自上世紀60年代以來，德國高等教育經歷了大眾化和國際化演變。大學在國內和國際范圍內與經濟社會互動交融，從“象牙塔”的學府演變?yōu)楝F代大型“學術企業(yè)”。大學的管理理念、制度和結構發(fā)生了深刻變化，其中，大學校長的地位和作用受到前所未有的重視。傳統(tǒng)上主要由各學院教授輪流擔任的象征性職位被賦予了領導和管理大型學術企業(yè)的重任。校長不再僅僅是學者，而更要具備優(yōu)秀的學術和行政管理能力，要有展望區(qū)域、國家和全球趨勢，凝聚全校思想與力量，引領大學在國內外“學術競爭”和“經濟競爭”中立于不敗之地的“領袖品質”。校長獲得了前所未有的權力，同時也受到相應的監(jiān)督。德國大學校長的角色發(fā)生了史無前例的變化。

從“二元”體制到“一元化”

傳統(tǒng)上，德國大學管理實行學術和行政“二元”結構。大學在學術領域實行自治，主要由教授和各學院自行管理，重要學術決策由大學或學院兩級教授評議做出，包括選舉校長。校長候選人則在各院教授中產生，經由大學評議會選舉確認，由各院推舉的教授輪流兼職擔任，任期一年至兩年，對內對外代表學校的學術形象。行政管理事務則由政府委任的專員（或校務長）負責，即專員代表政府全權管理學校的行政事務，監(jiān)督學校的運作。

上世紀60年代，進入大眾化發(fā)展的德國高校面臨提高管理效益的挑戰(zhàn)，經歷了深刻的結構改革。1976年頒布的《高等教育法》首次規(guī)定了大學的領導結構，參照美國模式明確大學校長必須全職負責學校的學術和行政管理事務，對內對外統(tǒng)一代表學校，大學校務長則須服從和協(xié)助校長負責行政管理，傳統(tǒng)上大學領導層的“二元”體制開始朝校長集權的“統(tǒng)一行政”的“一元化”時代轉變。

本世紀以來，德國各州政府推行高教改革，向高校下放權力，強化高校自主管理，校長的重要性凸現，高教法規(guī)進一步擴大校長職權，大學領導“一元化”進程基本完成，校長和以校長為核心的領導班子集人財物權力為一體，校長則成為全面負責的學校法人，處于學校的核心領導地位。同時，德國各州教育部與所屬高校制定高校發(fā)展目標，并以此監(jiān)管學校運作。制度上，新成立的大學監(jiān)事會與傳統(tǒng)上的學術評議會聯手對校長進行監(jiān)督，法律賦予兩個機構必要時與教育部協(xié)同罷免校長的權力，對校長的監(jiān)督機制亦趨完善。

校長的選任

傳統(tǒng)上，只有大學本校教授有資格擔任大學校長。上世紀80年代以來，《聯邦高等教育總法》和各州高教法均改變了上述傳統(tǒng)，規(guī)定大學校長可由本校和外校以外教授擔任，也可以任用“接受過高等教育，基于多年在學術、經濟、行政和司法領域從事領導工作的經歷能夠勝任校長職位者”，以引進大學以外和沒有教授學銜的管理人才和管理資源，提升大學作為“學術企業(yè)”的管理效益。根據新規(guī)，漢堡州教育部于1991年任命于爾根·路梯也博士為漢堡大學校長，成為德國新體制下第一位沒有教授學銜的綜合大學的校長。路梯也在擔任此職15年中大力改革完善學校管理，使?jié)h堡大學成為德國高校改革的先頭兵，一度在教學和科研方面處于領先地位。

需要指出的是，雖然確立校外人士和非教授者有資格擔任大學校長的模式，但絕大多數大學仍推舉本校教授任校長。盡管各州對校長選任程序的規(guī)定不盡相同，當前通行的基本模式是由學校監(jiān)事會物色推舉人選，學術評議會確認，最后由州政府主管部門任命。依據州高教法，各校章程規(guī)定推舉校長的詳細程序。校長一個任期通常4年至8年，可以連選連任。

