2012年12月26日，在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)28周年紀(jì)念慶典暨第五個(gè)戰(zhàn)略主題發(fā)布會(huì)上，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官張瑞敏回顧了海爾探索戰(zhàn)略的思路與歷程，描述了海爾第五個(gè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略主題——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略正是為了響應(yīng)這一變化。

1984年12月26日，我們來到小白干路上的青島電冰箱總廠創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)的冰箱廠虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。在過去的28年，海爾經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）、多元化戰(zhàn)略（1991-1998年）、國際化戰(zhàn)略（1998-2005年）、全球化品牌戰(zhàn)略（2005-2012年），如今海爾要迎來第五個(gè)發(fā)展階段，我將它稱為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

探索戰(zhàn)略的歷程

28年來，不管在什么戰(zhàn)略階段，海爾的戰(zhàn)略思路一直有一條主線：永遠(yuǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值。彼得·德魯克（Peter F. Drucker， 1909-2005）有句名言：“企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是創(chuàng)造顧客。”海爾之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，就是因?yàn)槭刈×恕坝肋h(yuǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值”這一方向沒有偏移。人類經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)型經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時(shí)代，現(xiàn)在人們強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。所謂體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，就是用戶可以在虛實(shí)網(wǎng)上隨時(shí)隨地享受到自己可以享受的體驗(yàn)。時(shí)代在變化，海爾的戰(zhàn)略要跟隨時(shí)代進(jìn)行調(diào)整。在1984年到2005年三個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾的管理方式還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的思路：遵循的基本理論是分工理論，生產(chǎn)方式以生產(chǎn)線為主，組織管理以科層制為主。在全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005-2012年），海爾向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，人單合一雙贏模式就是為了這次轉(zhuǎn)型。如今，海爾要做的是，堅(jiān)定不移地在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代把人單合一雙贏模式做好。

在名牌戰(zhàn)略（1984-1991年）階段，我們抓住改革開放的機(jī)遇，以“要么不干，要干就干第一”的觀念，為當(dāng)時(shí)的用戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品。抓住改革開放機(jī)遇的企業(yè)很多，但以這種觀念做事的企業(yè)并不多。很多企業(yè)認(rèn)為引進(jìn)設(shè)備后，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)提到很大提升，面對(duì)供不應(yīng)求的市場(chǎng)狀況，只管生產(chǎn)和銷售就可以了。但我們沒有這樣想，而是為用戶提供他們最想得到的高質(zhì)量產(chǎn)品。1985年的“砸冰箱”事件是為了喚醒海爾人的質(zhì)量意識(shí)。當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為產(chǎn)品出現(xiàn)一點(diǎn)問題是正常的，而且以為只要引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，產(chǎn)品就沒有質(zhì)量問題了。這是錯(cuò)誤的觀念，先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是必要條件，但人才是充分條件，是關(guān)鍵因素。所以我們提高人才素質(zhì)，走與同行差異化的道路。在市場(chǎng)認(rèn)可方面，海爾在1988年獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌，1990年獲得國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1991年獲得全國十大馳名商標(biāo)稱號(hào)；在管理方面，海爾于1990年獲得企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)，同時(shí)推動(dòng)自主管理班組，與今天的自主經(jīng)營體有一脈相承。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率平均為119%，每年的利潤(rùn)環(huán)比增長(zhǎng)率平均為80%。

在多元化戰(zhàn)略階段（1991-1998年），我們抓住鄧小平南巡講話的機(jī)遇，兼并其他企業(yè)，并建設(shè)海爾工業(yè)園。在此之前，海爾只生產(chǎn)冰箱；而從這時(shí)開始，海爾要制造多元化的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。通過兼并，我們進(jìn)入了很多領(lǐng)域（洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)等），但進(jìn)到很多領(lǐng)域只是手段，目的還是為用戶提供高質(zhì)量的白電產(chǎn)品和服務(wù)。很多企業(yè)還在抓質(zhì)量，我們提出星級(jí)服務(wù)，更往前走了一步。按照“吃休克魚”的方式，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化取勝、將人的因素放在第一位的兼并道路。當(dāng)時(shí)我們提出口號(hào)“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。當(dāng)時(shí)海爾的多元化戰(zhàn)略受到攻擊，但我覺得問題不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能為用戶提供一個(gè)高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。在市場(chǎng)方面，我們建成了全國第一個(gè)家電工業(yè)園；在管理方面，我們的“日清管理法”于1995年獲得國家管理一等獎(jiǎng)。如果沒有日清日高的基礎(chǔ)，人單合一也很難做起來。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率平均為56%。

