荘瑞豪

科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區(qū)總裁。擁有20年咨詢經(jīng)驗(yàn)

由于錯位的關(guān)系，現(xiàn)在決策的有效性是偏低的。這也是一個必須要面對的問題。當(dāng)務(wù)之急就是要積極面對

現(xiàn)在的國企，尤其是央企，存在一個奇怪的現(xiàn)象：作為上市公司，是面向市場的，有交易所的監(jiān)管法規(guī)來約束。但是現(xiàn)在很多時(shí)候，公司決策卻不是公司層面本身就能決定的。

公司治理架構(gòu)存在的問題是，中國很多大的國企或央企集團(tuán)都是多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多時(shí)候會通過控股公司的結(jié)構(gòu)把一部分業(yè)務(wù)板塊組合去上市，從而形成控股公司下面有各個業(yè)務(wù)板塊、上面還有集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司一般不是上市公司，上市的控股公司的管理層是面向市場和交易所，要向股東或市場溝通公司未來的計(jì)劃以及新的戰(zhàn)略舉措。按照國外來看，作為管理層，戰(zhàn)略在董事會通過就夠了。國內(nèi)的上市控股公司上面如果是國企或央企的話，集團(tuán)公司上面有國資委，層級很多。很多時(shí)候有些舉措或想法控股公司說了不算，如果集團(tuán)和國資委不同意，控股公司就沒法實(shí)施。這個治理結(jié)構(gòu)的問題其實(shí)一直存在，但是由于過去大環(huán)境好，各個上市公司的業(yè)績都看好，所以問題和矛盾不突出。這兩年市場環(huán)境嚴(yán)峻，股東對企業(yè)的要求也越來越苛刻，這時(shí)，集團(tuán)-控股公司-業(yè)務(wù)板塊的決策錯位所帶來的矛盾就放大了。 眼下，是國企或央企開始著手解決公司治理架構(gòu)中存在的問題的最好時(shí)機(jī)。

很多時(shí)候，同央企或國企交換名片時(shí)，一個人都是兩張名片：一張是控股公司的，另一張是集團(tuán)公司的，到底是以上市公司名義決策，還是以集團(tuán)公司名義想問題，時(shí)?；煜?。這些企業(yè)的戰(zhàn)略或執(zhí)行有很多缺位的地方，我認(rèn)為這是由于組織架構(gòu)帶來的決策問題。上市公司的業(yè)務(wù)板塊不一定是對上市公司董事長匯報(bào)，而是直接去集團(tuán)層面匯報(bào)，因?yàn)橹栏鲜泄径麻L匯報(bào)也沒用，這樣一來就等于架空了上市公司管理層，但是上市公司管理層還是要面向市場和監(jiān)管當(dāng)局，上市公司處于一種責(zé)任都在，卻沒有權(quán)利的尷尬狀態(tài)，目前來看，受此困擾的企業(yè)不在少數(shù)。

作為上市公司的管理者，如果沒有得到集團(tuán)的全面支持，很難向市場交代企業(yè)未來的戰(zhàn)略或策略。這需要集團(tuán)、國資委等多層級的人來拍板讓上市公司去做事。重要的是，誰到底應(yīng)該作為上市公司管理層？現(xiàn)在很多時(shí)候，集團(tuán)和控股公司的管理層是兩撥人，權(quán)利在集團(tuán)，責(zé)任在控股公司。權(quán)利和責(zé)任是分開的。不管怎樣設(shè)計(jì)，權(quán)利和責(zé)任都是應(yīng)該放在一起的。

集團(tuán)要權(quán)利，不要責(zé)任，沒有市場壓力，也不需要向市場道歉。隨著這種現(xiàn)象越來越多，就有必要去面對和處理它，目前市場出現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變時(shí)，就會發(fā)現(xiàn)盈利不是一個必然的結(jié)果，市場要給上市公司的壓力會越來越大，遲早要面對這個問題，而且現(xiàn)在來看這問題越來越突出了。有的是母子公司管控體系，有的甚至細(xì)致到?jīng)Q策流程，到最后問題的根源還是回到責(zé)任和權(quán)利不對等。這種情況下，設(shè)計(jì)一個管控體系的落地情形也各不相同。做得比較好的是神華集團(tuán)，因?yàn)樗臋?quán)利和責(zé)任是在同一層面。起碼減少了很多不必要的復(fù)雜性，如果管理層有這種視野，就不必花很大力氣去說服他，當(dāng)集團(tuán)遺留下來這種思維，要求只要權(quán)利，不要責(zé)任，就要花很大精力去說服，種做法是不可持續(xù)的。

首先要解決集團(tuán)層面的問題，如果沒有解決集團(tuán)層面的問題，那就沒有辦法解決控股公司層面的問題，有時(shí)候，集團(tuán)公司不愿意做出妥協(xié)，始終要把責(zé)任留在上市公司這邊，股權(quán)放在集團(tuán)，而責(zé)任在控股公司是一條走不下去的路。有了制度設(shè)計(jì)的保障還不夠，關(guān)鍵在于實(shí)施。有時(shí)候，實(shí)施階段的走樣也很可怕。有些企業(yè)會低估管控的復(fù)雜性，值得欣慰的是，現(xiàn)在大家都越來越關(guān)注這個問題了。

權(quán)利和責(zé)任對等是解決這個問題的條件，否則所有的提高盈利或降低成本的舉措都很難有效的實(shí)施。拿任何一個國企或央企來說，上市公司會碰到幾種類型的問題：盈利開始下降；甚至開始虧損；準(zhǔn)備走出去。當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，就要尋找新的增長點(diǎn)，如果大環(huán)境不好的行業(yè)，再去尋找新的增長點(diǎn)是不可能的，那就只好對內(nèi)削減成本，可以變賣哪些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)板塊，當(dāng)企業(yè)需要做出這種動作的時(shí)候，多層級的治理架構(gòu)所帶來的決策的不便就會凸顯出來。

有一個情形是：上市公司的其中的某個業(yè)務(wù)板塊的董事長也是集團(tuán)公司的副總。這樣帶來一個很敏感的問題，一方面業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)向控股公司匯報(bào)，但控股公司同時(shí)有得向集團(tuán)匯報(bào)，誰是誰的領(lǐng)導(dǎo)就很難說得清，這種情況并不少見。到底誰聽命于誰，這是一個很普遍的問題。作為上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，卻管不了自己下面的業(yè)務(wù)板塊，因?yàn)榘鍓K的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)也是是自己的上司。

由于錯位的關(guān)系，現(xiàn)在決策的有效性是偏低的。這也是一個必須要面對的問題。當(dāng)務(wù)之急就是要積極面對。