“巴奴越受羊販鄧特諾詬辱，乃購其一羊驅(qū)之入海，群羊見之均起而效尤，紛紛投海，卒至羊販鄧特諾于搶救時亦溺死海中”，這是《巨人傳》中的一則故事。群羊盲從、紛紛墜海的荒唐場景，會讓人聯(lián)想到商海中對復(fù)制式創(chuàng)新頂禮膜拜的企業(yè)?！把蛉菏健鄙虡I(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)在涉足新的市場或行業(yè)時，未經(jīng)充分市場研究就對其他區(qū)域或行業(yè)的成功經(jīng)驗進行全盤移植，是一種模仿行為，并非真正的創(chuàng)新。

近期，“羊群式”商業(yè)創(chuàng)新的又一典型案例引起商界關(guān)注。超市集團巨頭麥德龍全面終止了其旗下消費電子連鎖賣場萬得城的中國業(yè)務(wù)，兩年前，萬得城作為歐洲最大的消費電子連鎖品牌，對進軍中國市場躊躇滿志，然而今非昔比，萬得城尚未實現(xiàn)其“布局全國、建百家門店”宏偉藍圖的前半部分，就匆忙退出了歷史舞臺。

萬得城模式又走“羊群路”

照搬買斷式經(jīng)營。在現(xiàn)金為王的時代，國內(nèi)其他家電連鎖巨頭正紛紛采用收取進場費等“類金融”模式運作企業(yè)，相比之下，買斷式經(jīng)營讓萬得城以低成本快速擴張的希冀成為奢望。同時，規(guī)模差距導(dǎo)致萬得城在采購成本方面比同行至少高出5%，并由此陷入“成本高、規(guī)模小、價格貴”的往復(fù)循環(huán)。筆者認為，萬得城固執(zhí)地復(fù)制百思買的經(jīng)營方式，認為強調(diào)體驗、買斷產(chǎn)品等模式在中國尚屬創(chuàng)新，必然不可避免地走向失敗。

堅持會員制模式。萬得城的會員制模式雖在一定程度上避開了與其他零售賣場的直接競爭，但這種模式的客群十分有限，且“非會員不能進入”的規(guī)定也引起了一些散客的不滿。此外，萬得城打造的體驗店模式并沒能對市場掀起一股風(fēng)潮，很多消費者僅體驗不消費，顯然，會員制所代表的“高端概念”并未如期望般在消費者中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

盲信店長負責(zé)制。店長負責(zé)制，即將權(quán)力充分下放給店長，另通過股權(quán)捆綁的方式調(diào)動店長的積極性。店長負責(zé)制一向是萬得城引以為傲的競爭砝碼之一，但實際上，與國美、蘇寧的做法相比，萬得城的做法并無太多實質(zhì)上的不同，顯然，在人才激勵方面，萬得城又陷入了想當然的創(chuàng)新。

“羊群式”創(chuàng)新至積重難返

此番麥德龍終結(jié)萬得城業(yè)務(wù)，到底將會產(chǎn)生哪些影響？

資源投入，覆水難收。經(jīng)營不利，是萬得城終結(jié)的最根本原因。數(shù)據(jù)顯示，萬得城2012年全年虧損高達4000萬歐元。終結(jié)萬得城的所有業(yè)務(wù)，不僅意味著麥德龍在萬得城項目上投入的所有有形資源將一去不返，還意味著萬得城業(yè)務(wù)持續(xù)的兩年間，麥德龍對其配置的戰(zhàn)略資源、研發(fā)資源、營銷資源等都將付諸東流。