在國際化戰(zhàn)略階段（1998-2005年），我們抓住了中國加入WTO的機(jī)遇，以出國創(chuàng)牌而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了我們的定位，目標(biāo)是為用戶提供價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，海爾采取了兩個(gè)舉措：在美國南卡建廠，并購意大利工廠。這兩個(gè)舉措受到了很大爭(zhēng)議，但被記者認(rèn)為愚蠢的決定被實(shí)踐證明并不愚蠢。我們的南卡工廠很好地滿足了美國當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，我們的意大利工廠則滿足了歐洲市場(chǎng)的需求。在市場(chǎng)兼并的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了自己在國際化方面的巨大差距，所以我們要提高海爾人的素質(zhì)，成為國際化的人才，通過這些人才推進(jìn)海爾的國際化戰(zhàn)略實(shí)施。當(dāng)時(shí)的一些同行企業(yè)寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外啃骨頭，而海爾認(rèn)為要與狼共舞就得成為狼。從市場(chǎng)角度看，海爾在這七年建立了18個(gè)海外市場(chǎng)，17家營銷公司，9個(gè)研發(fā)中心；在管理方面，海爾市場(chǎng)鏈再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商學(xué)院收錄。“人人成為SBU”是那時(shí)候提出來的，是要讓每個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位，這是人單合一的前提。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率平均為27%。這種下降很重要的原因是國際市場(chǎng)的影響；通常的規(guī)律是，如果要在母國之外的國家創(chuàng)造本地化的名牌，往往需要經(jīng)歷八年的賠付期，海爾也沒有沖破這種規(guī)律。

在全球化戰(zhàn)略階段（2005-2012年），我們抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，觀念上從原來的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的滿足用戶個(gè)性化需求，目標(biāo)是創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)，為全球用戶提供引領(lǐng)潮流的白電體驗(yàn)。在同行還在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，我們推動(dòng)基于零庫存的即需即供，建立社區(qū)店，配以三專店體系，走出了一條以用戶個(gè)性化需求為核心的道路。推行即需即供的時(shí)候，一線銷售人員很排斥，說這樣更賣不掉產(chǎn)品了；這樣我們就停下來，倒逼整個(gè)體系去滿足用戶的個(gè)性化需求。在同行還在依賴連鎖店時(shí)，我們建立社區(qū)店、三專店，直接面對(duì)客戶，直接滿足用戶需求。從市場(chǎng)角度看，海爾建立了五大研發(fā)中心，是平臺(tái)型的研發(fā)中心。之前的9個(gè)研發(fā)中心還是靠自己的力量來研發(fā)，現(xiàn)在則是整合力量，就如同《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所說的“世界就是你的研發(fā)部”。平臺(tái)可以讓信息增值。原來的研發(fā)中心是高能力的研發(fā)人員決定了研發(fā)能力，現(xiàn)在是能整合到的資源共享決定了研發(fā)能力。另外，我們收購了三洋白電、新西蘭斐雪派克兩個(gè)資源，形成引領(lǐng)白電的必要條件。從管理角度看，人單合一雙贏管理模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院的案例，但還需要更成熟，成為可以向每個(gè)方面推進(jìn)的商業(yè)模式。在這一階段，海爾每年的營業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率降到了很低，但每年的利潤(rùn)環(huán)比增長(zhǎng)率達(dá)到了32%。這可以看作是人單合一雙贏管理模式的成效，因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值都體現(xiàn)在他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價(jià)值上了。

在新的戰(zhàn)略階段，我們探索與確立網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，是希望利潤(rùn)和營業(yè)收入都以網(wǎng)絡(luò)化的速度倍速增長(zhǎng)?；仡櫸覀兊膽?zhàn)略歷程，看到不變的思路（永遠(yuǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值）與隨時(shí)代變化的戰(zhàn)略，也許更有利于我們認(rèn)識(shí)新的戰(zhàn)略階段。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的要義

