楊大 張璐

摘要：隨著國(guó)家對(duì)基建投資的大幅增加，建筑施工企業(yè)迎來了高速發(fā)展的良好機(jī)遇。面對(duì)急劇擴(kuò)大的施工規(guī)模和廣闊的市場(chǎng)前景，一些大型建筑施工企業(yè)正在探索項(xiàng)目區(qū)域化管理，力圖通過區(qū)域協(xié)作整合企業(yè)資源，進(jìn)一步發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，解決因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張所帶來的管理短板。通過對(duì)區(qū)域管理理論和建筑行業(yè)區(qū)域管理現(xiàn)狀研究，探索分析適合大型施工企業(yè)區(qū)域管理的有效路徑。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；區(qū)域管理

中圖分類號(hào)：TB

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198（2013）05-0178-02

作為現(xiàn)代管理學(xué)的一個(gè)分支，區(qū)域管理是指根據(jù)實(shí)體實(shí)際，在遵循區(qū)域目標(biāo)模式（或區(qū)域發(fā)展道路）下謀劃出區(qū)域性的行動(dòng)綱領(lǐng)，以此來促進(jìn)區(qū)域發(fā)展。從更廣泛的意義來看，區(qū)域管理是建立在生產(chǎn)要素優(yōu)化、創(chuàng)新環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)化、同一性與合作協(xié)同基礎(chǔ)之上，對(duì)未來區(qū)域空間的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，并通過項(xiàng)目實(shí)施作為區(qū)域發(fā)展的導(dǎo)向安排。因此，區(qū)域管理包含兩方面的構(gòu)成要素：一是涉及區(qū)域管理的標(biāo)準(zhǔn)程序，即區(qū)域未來發(fā)展的戰(zhàn)略、目標(biāo)模式和由此導(dǎo)出的行動(dòng)綱領(lǐng)；二是涉及實(shí)施方法，即構(gòu)造區(qū)域有序開展的方法。

結(jié)合建筑施工行業(yè)，可以將區(qū)域管理定義如下：區(qū)域管理就是根據(jù)建筑市場(chǎng)的形勢(shì)、特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)格局以及在建項(xiàng)目的分布，在區(qū)域內(nèi)通過一定的區(qū)域管理平臺(tái)，對(duì)市場(chǎng)開發(fā)和在建項(xiàng)目實(shí)行區(qū)域化管理，進(jìn)而提高區(qū)域整體管理水平和企業(yè)效益的管理模式。

1建筑施工企業(yè)實(shí)行區(qū)域管理的必要性

1.1經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目管理有效聯(lián)動(dòng)不足

目前，大多數(shù)施工公司的基本做法是營(yíng)銷部門開發(fā)項(xiàng)目后，再組建現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部組織項(xiàng)目施工。這一做法的不足在于經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目管理的結(jié)合不夠緊密。一方面，營(yíng)銷部門在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)與業(yè)主建立了良好的公共關(guān)系，但新的項(xiàng)目班子與業(yè)主的工作聯(lián)系需要重新開始；另一方面，項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，項(xiàng)目部還未建立，難以知曉業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的要求，難以開展深入細(xì)致的前期策劃，給項(xiàng)目開局、資源調(diào)配和成本控制帶來一定影響。

區(qū)域管理有利于經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目管理的結(jié)合。開發(fā)時(shí)，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以在關(guān)系聯(lián)絡(luò)、信息收集、投標(biāo)協(xié)助、項(xiàng)目前期策劃中發(fā)揮作用。中標(biāo)后，區(qū)域負(fù)責(zé)人先前積累的良好公共關(guān)系可以為項(xiàng)目班子開展工作創(chuàng)造有利環(huán)境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎(chǔ)。項(xiàng)目收尾階段，區(qū)域負(fù)責(zé)人仍可保持與相關(guān)各方的公共關(guān)系，協(xié)調(diào)處理調(diào)概索賠、質(zhì)量保修等事項(xiàng)，繼續(xù)跟蹤項(xiàng)目信息。

