趙希華

摘要：目前，建設銀行正在開展網(wǎng)點綜合化建設試點工作（即“三綜合”），這是建行自股改上市后推廣的網(wǎng)點第三次轉型，是對網(wǎng)點功能的重新定位。只有實現(xiàn)“三個綜合”，才能把網(wǎng)點的功能充分發(fā)揮出來，對外解決見行客戶基礎薄弱、服務功能不綜合的問題；對內解決經營效率偏低、人員不集約的問題，以使全行最昂貴的渠道——網(wǎng)點創(chuàng)造更多的價值和收益，以使全行提高綜合金融服務能力的戰(zhàn)略落實到建行體系的最終端。

關鍵詞：網(wǎng)點 綜合化 思考

一、對推行網(wǎng)點“三綜合”的認識

（一）釋義 “三綜合”。網(wǎng)點實行“三綜合”一是網(wǎng)點綜合性功能，即建設銀行網(wǎng)點均能辦理對公、對私、本外幣全部業(yè)務；二是綜合柜員制，柜員崗位業(yè)務綜合化，每個柜員既能辦對公業(yè)務、又能辦對私業(yè)務；三是綜合營銷隊伍，網(wǎng)點非柜員崗位組成綜合營銷團隊，柜員和營銷團隊有機互動，客戶實現(xiàn)在建行網(wǎng)點內綜合化、業(yè)務一站式服務，全面提升客戶感受。實行“三綜合”后，網(wǎng)點職能以產品銷售、小微企業(yè)貸款營銷、小額無貸戶和個人普通客戶維護為主；成為建行客戶交流、產品展示和體驗的公共服務物理平臺。

（二）推行網(wǎng)點“三綜合”的意義。推行網(wǎng)點“三綜合”是建行綜合化經營在組織結構末端——營業(yè)網(wǎng)點層面的具體實現(xiàn)，是建行將產品與服務轉化為價值的機構終端，從客戶維度重組營業(yè)場所內的各項資源、改善服務客戶流程、改進內部管理，全面提升客戶體驗，就是把握住了戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵活動。

（三）網(wǎng)點“三綜合”的作用。網(wǎng)點“三綜合”支撐了利率市場化后銀行業(yè)的成本競爭。利率市場化已經起步，利率政策紅利將逐漸消失，銀行步入經營微利時代，成本競爭將取代規(guī)模和投入競爭，成為銀行核心競爭力之一。網(wǎng)點“三綜合”將改變條線、部門、網(wǎng)點單打獨斗的經營模式，全面提升人、財、物資源的利用效率。成本優(yōu)勢才能支持以較低價格搶占市場戰(zhàn)略。

二、推行網(wǎng)點“三綜合”的難點

（一）管理體制與運行機制的問題。自股改上市后，建行的系統(tǒng)管理和運行機制不斷優(yōu)化，各種體制與機制最終的匯集節(jié)點——營業(yè)網(wǎng)點的職能主要以滿足部門、條線要求為主，始終缺乏客戶維度及業(yè)務發(fā)展綜合性的考量。如，網(wǎng)點建設職能主要以個人條線為主；網(wǎng)點功能分區(qū)、崗位設置、業(yè)務處理流程、柜員業(yè)務素質培養(yǎng)等，多年來留有深刻的條線部門痕跡和排他性；網(wǎng)點內既有分管對公的營業(yè)主管，又有分管對私的營業(yè)主管，管理職能重復，人員浪費。

（二）制度和流程上的問題。一直以來建行的制度設計和完善都是以“零風險”為追求目標。如現(xiàn)金業(yè)務不分金額大小必須在高柜區(qū)辦理，行際間的現(xiàn)金相互使用必須復點；前臺業(yè)務授權標準幾年甚至十幾年不變，授權量占業(yè)務量比重大；柜員主管物理隔離不能隨意進出，對公、對私柜面分別配備授權主管和專職的授權人員；前臺柜面一些業(yè)務處理流程繁瑣，如開銷戶、貸款發(fā)放、銀行承兌匯票、外匯、回單整理打印等業(yè)務；非互動性業(yè)務占據(jù)了大量柜面服務資源，比如對賬、勾對流水、回單打印整理、登記簿等，使柜員無暇顧及與客戶交流；前臺業(yè)務用章種類多，包括對公業(yè)務的收妥抵用章、辦訖章，對私業(yè)務用的公章等。