新體制的特點是，由包括政府代表在內的大學內外人員組成的監(jiān)事會因享有提名權在選任校長方面發(fā)揮著關鍵作用；由大學內部人員組成的評議會則從校內各階層利益角度出發(fā)，審議重要決定，對監(jiān)事會加以制衡，以體現學校各方利益；政府部門在物色人選和任用過程中起到決定作用，但不再處身臺前，而是更多地“幕后操作”，由過去直接干預的“顯性權力”轉變成間接影響的“隱性權力”，增加了校長選任過程的民主性，政府實質影響的可能性卻沒有變化，保持著有利的回旋余地。

校長的職權

一般認為，除非法律明確規(guī)定由本校其它機構或職位行使的權力，校長全面負責學校學術和行政管理事務，即“統(tǒng)一行政”，確定大政方針和分配管理任務。

具體表現在：組閣權，即校長對副校長和校務長人選有提名權或上述人選需經校長認可；議程權，即校長有權向學校各機構和部門提議待商議或決定的事項；否決權，即校長可以根據學校整體利益或出于政治考慮否定和撤銷其它機構作出的決定；知情權，即校長有權要求學校各機構和部門提供所需信息；委托權，即校長委托副校長代表其行使管理職權；支配權，即校長有權優(yōu)先或重點分配學校人力和財力資源，并將空缺的編制在各專業(yè)間調配；緊急事項單獨決策權，即不經常規(guī)議事程序作出按照自行判斷符合學校利益的決定。

對校長的監(jiān)督

根據法律，各州政府主管部門（主要是教育部、財政部和內政部）對校長行使法律監(jiān)督，并依據政府與相關高校簽署的高校發(fā)展目標協(xié)議監(jiān)管校長工作。新體制下，政府部門大幅減少了對校長的直接監(jiān)管，更多地通過新設立的大學監(jiān)事會間接行使監(jiān)督。因此，監(jiān)事會實際上成為政府監(jiān)管高校的重要渠道。

多數聯邦州法律規(guī)定，當校長不能按高校發(fā)展目標協(xié)議開展工作或不能有效履行職務時，學校評議會有權提出免除校長職務建議，經監(jiān)事會確定后，啟動罷免校長程序。為保證校長職務的穩(wěn)定性，法律規(guī)定啟動罷免校長的程序需評議會和監(jiān)事會四分之三的贊同票，罷免決定也需兩機構成員四分之三贊同票通過。盡管如此，個別州仍規(guī)定，對大學校長的罷免須經州教育部批準方能生效，即政府保留了罷免校長的最終決定權。2013年1月，漢諾威應用技術大學學術評議會多數表決同意，以執(zhí)政風格粗魯、決策不透明為由，啟動了撤銷校長維爾職務的程序，導致校長班子難以行使職權，最終集體向州教育部請辭，并獲得同意。這是近年來德國有關罷免大學校長的著名案例。此前，2012年7月，雷根斯堡大學校長托馬斯·司徒霍特任期四年后謀求連任，學校監(jiān)事會卻推選他人擔任校長，原因是司徒霍特任職期間工作風格粗放，引起學校師生的不滿，難以行使職權，監(jiān)事會因此換帥。

為避免校長獨斷專權，有些州法律和大學章程規(guī)定，大學由校長為首的校長、副校長和校務長組成的校長班子集體領導，盡管校長表決票數加倍，但校長無權否決多數決議。

理念管理先于項目管理

新體制下，德國大學校長普遍認為自己管理的是一個不同于一般經濟企業(yè)的大型學術企業(yè)，必須兼顧學術和企業(yè)兩方面的挑戰(zhàn)，實現學術資源和經濟資源的充分結合，贏得最大效益。與一般企業(yè)不同，大學組織結構因其成員的專業(yè)獨立和個性特點天然松散，學者和系科之間不具有經濟企業(yè)工業(yè)化大生產必備的嚴密關聯，理念管理先于項目管理。為此，校長們主要采取以下策略實施管理：