1.2集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的集中管控難度增大

近年來，建筑施工行業(yè)發(fā)展迅速，一些大型施工企業(yè)由于項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，各項(xiàng)目情況和復(fù)雜程度不一樣，存在大量的不確定因素，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程自始至終處于多變的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境之中，面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾，這給施工企業(yè)的項(xiàng)目管理帶來諸多困難。一方面，總部要管理項(xiàng)目，強(qiáng)化總部的集中管控，改變過去對(duì)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部約束不力的狀況；另一方面，總部管理的項(xiàng)目眾多，面臨重大異常情況時(shí)，總部職能部門可能面臨處理人手缺、趕赴現(xiàn)場(chǎng)慢、協(xié)調(diào)力度弱或?qū)ΜF(xiàn)場(chǎng)不熟悉等問題。這就要求企業(yè)在加強(qiáng)總部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)正常監(jiān)管的同時(shí)，還要建立一套工作機(jī)制，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理中的重大事項(xiàng)能夠高效協(xié)調(diào)處理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的異常情況能夠及時(shí)防范應(yīng)對(duì)。實(shí)行區(qū)域化管理，可以對(duì)較為分散的項(xiàng)目進(jìn)行有效管控。區(qū)域負(fù)責(zé)人專注于某一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以準(zhǔn)確掌握現(xiàn)場(chǎng)信息，加大現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)力度，及時(shí)處理異常問題和重大風(fēng)險(xiǎn)，有效解決信息不暢、行動(dòng)緩慢、協(xié)調(diào)困難等“大企業(yè)病”問題。

1.3資源未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置

企業(yè)效率的高低，在一定程度上取決于企業(yè)資源利用是否合理和效用的高低，兩者存在著內(nèi)在因果關(guān)系。近幾年，隨著施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的較快擴(kuò)張，項(xiàng)目分布更為分散，甲方要求越來越嚴(yán)，經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目管理面臨的壓力越來越大，許多項(xiàng)目存在資源浪費(fèi)和利用不足。通過體制改革，理順管理流程，推行區(qū)域化管理，區(qū)域負(fù)責(zé)人不但可以及時(shí)協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各單位的經(jīng)營(yíng)開發(fā)，能夠有效避免內(nèi)部不必要的競(jìng)爭(zhēng)；還可以引導(dǎo)區(qū)域內(nèi)資源配置，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)資源進(jìn)行就近協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源共享，緩解快速發(fā)展與資源限制的矛盾，在有限資源條件下實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，提升項(xiàng)目效益。

2大型施工企業(yè)區(qū)域管理的現(xiàn)狀

近些年來，國(guó)內(nèi)一些主要從事鐵路、公路、市政、軌道等交通基建施工企業(yè)，在區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目施工管理方面積極嘗試和探索適合自身實(shí)際的區(qū)域管理模式，以整合有限資源，提高整體效力。

在區(qū)域營(yíng)銷管理方面，一些大型施工企業(yè)將項(xiàng)目對(duì)象一般劃分為鐵路項(xiàng)目和其他非鐵路項(xiàng)目。對(duì)于鐵路項(xiàng)目營(yíng)銷的區(qū)域管理主要按路局劃分，在各鐵路局轄區(qū)相應(yīng)設(shè)立分公司或辦事處等形式的營(yíng)銷單位，由各營(yíng)銷單位對(duì)總部市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)和統(tǒng)籌管理；對(duì)于非鐵路項(xiàng)目營(yíng)銷則按省市布局實(shí)行區(qū)域管理，下設(shè)的子分公司為主要營(yíng)銷主體，負(fù)責(zé)營(yíng)銷具體日常工作，由總部市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行必要協(xié)調(diào)。

在區(qū)域項(xiàng)目管理方面，按照項(xiàng)目管理主體劃分總部管理和所屬子公司管理。對(duì)于總部管理的項(xiàng)目，在一定規(guī)模以上（如10億元）或技術(shù)復(fù)雜程度較高的項(xiàng)目設(shè)立總部項(xiàng)目部，規(guī)模較大（一般在10億元以下，5億元以上）但施工技術(shù)或難度較小的項(xiàng)目設(shè)立委托總部指揮部，即由總部委托子公司成立項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。同時(shí)，項(xiàng)目管理實(shí)行片區(qū)管理模式，即由公司總部副職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任各片區(qū)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)的項(xiàng)目異常管理的宏觀協(xié)調(diào)工作，并建立異常管理程序。每月片區(qū)負(fù)責(zé)人組織片區(qū)內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行一次綜合檢查，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、資金等環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常時(shí)，片區(qū)負(fù)責(zé)人啟動(dòng)相應(yīng)的異常管理程序，對(duì)出現(xiàn)的問題迅速做出反應(yīng)。同時(shí)異常情況會(huì)在第一時(shí)間反饋到總部工程管理職能部門，最后由片區(qū)負(fù)責(zé)人和總部職能部門召開專門會(huì)議溝通商討解決辦法。會(huì)議根據(jù)異常問題的嚴(yán)重程度由輕到重分為黃、橙、藍(lán)、紅實(shí)行分級(jí)管理。當(dāng)會(huì)議等級(jí)定為最嚴(yán)重的紅色時(shí)，需報(bào)請(qǐng)公司主要領(lǐng)導(dǎo)參會(huì)進(jìn)行決策。對(duì)于子公司自管的項(xiàng)目，自行組織檢查，其檢查結(jié)果也要報(bào)片區(qū)負(fù)責(zé)人和總部工程管理部門備案，對(duì)出現(xiàn)的異常亦要啟動(dòng)子公司的異常管理程序，及時(shí)協(xié)商出臺(tái)相關(guān)管理舉措。

