陳年

在凡客誠品前，我有過兩次創(chuàng)業(yè)：2000年被拉去參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)，和雷軍是搭檔；2006年創(chuàng)辦我有網(wǎng)，一年后撤出?？此剖莾啥闻c凡客誠品不搭邊的經(jīng)歷，其實卻有清晰的思路和軌跡可循。

卓越時期我算是被拉入伙的，當時還在做書做貿易。雖然卓越網(wǎng)一開始以圖書起家，但真正立足是做音像，這跟我的愛好有關。離開卓越后又去做了我有網(wǎng)。當時我以為網(wǎng)絡游戲可以全網(wǎng)交易，但其實做了一段時間后，我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)游是地方經(jīng)濟：一個個服務器區(qū)隔開來，并不是全網(wǎng)的生意。知道這一點后，我很快就沒興趣，不想做了。

接下來就到了凡客誠品，這時整個創(chuàng)業(yè)軌跡又復雜了。第一，凡客是網(wǎng)絡銷售、是B2C；第二，凡客要做品牌。這就要追溯到卓越網(wǎng)時期了。我在卓越網(wǎng)時，手里能花的錢真的特別少。能做出來，就是靠我們當時對卓越網(wǎng)這個品牌的塑造，我們總能讓用戶看到驚喜。所以到了做凡客時，B2C和品牌這兩個層面至少都來自我們原有的基因，這也是今天凡客一直強調的基因。

當然，做凡客肯定也有些運氣的成份。比如在2006年年底，我們了解到有一個叫PPG的公司在做品牌襯衫，這就是巧合了。但是，這種巧合和你最后能把這件事做成究竟有多大的聯(lián)系呢？其實也說不清楚。因為在那個時間點，模仿PPG這種模式的可不止凡客一家。所以這不是必然的聯(lián)系，只能是今天你回頭看的時候，會看到它的軌跡。

再比如，從給凡客誠品起名字開始，包括后來一系列的營銷推廣、品牌宣傳，都是我和我的團隊帶來的。我在做我有網(wǎng)的時候，團隊組建是非常艱難的，都是一幫小孩兒，天天在網(wǎng)吧里吃方便面，不洗澡、不回家，沒日沒夜地打游戲，那個團隊特別不著調。但是到我做凡客的時候就很清晰了。雖然我們上來就做B2C，但我發(fā)現(xiàn)我的團隊已經(jīng)是很整齊的了，基本上就是我在卓越網(wǎng)培養(yǎng)的那支團隊。在哪兒租房子、建庫房，甚至怎么去采購、訂合同，這些事情都不用我操心?，F(xiàn)在回頭看，第一次在卓越網(wǎng)創(chuàng)業(yè)就給我?guī)砹艘恢F隊。在做我有網(wǎng)的時候，其實那個團隊一度被忽略了。

創(chuàng)業(yè)能不能成功，歸根結底是團隊。我后來發(fā)現(xiàn)，這十幾年來做得相對比較好的，立得住腳的公司，不管是互聯(lián)網(wǎng)公司還是其他公司，其實都是由一批小小的團隊慢慢做起來的。包括周鴻祎，別看他好像突然做了一個新的項目，其實團隊還是他最初的那批人。所以說，團隊最重要。

所以凡客的成功首先歸于軌跡明確，其次是這個團隊立刻就能為我所用。2007年到2008年期間，凡客的團隊基本就是原有的卓越網(wǎng)班底，再加上一些我們從傳統(tǒng)服裝行業(yè)吸收的人。到了2009年，因為要開始突然增員，要有更大的運營體系支持，所以我們那時候基本把亞馬遜中國的運營體系和技術體系全搬過來了。

而初創(chuàng)成功后，接下來的一系列問題又回到了團隊上。你要對得起團隊，不然團隊就不可能一直和你在一起。這個時候其實任何一個團隊的創(chuàng)始人都已經(jīng)沒有好日子過了。如果你還在自私自利地思考問題，肯定沒戲。說簡單點兒，凡客今天有這么多同事在這里一起工作，我但凡稍微有一點自私的念頭，都會傷害團隊。創(chuàng)業(yè)成功的榮譽、成就已經(jīng)全歸于創(chuàng)始人或者說我自己了，那么具體的利益、價值，最后肯定要歸團隊。

今天，“我是凡客”已經(jīng)很難被顛覆了。這個過程的發(fā)展跟創(chuàng)始人和核心管理團隊的“手感”是息息相關的。