拔涮锞瘛闭俏涮镞@樣一家全球制藥企業(yè)不斷飛躍的思想源泉。