總結(jié)起來，建筑施工企業(yè)的區(qū)域管理模式從是否設(shè)置實(shí)體性質(zhì)的片區(qū)管理機(jī)構(gòu)看，主要有以下兩種：

一是實(shí)的區(qū)域管理模式，即專門設(shè)置實(shí)體性質(zhì)的區(qū)域管理機(jī)構(gòu)（如區(qū)域指揮部），配備相關(guān)人員，專職負(fù)責(zé)所屬區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理。區(qū)域指揮部是總部管理的延伸，是管理區(qū)域相對(duì)穩(wěn)定、部門設(shè)置精簡(jiǎn)高效的區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。其主要職能是保持與區(qū)域內(nèi)地方政府和甲方單位建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系，組織實(shí)施區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)，實(shí)施項(xiàng)目管理，攬干并舉，以干促攬。通過區(qū)域資源整合，協(xié)同管理，創(chuàng)造相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)和最佳的企業(yè)效益。

二是虛的區(qū)域管理模式，即不設(shè)立實(shí)體性質(zhì)的區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，而是依托總部在區(qū)域的某一派出機(jī)構(gòu)實(shí)施區(qū)域管理。實(shí)踐中，各企業(yè)的具體做法各有不同，或依托分公司，或依托項(xiàng)目部，或依托辦事處。分公司、項(xiàng)目部、辦事處在履行原有職能的同時(shí)，承擔(dān)區(qū)域管理的一些具體事務(wù)性工作，如信息統(tǒng)計(jì)上報(bào)、會(huì)議組織、牽頭安全質(zhì)量檢查等。

目前，由于我國(guó)各大型施工企業(yè)的實(shí)際情況各有不同，這兩種模式在大型施工企業(yè)中都有使用。而考慮區(qū)域在市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目管理中的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，為更好地發(fā)揮區(qū)域管理的作用，專門設(shè)立常設(shè)的區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，即實(shí)的區(qū)域管理模式，是一種較好的選擇。

3關(guān)于大型施工企業(yè)區(qū)域管理的相關(guān)建議

3.1明確職能定位

推行區(qū)域管理，要合理確定區(qū)域管理的職能，總部應(yīng)賦予區(qū)域負(fù)責(zé)人必要的管理權(quán)限，區(qū)域負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。授權(quán)過大，不利于總部的宏觀調(diào)控；授權(quán)過小，區(qū)域難以履行職責(zé)。只有合理確定總部和區(qū)域的職能，才能明確區(qū)域的管理權(quán)限，區(qū)域負(fù)責(zé)人才能較好地履行職責(zé)，總部才能科學(xué)考核評(píng)價(jià)。

區(qū)域管理首先應(yīng)立足于總部管理。施工企業(yè)項(xiàng)目管理的趨勢(shì)是企業(yè)法人管理項(xiàng)目，總部要加強(qiáng)主要資源（資金、人力、物資、設(shè)備、技術(shù)）的集中調(diào)配，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)管。其次是總部對(duì)區(qū)域的授權(quán)主要是兩個(gè)方面：一是高層協(xié)調(diào)，代表總部協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場(chǎng)管理中的重大事項(xiàng)；二是異常管理，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常情況時(shí)，組織總部職能部門和現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部快速防范應(yīng)對(duì)。

3.2合理區(qū)域劃分

區(qū)域過大，所轄項(xiàng)目過多，區(qū)域管理能力難以有效兼顧；區(qū)域劃分過小，管理資源分散，資源難以充分發(fā)揮效用。同時(shí)，區(qū)域劃分既需要從總體上保持相對(duì)穩(wěn)定，也需要根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)靈活調(diào)整。頻繁大幅變動(dòng)，區(qū)域負(fù)責(zé)人難以履行職能，總部難以有效考核。從企業(yè)實(shí)際看，區(qū)域劃分既不能單純以鐵路局管段范圍為依據(jù)，也不能單純以行政區(qū)劃為依據(jù)；應(yīng)綜合考慮兩個(gè)方面的因素以及國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重點(diǎn)布局和企業(yè)實(shí)際，合理決定區(qū)域的范圍與多少。