整體模式，難以為繼?！罢w模式”是指支撐企業(yè)實現(xiàn)價值定位的一系列行動方案所構(gòu)成的綜合體系。目前，與麥德龍同期進駐中國的沃爾瑪、家樂福的門店數(shù)量已達384家和212家，而麥德龍僅有64家門店，擴張速度緩慢，隨著萬得城退出中國，其整體模式再次遭到質(zhì)疑。麥德龍“批發(fā)商”的自我定位、買斷式經(jīng)營、倉儲式賣場、面向?qū)I(yè)化的企業(yè)用戶、出售大量高毛利的自有品牌產(chǎn)品等因素構(gòu)成的整體模式，能否繼續(xù)適應(yīng)中國的零售業(yè)土壤，都是麥德龍亟待重新思考的問題。

麥德龍如何逆勢而上？

2012年，麥德龍在中國新開門店12家，開店數(shù)量超過家樂福（10家）、逼近沃爾瑪（15家）。筆者認為，當前，外資在超市選址和稅收方面均享有“超國民待遇”的時代業(yè)已終結(jié)，在內(nèi)資超市反擊逆襲的形勢下，麥德龍選擇逆勢而上，應(yīng)更為審慎。

破除思維定式，創(chuàng)造本地化商業(yè)新模式。商業(yè)模式創(chuàng)新絕不應(yīng)僅專注于速度，而是講究靈與巧的結(jié)合，時機選擇的靈活，創(chuàng)新內(nèi)容的巧妙，缺一不可。麥德龍應(yīng)以“羊群式”創(chuàng)新的失敗為鑒，破除“快速跨區(qū)域移植成功經(jīng)驗”的思維定勢，在知識管理、行業(yè)信息、協(xié)同與網(wǎng)絡(luò)、流程優(yōu)化等多個方面進行充分研究，針對中國市場創(chuàng)新商業(yè)模式。

有效釋放品牌動能，開發(fā)潛在目標客戶。德國企業(yè)素有的專業(yè)態(tài)度始終在全球享有盛譽，近年來，眾多外資超市價格欺詐、食品安全等丑聞層出不窮，麥德龍的美譽度卻在中國消費者中不斷攀升。筆者認為，麥德龍應(yīng)將“德國最大、歐洲第二、世界第三”的品牌價值全面融入面向中國市場的商業(yè)模式創(chuàng)新與應(yīng)用中，用品牌影響力感召更多消費者。

充分挖潛客戶資源，引導(dǎo)消費需求新趨向。麥德龍一直堅持的會員制固然有其局限性，但短期內(nèi)，競爭對手難以超越其因會員制所獲取的優(yōu)勢。因此，一方面，麥德龍應(yīng)繼續(xù)完善其客戶體系，適當提高會員制的彈性，讓更多消費者擁有體驗麥德龍服務(wù)的機會；另一方面，可應(yīng)用大數(shù)據(jù)理念，深度挖掘已掌握會員信息資源中的潛在機會，通過對消費心理、消費行為的不斷研究，以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新引導(dǎo)消費趨向，在加固會員忠誠度的同時，實現(xiàn)新的商業(yè)價值創(chuàng)造。

2010年，麥德龍與“代工王”富士康高調(diào)攜手成立合資公司，共同將歐洲最大電子零售商萬得城（Media-Saturn）引入中國，萬得城是麥德龍旗下的電子連鎖賣場，在中國共有7家門店，均位于上海及其周邊地區(qū)。根據(jù)早前規(guī)劃，萬得城電器（中國）到2012年在上海開設(shè)10家門店，到2015年期望門店數(shù)量超過100家。

麥德龍2012年的經(jīng)營很不順利。據(jù)其公布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國已有的7家萬得城門店在當年的前9個月僅實現(xiàn)銷售收入1億歐元（約合1.3億美元），但全年預(yù)計虧損4000萬歐元。同年10月18日，萬得城宣布推出中國網(wǎng)上商城，試圖開啟多渠道戰(zhàn)略，然而并未扭轉(zhuǎn)虧損。

2013年1月16日，作為主要投資方，德國麥德龍集團宣布停止進一步擴大其子公司萬得城在中國業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考量。麥德龍首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫表示這是“經(jīng)過仔細考慮所有選擇之后”做出的決定。