程建崗

把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì)，要確保高管層對(duì)企業(yè)未來(lái)的思考不是“線性的”；要質(zhì)疑高管層是否對(duì)趨勢(shì)變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計(jì)劃

不管是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控還是公司治理，如果不能解決“企業(yè)高層管理職能”虛置，如果不能把企業(yè)高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們?cè)摲诺牡胤缴稀P(guān)注企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境變化、關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展布局、關(guān)注企業(yè)立足于未來(lái)的能力建設(shè)等，企業(yè)的興旺難免就是過(guò)眼煙云。

最早認(rèn)識(shí)到企業(yè)高層職能的重要性、將之有效付諸實(shí)踐的西門子創(chuàng)始人喬治？西門子（George Siemens）曾這樣總結(jié)他的管理心得，“沒(méi)有有效的高層管理，企業(yè)只不過(guò)是一堆應(yīng)予拍賣的辦公室家具而已?！倍诠芾泶髱煹卖斂丝磥?lái)，如果不把高層管理的任務(wù)看作是一種獨(dú)特的職能、一種獨(dú)特的工作，并按此進(jìn)行組織，它就不能完成。

雙重障礙

很多企業(yè)實(shí)際上也建立了高管的職責(zé)體系，對(duì)其高管職責(zé)進(jìn)行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業(yè)的高層管理職能在實(shí)際的運(yùn)行中，依然會(huì)出現(xiàn)虛化、弱化、空心化的問(wèn)題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個(gè)是過(guò)去成功的慣性，包括組織慣性和個(gè)人慣性；一個(gè)是組織發(fā)展帶來(lái)的系統(tǒng)僵化。

成功的慣性。就組織的發(fā)展慣性而言，過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)運(yùn)營(yíng)效力的提升，建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具有的成本優(yōu)勢(shì)。而這也常常演化成為一個(gè)重要制約因素，制約企業(yè)及時(shí)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的研發(fā)是一種低效力的活動(dòng)，會(huì)削弱其當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)力或者影響企業(yè)當(dāng)下的業(yè)績(jī)。過(guò)去成功的企業(yè)，往往通過(guò)多年的嘗試和犯錯(cuò)培養(yǎng)出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。他們也往往善于利用（甚至是下意識(shí)地依賴于利用）現(xiàn)有能力來(lái)認(rèn)識(shí)新市場(chǎng)和新需求、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)。一旦市場(chǎng)游戲規(guī)則發(fā)生轉(zhuǎn)變，老的能力將不再是成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以前積累的學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)也會(huì)喪失殆盡。

就高管個(gè)人的成長(zhǎng)慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。所以，他們即使擔(dān)任了高管的職位，也常常會(huì)下意識(shí)按照過(guò)去的“成功經(jīng)驗(yàn)”來(lái)指導(dǎo)自己的工作行為。

組織系統(tǒng)的僵化。當(dāng)一家企業(yè)經(jīng)歷了一段平穩(wěn)甚至輝煌的運(yùn)行后，它便會(huì)趨向于形成固化的組織架構(gòu)，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過(guò)濾機(jī)制。這種機(jī)制能有效地促進(jìn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)開(kāi)展有關(guān)的信息交流，但卻極有可能對(duì)新趨勢(shì)、新需求的識(shí)別，對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)的設(shè)計(jì)與交付產(chǎn)生障礙。企業(yè)發(fā)展越久，其職責(zé)分工越細(xì)，與之相關(guān)的激勵(lì)制度也日益與具體業(yè)績(jī)掛鉤。

一系列嚴(yán)格的制度雖然保證了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻也常常表現(xiàn)出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權(quán)也非常有限。各種為確?，F(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效而采取的監(jiān)控措施，讓實(shí)驗(yàn)性的活動(dòng)和創(chuàng)新性的嘗試行為大大減少。

突破7%魔咒

研究表明，一旦公司由于各種原因，增長(zhǎng)陷入停滯或出現(xiàn)了下滑，只有7%的可能性重新恢復(fù)原有增長(zhǎng)，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購(gòu)或破產(chǎn)的命運(yùn)。這個(gè)現(xiàn)實(shí)很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長(zhǎng)障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進(jìn)入下一輪的增長(zhǎng)呢？答案只有一個(gè)：真正有效開(kāi)展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。

把握發(fā)展方向。德魯克說(shuō)，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來(lái)越短，公司的最高管理者至少需要對(duì)未來(lái)5年的前景有所認(rèn)識(shí)和動(dòng)作。