在第四個(gè)戰(zhàn)略階段，我們的人單合一新模式的基礎(chǔ)與運(yùn)行都體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的影響；在第五個(gè)戰(zhàn)略階段，我們要繼續(xù)堅(jiān)持這條思路。國內(nèi)外的專家對(duì)我們的建議也都聚焦在網(wǎng)絡(luò)化上。我們需要認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)，做網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)首先表現(xiàn)為用戶的網(wǎng)絡(luò)化。過去的用戶需求可以細(xì)分，可以主導(dǎo)，但是在網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，用戶表達(dá)的訴求多種多樣。企業(yè)成為追隨用戶需求的角色，要跟得上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。這就要求企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)化的營銷體系。里夫金（Jeremy Rifkin，1945- ）在《第三次工業(yè)革命》中說，第三次工業(yè)革命是個(gè)人化生產(chǎn)的革命，將來的企業(yè)組織形式是分散型加合作型。我認(rèn)為，現(xiàn)在的營銷體系就是分散型加合作型：所有的網(wǎng)店都是分散的，無數(shù)個(gè)網(wǎng)店形成一個(gè)巨網(wǎng)（比如支付網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)），極其分散又高度合作。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是精細(xì)制造，精準(zhǔn)營銷。網(wǎng)購的價(jià)格非常低廉，可能是實(shí)體店的50%到70%，但是快遞又可以精準(zhǔn)快捷地配送，完全顛覆了傳統(tǒng)模式。這是真正的分散型加合作型，和傳統(tǒng)的大型購物商場(chǎng)完全不同。

為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的用戶和營銷體系，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。我覺得“物是人非”可以描述這種改變，物還是原來的產(chǎn)品，人（指外部的用戶和內(nèi)部的員工）則變了。在外部，用戶與企業(yè)的關(guān)系經(jīng)歷了從“一對(duì)一”，到“一對(duì)多”，再到“多對(duì)多”的轉(zhuǎn)變。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)以前，用戶和企業(yè)（作坊）之間是一對(duì)一的關(guān)系，那時(shí)講“酒香不怕巷子深”，因?yàn)榭诒粋€(gè)一個(gè)傳；在工業(yè)社會(huì)，一個(gè)企業(yè)強(qiáng)力發(fā)布廣告，用戶都來聽，是企業(yè)主導(dǎo)用戶；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要聽從用戶的要求，原來是企業(yè)的廣告決定用戶的選擇，現(xiàn)在是用戶的選擇決定企業(yè)的存亡。在內(nèi)部，員工開始主導(dǎo)企業(yè)。用戶的個(gè)性化需求要靠員工去滿足，如果組織再依照之前的正三角思路運(yùn)行，領(lǐng)導(dǎo)做完決策一級(jí)級(jí)傳達(dá)下去，根本行不通。日本企業(yè)執(zhí)行力非常強(qiáng)，他們的文化是“惟尊是從”，上級(jí)布置的任務(wù)一定堅(jiān)決完成。但這樣的執(zhí)行與市場(chǎng)是有距離的，因?yàn)閳?zhí)行上司意志并不等于滿足用戶需求，所以必須依靠員工去創(chuàng)造性地滿足用戶的個(gè)性化需求。

