嚴(yán)學(xué)鋒

“平臺企業(yè)的管控模式就應(yīng)該按現(xiàn)代企業(yè)制度來做，市場化是融資平臺生死存亡的關(guān)鍵?！毕尻柦ㄔO(shè)投資經(jīng)營有限公司總經(jīng)理、黨委書記陳敬東對《董事會》記者表示。作為資產(chǎn)達(dá)300億元的平臺企業(yè)，襄陽建投把2012年定為“改革年”，推行“1+N”改革（以一個(gè)較為綜合的融資平臺為核心，另設(shè)多個(gè)側(cè)重不同的專業(yè)投資平臺，前者為后者的控股或參股股東），完善集團(tuán)管控隨之成為重要命題。

《董事會》：一年下來，圍繞“1+N”集團(tuán)進(jìn)行了哪些改革？

陳敬東：市委書記、市長及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)相繼專程到公司調(diào)研，最終拿出關(guān)于公司體制機(jī)制改革一攬子的文件，并在2012年以市政府文件的形式確定下來。這個(gè)“總綱”解決了很多我們改革的困惑，改革的邊界。我們實(shí)行“1+N”組織架構(gòu)，即一個(gè)集團(tuán)總部，若干個(gè)不同行業(yè)和區(qū)域的全資子公司、控股公司和參股公司，涉及專業(yè)化投資平臺、區(qū)級投資平臺、松散型子公司、緊密型子公司、參股子公司的一系列調(diào)整。首先，我們將一些行政性職能肢解出去，征地拆建、返建房全部放到區(qū)里，這樣能夠輕裝上陣，做資產(chǎn)運(yùn)營、土地運(yùn)營。其次，我們把一些事務(wù)性的工程預(yù)算、征遷、決算審核等，由政府工程審計(jì)局來做。再一個(gè)就是市場化推進(jìn)，培育現(xiàn)金流，包括置業(yè)公司的商業(yè)開發(fā)，礦石資源的開采儲備等。這些改革增強(qiáng)了自我發(fā)展能力、現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力和資產(chǎn)創(chuàng)造能力。

《董事會》：改革中母子公司如何定位？

陳敬東：母公司要做該做的事情，主要是風(fēng)控、人力資源、目標(biāo)、資本運(yùn)作等。這種情況下，子公司就相對有選擇權(quán)、自由裁量權(quán)，也有保值增值義務(wù)。一些城投公司已經(jīng)上市了，我們計(jì)劃培育兩家上市公司。我認(rèn)為，母公司肯定要承擔(dān)一些公益性事情，旗下公司上市是一種方向。

《董事會》：人是解決問題的關(guān)鍵。平臺公司員工大多是體制內(nèi)的，改革中這方面如何調(diào)整、理順？

陳敬東：市政府文件要求“實(shí)現(xiàn)市場化用人機(jī)制，實(shí)行定崗、定編、定員、定薪，實(shí)現(xiàn)全員聘用制。在編人員按照自愿原則，采取編制、工資進(jìn)檔案，參與全員競聘；或保留原編制、工資、崗位，不參與市建投公司改革后的人員薪酬體制；或調(diào)離市建投公司三種方式安置”。實(shí)際操作中，我們要求全員參與聘用，但一些人快退休了，就讓他呆在老的體制里。目前公司高管層五分之四的人是聘用的，老體制的人只減不增。都在老體制下那怎么搞企業(yè)改革？

激發(fā)人的積極性是多方面的。首先是有獎(jiǎng)懲機(jī)制；第二是工作能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；第三，讓大家感覺工作是快樂的而不是負(fù)擔(dān)?；ハ嗾埑燥埐拍苻k事，這是國企的一個(gè)毛病，我們正在解決的問題。我們針對這個(gè)搞了些拓展活動(dòng)，比如去年為解決內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題兩次開展闖鱷魚灘的活動(dòng)。一個(gè)人是闖不過去的，互相幫助才能解決問題，這樣可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。現(xiàn)在我們對科室、職能部門的職責(zé)厘清了。

《董事會》：全員聘用，那你自己呢？

陳敬東：如果想做行政工作，沒有必要在融資平臺。搞平臺必須是企業(yè)化的思維，如果留戀老體制，企業(yè)永遠(yuǎn)發(fā)展不好。2006年，很多人都勸我把工資、編制放在市財(cái)政局，我說算了。以前是行政編制，我現(xiàn)在在城投公司是企業(yè)編制，作為市土地儲備中心主任是事業(yè)編制。

《董事會》：你之前說到了市場化推進(jìn)，不過董事長似乎是副市長兼任的。

陳敬東：片面地強(qiáng)調(diào)政府或市場都有問題，有機(jī)融合才是最好的思路，從組織層面都沒用融合，怎么叫有機(jī)融合？需要把握好平衡度，就跟玩雜技一樣。小平同志早就講過，市場經(jīng)濟(jì)并不是沒有計(jì)劃，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)并不是沒有市場。

城投公司絕不能用傳統(tǒng)的行政管理方式來管理，所以在內(nèi)部管理上，我們完全按市場化來做。比如搞績效工資。老體制下最大的問題是干好干壞工資一樣，只有級別和工齡才是工資差別的要素。所以我們結(jié)合目標(biāo)管理，對全體員工進(jìn)行績效考核，每個(gè)員工的工作目標(biāo)與公司總目標(biāo)及部門分目標(biāo)結(jié)合起來。10%的優(yōu)秀員工可以得到超額工資，5%的末位，根據(jù)不同程度實(shí)行減薪、待崗甚至辭退。同時(shí)對工資實(shí)行基礎(chǔ)工資、績效工資和風(fēng)險(xiǎn)工資相結(jié)合，確保優(yōu)秀人才來得了、留得住。我們高管之間薪酬比例拉大到1：1.6，算比較大了。

《董事會》：啟動(dòng)改革以來，你最大的感受是什么？

陳敬東：希望平臺企業(yè)能在市場化方面走得更遠(yuǎn)，管控模式就應(yīng)該按現(xiàn)代企業(yè)制度來做。期待投融資企業(yè)真的像個(gè)企業(yè)，真的有自己的現(xiàn)金流、產(chǎn)品，市場化是融資平臺生死存亡的關(guān)鍵。如果在計(jì)劃體制下做，只有死掉。