3.3落實(shí)責(zé)任單位

推行區(qū)域管理，需要明確區(qū)域內(nèi)的責(zé)任單位（即子、分公司）。一個(gè)區(qū)域內(nèi)，責(zé)任單位過多，必然造成內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)；過少，可能喪失部分市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，需要根據(jù)區(qū)域大小和一定時(shí)期區(qū)域內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模來確定責(zé)任單位的數(shù)量。責(zé)任單位的具體確定還需要考慮子公司、分公司在一定區(qū)域內(nèi)的公共關(guān)系和業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)片區(qū)內(nèi)一般僅限二至三個(gè)子公司和一至二個(gè)分公司從事項(xiàng)目施工及路外中小項(xiàng)目、鐵路零星項(xiàng)目的開發(fā)，片區(qū)內(nèi)的項(xiàng)目首先滿足片區(qū)內(nèi)子公司、分公司的任務(wù)需要。當(dāng)片區(qū)內(nèi)子公司、分公司任務(wù)飽滿時(shí)，可由片區(qū)外的其他子公司、分公司承攬。片區(qū)內(nèi)的子公司、分公司應(yīng)當(dāng)集中優(yōu)勢(shì)資源做好責(zé)任區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)營(yíng)銷和項(xiàng)目管理工作，一般不得在規(guī)定區(qū)域外開展業(yè)務(wù)。

3.4協(xié)調(diào)單位關(guān)系

在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，有總部項(xiàng)目部，也可能有多個(gè)區(qū)域性單位（子、分公司），以及若干項(xiàng)目分部。在區(qū)域管理過程中，要協(xié)調(diào)好其中的各種關(guān)系。只有管理關(guān)系處理得當(dāng)，才能整合區(qū)域整體資源，促進(jìn)區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)和在建項(xiàng)目的施工管理。否則，不但達(dá)不到區(qū)域管理目的，還可能導(dǎo)致效率降低。在區(qū)域管理過程中，既要考慮現(xiàn)有的開發(fā)體系，保障子、分公司營(yíng)銷的積極性，又要賦予區(qū)域一定的營(yíng)銷職能，既要尊重子、分公司項(xiàng)目管理的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要賦予區(qū)域相應(yīng)的項(xiàng)目管理職能。對(duì)區(qū)域內(nèi)總部項(xiàng)目部和委托項(xiàng)目部的實(shí)施情況，區(qū)域負(fù)責(zé)人可根據(jù)需要巡查監(jiān)督。項(xiàng)目出現(xiàn)異常情況，項(xiàng)目部及時(shí)報(bào)告總部和區(qū)域負(fù)責(zé)人。區(qū)域負(fù)責(zé)人及時(shí)啟動(dòng)異常管理程序，組織或配合公司主要領(lǐng)導(dǎo)做好協(xié)調(diào)工作。對(duì)區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目帶共性的問題，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以會(huì)議形式部署安排或協(xié)調(diào)處理。根據(jù)需要，區(qū)域負(fù)責(zé)人可召集總部相關(guān)職能部門參與部分區(qū)域管理活動(dòng)。

3.5加強(qiáng)資源交流

區(qū)域管理要發(fā)揮更大作用，需要實(shí)際開展一些管理活動(dòng)，如區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目部就近開展技術(shù)管理交流、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、安全質(zhì)量互檢、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配等。通過人力、設(shè)備、材料等資源的區(qū)域共享，各單位就能切實(shí)感受到區(qū)域經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，區(qū)域經(jīng)營(yíng)才能得到各單位的積極響應(yīng)。

3.6強(qiáng)化區(qū)域協(xié)作

區(qū)域經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn)是促進(jìn)開發(fā)和管理的結(jié)合。在“虛”的模式下，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目管理兩個(gè)系統(tǒng)要加強(qiáng)融合。要進(jìn)一步明確區(qū)域負(fù)責(zé)人在營(yíng)銷工作中的責(zé)任和權(quán)利。區(qū)域內(nèi)的資源應(yīng)服務(wù)、服從于營(yíng)銷工作的需要。要充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮子、分公司、局指揮部和辦事處市場(chǎng)開發(fā)的積極性，區(qū)域內(nèi)各單位既要合理分工，明確責(zé)任，又要條塊結(jié)合，形成合力，共同推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)。

3.7開展業(yè)績(jī)考核

區(qū)域負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核，可依照總部領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績(jī)考核規(guī)定執(zhí)行。區(qū)域內(nèi)所屬各單位的業(yè)績(jī)考核仍執(zhí)行總部對(duì)其的原有規(guī)定，但負(fù)責(zé)組織考核的職能部門應(yīng)當(dāng)征求區(qū)域負(fù)責(zé)人對(duì)區(qū)域內(nèi)責(zé)任單位的意見。對(duì)服從大局，執(zhí)行區(qū)域管理制度，取得良好業(yè)績(jī)的單位，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以提出表彰建議。

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