（三）部分業(yè)務處理環(huán)節(jié)技術手段落后于業(yè)務發(fā)展。對公客戶業(yè)務處理不僅時間長，而且每開一戶，柜員需要分別登陸三個系統(tǒng)重復錄入相同的信息；人工審核印鑒（前后臺分離后可解決）、對公業(yè)務的多系統(tǒng)重復錄入信息（反洗錢、對賬、企業(yè)年檢系統(tǒng)）、各種手工登記薄臺賬等業(yè)務處理環(huán)節(jié)，以及柜員30%工作量為日常事務性工作，這些不僅是制度和流程問題，更主要的是業(yè)務處理技術落后、不適應現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展，導致前臺服務效率低下，制約了網(wǎng)點業(yè)務綜合化和綜合柜員制的推行。

（四）網(wǎng)點物理環(huán)境的現(xiàn)狀制約著網(wǎng)點綜合化的進程。目前全行網(wǎng)點功能分區(qū)基本處在對公與對私業(yè)務處理區(qū)物理隔離狀態(tài)，即便同樣是低柜，也各把一邊?？蛻暨M到網(wǎng)點，在視覺上就要被迫尋找辦理業(yè)務的區(qū)域。建行網(wǎng)點改造的最短周期是五年，如果按部就班推進綜合化建設，周期勢必很長，錯過了市場競爭的最佳時機。

三、推行網(wǎng)點“三綜合”涉及的幾個關鍵環(huán)節(jié)改造的思考

總行深化前后臺業(yè)務分離項目的實施，簡化了對公結算前臺操作、降低了技能門檻、減輕了勞動強度，為營業(yè)網(wǎng)點功能綜合化建設和實行真正的綜合柜員制創(chuàng)造了條件。為有效發(fā)揮現(xiàn)有資源，滿足崗位制衡約束，減少人員壓力，對推進“三綜合”建設的關鍵環(huán)節(jié)的改造提出如下建議：

（一）營業(yè)網(wǎng)點的重新定位。第一，營業(yè)網(wǎng)點要改變以承擔交易核算職能、以柜面操作性事務為主的現(xiàn)狀，要建成以滿足客戶各類金融需求、多功能、綜合性、全行共有的營銷服務平臺與前端，即客戶交流、產品展示和體驗平臺；能夠受理客戶的對公、對私的結算（含外幣）、理財、小微企業(yè)融資、消費金融等具體業(yè)務；統(tǒng)一網(wǎng)點服務標準和服務形象，全面提升客戶感受，成為客戶便捷而溫暖的體驗場所，信賴的生活與事業(yè)合作伙伴。

第二，營業(yè)網(wǎng)點以零售業(yè)務為主。零售業(yè)務不僅是對私業(yè)務還包括對公業(yè)務，目前總行按照國際慣例將小企業(yè)尤其是微小企業(yè)納入對私業(yè)務管理，全行上下應積極跟進；逐步改變凡領取工商執(zhí)照的客戶都通稱對公客戶并劃歸對公業(yè)務部門管轄、按照部門銀行流程管理業(yè)務的現(xiàn)狀。

第三，營業(yè)網(wǎng)點負責營銷及銷售建行標準化的產品和業(yè)務。網(wǎng)點原則上不實行差異化的特殊服務，只負責銷售對公小額和對私普通客戶的標準化服務；量身定做的產品，由管理行的專業(yè)部門負責；大中型客戶、高端個人客戶營銷和服務由管理行的公司、機構、私人銀行部門負責。