一是實行“議程政治”，掌控主要參與學校決策的組織如評議會、學校計劃委員會、經濟預算委員會、教學委員會和科研委員會等，實現全校戰(zhàn)略理念和措施的統(tǒng)一，確定大政方針。絕大多數學校中，校長兼任學術評議會主席，并委托副校長或校務長擔任其它專業(yè)委員會主席。校長辦公室或“參謀總部”為各委員會設定議事日程，起草決議草案，協(xié)調成員意見，并負責落實決議內容。新的管理模式大幅提升了學校議事效益，顯示出校長負責制的優(yōu)勢。但這同時要求校長有很高的統(tǒng)合力，協(xié)同各部門形成一致。前述漢諾威應用技術大學和雷根斯堡校長落選的主要原因就是他行事武斷，未能與評議會和校務長等密切溝通協(xié)作，招致廣泛不滿。

二是實行“觀點政治”，通過校內外公眾場合發(fā)言講話和與校內外相關人士的對話，在不斷地交流互動中推廣自己的觀點，施展意見影響。很多校長認為，管理大學不能單靠決議和規(guī)定，而是要不斷地“移植觀點”，使校內外利益相關者認同自己的戰(zhàn)略。有校長生動描述，校長要在權力和理性之間尋求平衡，尤其要重視理性的力量，在大學里只有理性最終能夠獲勝。過度使用權力，不被本校成員認可，校長很快就變成孤家寡人，權力失效。因此，運用權力的主要目的是促進理性。

三是實行“曲線政治”，通過各專業(yè)和部門領導或“代言人”表達觀點，激發(fā)興趣，使建議產生在基層，而自己“躲在幕后”。有校長風趣地說，自己就像是釣魚的人，拋出一個想法，等待著他們上鉤。校長們普遍認為，調動院系的積極性非常重要，因為大學的重要項目都需要他們實施，最好的辦法自然是讓他們感覺到，這些項目是他們自己倡議提出的，是源于和服務于他們自身的利益。因此，校長要避免事事站在前臺，咄咄逼人。柏林洪堡大學的校長就曾感慨道：校長越是積極主動，遭遇到的阻力就越大，因為校長實際上沒有什么權力，但他有塑造一切的可能性，手段就是調動積極性的藝術。

四是實行“強人政治”，在關鍵節(jié)點和問題上敢于決策，強力推行。這通常是多年擔任校長的做法，他們積累了足夠經驗、感覺、人氣和自信，有著不容撼動的領袖魅力。有位老校長表示：大學很散，要有成就必須“掌控一切”，否則一松就亂，校長必須勝任掌控的任務。有的校長認為，學校成員有著無窮無盡的政治觀點，為此分立山頭，相互攻擊，校長必須加以遏制，不能放任意識形態(tài)的爭論，相反，專業(yè)辯論應得到鼓勵。為此，校長不僅是學校的行政領導，也應是學校的意見領袖。

五是實行“營銷政治”或“收購政治”，在精神和金錢之間尋求平衡，為學校獲得更多社會知名度和捐助，獲得尖端人才。法蘭克福大學前任校長斯坦貝格認為，精神和金錢缺一不可。沒有足夠的經費就難以實現學校發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在全球范圍內吸引到尖端人才，提升學校學術水平和國際名望。斯坦貝格任職8年中親自負責籌款事務，吸引社會捐資1.2億歐元，設立50多個基金教授席位，在大力增強學校學術實力的同時，更加密切了學校與社會的聯系，鞏固了自己的執(zhí)政地位。慕尼黑工業(yè)大學校長赫爾曼更明確表示，大學必須有錢，光靠政府撥款不夠，還要向社會和企業(yè)籌款。有錢就可以“買進”世界頂級學者，甚至同時買進他們的家屬，在尖端人才競爭中處于有利地位，以捷徑方式迅速提升學校實力。

關于校長職權和作用的研究在德國受到越來越多的重視，成果近年來陸續(xù)發(fā)表。整體上看，大學不同于一般企業(yè)，不能簡單移植一般企業(yè)管理模式的看法成為引領觀點。校長群體和研究人員呼吁，要把高校管理和一般企業(yè)管理區(qū)分開展進行研究，為提升校長有效行使管理職權，采取多樣管理策略提供理論和實用支撐。