企業(yè)該怎么應(yīng)對(duì)這種“物是人非”的局面？我認(rèn)為，必須從組織、資源和用戶資源三方面來做網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。從組織來說，我們的組織結(jié)構(gòu)從原來的正三角轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷?，又從倒三角轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交?、各?jié)點(diǎn)形成閉環(huán)的網(wǎng)絡(luò)組織。原來的一級(jí)、二級(jí)自主經(jīng)營體完全為了同一個(gè)目標(biāo)融合到一起，加上合作方、分供方，共同組成了網(wǎng)絡(luò)化組織，用菲利浦 · 科特勒（Philip Kotler，1931- ）的話說就是“同呼吸、共命運(yùn)的有機(jī)體”。同時(shí)，還有一個(gè)平臺(tái)型的團(tuán)隊(duì)，按單聚散。在資源方面，網(wǎng)絡(luò)化的組織要能形成一個(gè)平臺(tái)，目的就是要去獲取網(wǎng)絡(luò)化的資源。資源在網(wǎng)絡(luò)上是向所有人開放的，但獲取的路徑則要看個(gè)體的努力，看能不能與資源形成利益攸關(guān)方。美國的互聯(lián)網(wǎng)作家克萊·舍基（Clay Shirky，1964- ）寫過兩本書：《未來是濕的》體現(xiàn)了無組織的組織力量，“占領(lǐng)華爾街”的群眾運(yùn)動(dòng)就是一例；《認(rèn)知盈余》體現(xiàn)的是無組織的時(shí)間力量，體現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)化的資源。資源是沒有人管的，比如全球一流的設(shè)計(jì)資源、模塊供應(yīng)商資源、營銷資源等等，并不專屬于你；但是，只要你有目標(biāo)、有方向，他有興趣，他就會(huì)把時(shí)間貢獻(xiàn)給你。你們可能因?yàn)橐粋€(gè)單而聚，所以如何獲取這些網(wǎng)絡(luò)化的資源是組織要解決的非常重要的問題。而最終檢驗(yàn)它的，就是用戶。在用戶資源方面，關(guān)鍵要把原來的內(nèi)部考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變成由用戶考評(píng)。在1169經(jīng)營體，物流配送承諾用戶24小時(shí)限時(shí)送達(dá)，超時(shí)免單。免單的錢并不是公司出，而是責(zé)任人出，這本質(zhì)不是叫員工賠錢，而是倒逼回來找到體系的問題，讓體系完全符合用戶個(gè)性化的需求。

理解網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)當(dāng)注意三個(gè)“無”：企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度。

企業(yè)無邊界 科斯（Ronald H. Coase，1910- ）在《企業(yè)的性質(zhì)》中說，企業(yè)為什么要成為企業(yè)？是為了使交易成本最小化，否則就沒有必要組成企業(yè)。這也是科斯定律，是說企業(yè)是有邊界的，當(dāng)內(nèi)部管理費(fèi)用大于外部交易成本時(shí)就應(yīng)該縮小邊界，當(dāng)內(nèi)部管理費(fèi)用小于外部交易成本時(shí)就應(yīng)該擴(kuò)大邊界。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，希圖顛覆科斯定律的比爾·喬伊（William Nelson Joy，1954- ）提出了喬伊法則，認(rèn)為大多數(shù)的聰明人都在為他人工作，意思是說大多數(shù)的聰明人都不在你公司的內(nèi)部。海爾下一步要走的路，就是把平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)按單聚散做好，匯聚全球最一流的資源，就可以把企業(yè)邊界做得很大，可以比別人干得好。平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)最后的結(jié)果應(yīng)該是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的利益共同體，所謂動(dòng)態(tài)優(yōu)化，就是要按單不斷優(yōu)化，要使得交易成本最小，利益最大。

管理無領(lǐng)導(dǎo) 前些日子美國晨星公司來海爾交流管理經(jīng)驗(yàn)，他們的口號(hào)是“消滅一切經(jīng)理人”。傳統(tǒng)組織是馬克思·韋伯（Max Weber，1864 -1920）的科層制，認(rèn)為企業(yè)一定要領(lǐng)導(dǎo)，并且有多級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：上層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)，等等。韋伯的科層制統(tǒng)治了全世界企業(yè)管理差不多兩百年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了領(lǐng)導(dǎo)的概念。用戶是領(lǐng)導(dǎo)，用戶說了算。我們正在探索的人單合一的驅(qū)動(dòng)機(jī)制就是為了響應(yīng)這一點(diǎn)。人就是員工，單就是用戶，把員工和用戶結(jié)合起來的是自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體就像一個(gè)個(gè)自治的小微公司，目的是賦予其最大的自主權(quán)，形成做更多決策的、更快的反應(yīng)能力，最后做到人單自推動(dòng)。管理無領(lǐng)導(dǎo)，就要靠充滿活力的機(jī)制、平臺(tái)，從而形成自組織的、動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單推動(dòng)?！兑捉?jīng)》第一卦說潛龍勿用、見龍?jiān)谔?、飛龍?jiān)谔?，最后的最高境界是群龍無首。群龍無首在中國成語里可能是貶義詞，但這是一個(gè)最高境界：沒有人來發(fā)號(hào)放施令，但每條龍都會(huì)治水，每條龍都各司其職。每個(gè)自主經(jīng)營體都應(yīng)該是一條龍。