（二）調整網(wǎng)點管理體制，加快員工轉型與綜合素質的提升。網(wǎng)點的業(yè)務主管、業(yè)務顧問、客戶經理、產品經理和柜員隸屬于層級管理；業(yè)務制度、業(yè)務培訓、檢查、指導由條線負責。改變政出多門，多頭管理網(wǎng)點的現(xiàn)狀，建立清晰、簡單的管理關系與管理體制。同時通過對現(xiàn)有柜員、客戶經理、產品經理的轉型培訓與篩選，重新布局柜員，將素質高、綜合性強的員工選派到綜合性強的窗口、團隊、網(wǎng)點。在新入行員工入崗培訓時全部按照綜合型員工奠定入職基礎。

（三）重新設計營業(yè)網(wǎng)點的崗位設置和勞動組合。網(wǎng)點的崗位設置和勞動組合要兼顧歷史形成的現(xiàn)狀，需要一個過渡期的整合和完善，目前在網(wǎng)點推行“三綜合”可構建以下組織架構： 營業(yè)主管兼網(wǎng)點副職，負責內部事務和對公對私核算；大堂經理、產品經理、客戶經理和理財顧問組成網(wǎng)點綜合營銷團隊（客戶經理和產品經理可兼理財顧問）；營銷團隊負責人視規(guī)模大小由網(wǎng)點負責人兼或單設，營銷團隊崗位原則上是復合型，但可有側重（規(guī)模較大可設專職）；這里崗位設置是兼顧了目前的勞動組合和對公對私相應的崗位職級。

（四）改進設計，優(yōu)化制度，簡化流程。由于營業(yè)網(wǎng)點的人員管理體制、功能、組織架構發(fā)生變化，相應的業(yè)務制度、流程必須跟隨優(yōu)化。一是改變條線和部門各自為政的現(xiàn)狀，統(tǒng)籌考慮公私客戶特點，兼顧風險與效率原則，優(yōu)化制度；盡量統(tǒng)一標準，簡便、宜行、操作性要強。二是網(wǎng)點功能分區(qū)與轉型必須按照綜合化經營進行統(tǒng)籌設計，在網(wǎng)點建設期就將功能分區(qū)設計、規(guī)劃做到最大限度的物理融合，從功能分區(qū)即體現(xiàn)所有客戶資源共享。三是變部門條線直接管理為部門條線制定管理原則，層級根據(jù)市場和客戶的情況制定細則，且可適時調整。

（五）加快推進經營后臺集約化。以深化前后臺業(yè)務分離項目為契機，遷移、削減前臺非互動業(yè)務處理，解決前臺生產力，貫徹大營運（大后臺）的思路。一是加快后臺集中的步伐，能集中到總行的業(yè)務處理就不放在一級分行，能集中到后臺的業(yè)務處理就不放在前臺。如對賬、年檢、反洗錢等業(yè)務；同一城市實現(xiàn)現(xiàn)金集中整點、統(tǒng)一配送、ATM集中加鈔等；支持網(wǎng)點營銷服務，提高客戶與柜員體驗，這是促進網(wǎng)點實施綜合性多功能的關鍵。二是總、省行要做好技術支持，前后臺業(yè)務盡量減少手工操作，取消各種登記簿和網(wǎng)點人工統(tǒng)計報表等繁雜事項。三是簡化業(yè)務處理流程，建行業(yè)務處理流程過于復雜冗長，意在防范風險，實際責任人過多相互依賴、效率低下，必須簡化優(yōu)化；如網(wǎng)點憑證集中掃描、保管、可按月或季定期送省行檔案中心。

（六）探索、解決現(xiàn)行制度上的限制。推行網(wǎng)點 “三綜合”不僅要優(yōu)化管理機制，還會沖擊業(yè)務發(fā)展以“零風險”為底線的個別內控制度。銀行是經營風險的企業(yè)，在經營過程應承擔可承受的風險，覆蓋風險的成本應控制在合理水平上，只要風險和收益匹配即可。如比較典型的現(xiàn)金業(yè)務辦理問題，應打破現(xiàn)金業(yè)務辦理區(qū)域的壁壘，探索低柜可辦理小額現(xiàn)金業(yè)務，可充分利用已有低柜辦理現(xiàn)金業(yè)務的設備（柜員自助出納機），擴展低柜的業(yè)務處理范圍。