筆者調(diào)研的一家企業(yè)，當(dāng)年在手搖機(jī)產(chǎn)品時(shí)代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)但尚不成熟的智能機(jī)不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購(gòu)、外加自建生產(chǎn)基地，擴(kuò)大手搖機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)果兩年之后，當(dāng)市場(chǎng)不再接受手搖機(jī)、只要智能機(jī)的時(shí)候，企業(yè)不但沒(méi)有儲(chǔ)備任何相應(yīng)的人才、技術(shù)、市場(chǎng)資源，而且以前攢下的全部家當(dāng)也都變成了無(wú)人問(wèn)津的成品或半成品庫(kù)存，以及閑置或荒蕪的過(guò)剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作兩個(gè)不同的過(guò)程，一個(gè)過(guò)程是發(fā)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，另一個(gè)是發(fā)現(xiàn)和利用下一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運(yùn)營(yíng)管控體系的建設(shè)上將其制度化和流程化。

從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì)，讓董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)（特別是戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì)）真正有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。要能夠切實(shí)指導(dǎo)企業(yè)高管層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢(shì)做出正確的分析和判斷；真正密切監(jiān)督他們的職責(zé)履行；時(shí)時(shí)提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。要確保高管層對(duì)企業(yè)未來(lái)的思考不是“線性的”；要質(zhì)疑高管層是否對(duì)趨勢(shì)變化保持足夠的敏感并給予充分的重視；要質(zhì)疑高管層對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

從運(yùn)營(yíng)管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)上，把對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理和對(duì)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的把握做一個(gè)有效的區(qū)隔和有機(jī)的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導(dǎo)者能夠一只眼盯著當(dāng)前發(fā)展，一只眼看著未來(lái)的機(jī)會(huì)。他們?cè)谧约旱倪\(yùn)營(yíng)管控體系中一前一后設(shè)置了兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨(dú)立的管控環(huán)節(jié)：一個(gè)是“子公司增長(zhǎng)會(huì)議”，立足于當(dāng)前的發(fā)展，用以檢查研究和分析當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢子公司管理團(tuán)隊(duì)，討論最重要的行動(dòng)措施，鞭策管理層面對(duì)難題；一個(gè)是“子公司戰(zhàn)略評(píng)估”，立足于未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的捕捉，對(duì)各種潛在的機(jī)遇進(jìn)行評(píng)估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。

建設(shè)組織能力。一個(gè)組織的最核心能力有三個(gè)組成部分：制度、機(jī)制、架構(gòu)與流程的能力；文化、理念、價(jià)值觀的能力；領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力（特別是高層領(lǐng)導(dǎo)力）。在這三個(gè)組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價(jià)值觀所代表的“軟實(shí)力”。然而，這種組織軟實(shí)力的建設(shè)，高度依賴于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，特別是最高層的領(lǐng)導(dǎo)力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為‘神話的業(yè)績(jī)，正是因?yàn)橛芯畲蟆！倍髂岬乃ヂ鋭t恰恰是因?yàn)椤熬畲蟮慕?jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)?！睂?duì)卓越績(jī)效企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，它們一個(gè)最大的共同點(diǎn)就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)、傳承和進(jìn)化。這些企業(yè)投入巨大的精力來(lái)培養(yǎng)、選拔、評(píng)估CEO，更重要的是借此來(lái)進(jìn)化企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而進(jìn)化企業(yè)的組織能力。

人才開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規(guī)?；魬?zhàn)和不確定性越來(lái)越少，規(guī)則、制度、流程逐漸取代了個(gè)人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理層級(jí)逐漸形成，這種成熟的管理結(jié)構(gòu)和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、愿意面對(duì)更多挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗(yàn)，恰恰是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)立新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型必不可少的。因此，最常見(jiàn)也最有效的做法，就是為創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型人才提供一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展平臺(tái)，并且指派一個(gè)決策層的高管來(lái)參與領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事業(yè)。這方面最成功的案例莫過(guò)于搜狐的搜狗業(yè)務(wù)和騰訊的微信業(yè)務(wù)了。

作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最終決策者，董事會(huì)不應(yīng)想當(dāng)然地認(rèn)為高管們必然會(huì)高效工作。成功的秘訣在于把精力集中在企業(yè)最核心的那些高層管理職能上。而這，就是企業(yè)最高管理者們的使命和天職。