供應(yīng)鏈無尺度 企業(yè)無邊界和管理無領(lǐng)導(dǎo)是我根據(jù)目前形勢(shì)的發(fā)展總結(jié)，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙栌玫摹＿@是《長(zhǎng)尾理論》作者克里斯 · 安德森（Chris Anderson，1961- ）在新書《創(chuàng)客》里提出的概念，認(rèn)為無尺度的供應(yīng)鏈可以滿足大眾和小眾的需求。傳統(tǒng)時(shí)代的生產(chǎn)模式是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是大規(guī)模定制?，F(xiàn)在海爾探索的就是按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送的體系，這是最高的境界。但我們現(xiàn)在還達(dá)不到，我們的境界還是大規(guī)模定制，但在第五個(gè)戰(zhàn)略階段，我們必須考慮按需定制，因?yàn)?D打印真正發(fā)展起來后，用戶可以自己做設(shè)計(jì)，完全可以把廠商甩開。

執(zhí)一不失，能君萬物

在我們的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略中，網(wǎng)絡(luò)組織最終的基座是海爾的文化。觀念不對(duì)，文化不對(duì)，戰(zhàn)略就行不通。我們的文化中心推出了“金錘獎(jiǎng)”，其含義是“執(zhí)一不失，能君萬物”，這是春秋時(shí)期《管子》里的話，后面還有一句：“君子使物，不為物使，得一之理”。這個(gè)“一”就是我們的戰(zhàn)略，是不能動(dòng)搖的。路徑可以迂回，但最后一定要達(dá)到目標(biāo)。荷蘭哲學(xué)家斯賓諾莎（Baruch de Spinoza，1632-1677）說過：“如果你想，就可以找到一個(gè)辦法；如果你不想，就會(huì)找一個(gè)借口。”是找辦法去完成，還是找借口去推諉，前提都取決于有沒有這個(gè)“一”。我們所有人都應(yīng)該思考：“我自己的目標(biāo)到底是什么，我怎么去滿足用戶的需求？”

思路清楚之后，就要尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑；找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的正確路徑，才是做正確的事。就像競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947- ）指出的，用數(shù)字表示一個(gè)目標(biāo)，這不是戰(zhàn)略，用差異化的路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才是戰(zhàn)略。泛泛提出“做全球第一”、“做全行業(yè)第一”的目標(biāo)并不是戰(zhàn)略，只有找到一條別人找不到或者做不到的差異化路徑才是戰(zhàn)略。找到路徑后，還要意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，可能會(huì)遇到很多曲折。《管子》提到：“千里之路，不可以扶以繩。”意思是說，走一條千里路，不可能像繩子一樣筆直，可能有許多彎路。我們創(chuàng)業(yè)也是這樣，有很多試錯(cuò)的過程。我們到國際市場(chǎng)上去，通過縫隙戰(zhàn)略，用小冰箱、小洗衣機(jī)慢慢進(jìn)去，然后再到主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“走出去、走進(jìn)去、走上去”就是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。但在這個(gè)過程中，我們的目標(biāo)堅(jiān)定不移，就是創(chuàng)牌。

網(wǎng)絡(luò)作家們提出，網(wǎng)絡(luò)化世界遵循的法則是網(wǎng)絡(luò)的個(gè)體化，個(gè)體的網(wǎng)絡(luò)化。所謂網(wǎng)絡(luò)的個(gè)體化是指網(wǎng)絡(luò)會(huì)使每個(gè)人都體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都可以發(fā)布、發(fā)聲、編輯、創(chuàng)作；而個(gè)體網(wǎng)絡(luò)化是指每個(gè)人所做的一切都必須借助網(wǎng)絡(luò)才能夠發(fā)揮作用。這是必然的趨勢(shì)，又是我們今天做網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的必要條件，是我們達(dá)到目標(biāo)的必要條件，而我們的目標(biāo)就是希望通過網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略真正使我們每個(gè)人都成為自己的CEO。 （本文根據(jù)張瑞敏演講整理）