李南山

移除旋轉(zhuǎn)門，深化國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革，才能在董事會(huì)試點(diǎn)中探索培育企業(yè)家的客觀規(guī)律。否則，即使按照《公司法》把用人權(quán)完全交給董事會(huì)，也難以破除旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)，難以培育出“天行健君子以自強(qiáng)不息”的企業(yè)家精神

深化建設(shè)規(guī)范董事會(huì)是國(guó)企改革的重點(diǎn)、核心任務(wù)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委4月15日召開中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)會(huì)議，至此試點(diǎn)企業(yè)達(dá)52家。但客觀地講，董事會(huì)試點(diǎn)八年，試點(diǎn)央企不到總數(shù)的一半，這折射了央企董事會(huì)建設(shè)任重道遠(yuǎn)，且已進(jìn)入國(guó)企改革的深水區(qū)。行百里者半九十，國(guó)企建設(shè)規(guī)范董事會(huì)要取得成功，還需過(guò)穿越“四道門”。

打開“玻璃門”

引入外部董事制度是董事會(huì)試點(diǎn)的核心內(nèi)容。試點(diǎn)央企配備的外部董事多數(shù)從國(guó)企主要領(lǐng)導(dǎo)崗位退下來(lái)的人員中產(chǎn)生，由于他們熟悉企業(yè)并具有豐富的履職經(jīng)歷，所以外部董事制度的實(shí)踐，已經(jīng)初步形成了有效的制衡和決策糾錯(cuò)機(jī)制，改變了國(guó)企長(zhǎng)期遺留的“一把手負(fù)責(zé)制”、“內(nèi)部人控制”頑疾，初步解決了“一把手”決定企業(yè)命運(yùn)的局面。但隨著試點(diǎn)的不斷深入，合格的外部董事、外部董事長(zhǎng)越來(lái)越匱乏，以至于李榮融多次提及“建設(shè)一支素質(zhì)高、結(jié)構(gòu)合理、人員充足的外部董事隊(duì)伍，是試點(diǎn)的生命線”。

如何打破優(yōu)秀合格外部董事人才的瓶頸制約？出路在于徹底打開外部董事人才主要在體制內(nèi)選用的“玻璃門”，樹立準(zhǔn)確的人才觀，變封閉管理為開放管理，向全社會(huì)廣納賢才，讓優(yōu)秀合格的外部董事人才充分地涌流。

打開“玻璃門”就是要建立以市場(chǎng)調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的用人機(jī)制，應(yīng)該以“政治合格、業(yè)務(wù)精熟、誠(chéng)實(shí)勤勉”為準(zhǔn)則。其中，“業(yè)務(wù)精熟”要達(dá)到戰(zhàn)略型董事會(huì)成員必須具備的六項(xiàng)專業(yè)能力：資本價(jià)值創(chuàng)造的把握發(fā)現(xiàn)能力、戰(zhàn)略資源的配置布局能力、戰(zhàn)略決策和指導(dǎo)執(zhí)行能力、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理控制能力、經(jīng)營(yíng)骨干的選用和策勵(lì)能力、公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防控和危機(jī)處理能力。

移除“旋轉(zhuǎn)門”

落實(shí)董事會(huì)的用人權(quán)是試點(diǎn)的一大瓶頸和難點(diǎn)，這涉及體制改革的深層次問(wèn)題。破除難點(diǎn)的方法可以是直奔主題——建設(shè)規(guī)范董事會(huì)的目的是要增強(qiáng)企業(yè)活力和發(fā)展動(dòng)力，企業(yè)家的創(chuàng)新精神則是任何國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的要素。國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，主要原因之一是國(guó)企經(jīng)營(yíng)者缺乏企業(yè)家精神。制度決定了人的行為，從制度上分析，由于“學(xué)而優(yōu)則仕”的思維定勢(shì)被演化為如今的“商而優(yōu)則仕”，國(guó)企高管實(shí)際上存在著“亦官亦商”特殊身份和“旋轉(zhuǎn)門”現(xiàn)象。大量的本來(lái)可以成為優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的人員會(huì)被調(diào)用和吸引去當(dāng)政府官員。這種“國(guó)企高管行政化”的旋轉(zhuǎn)門現(xiàn)象，不僅模糊了政府和企業(yè)之間的界限，也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者行為的偏向。在旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)的作用下，一些國(guó)企經(jīng)營(yíng)者最關(guān)注的不是企業(yè)利潤(rùn)和資本價(jià)值，而是上級(jí)主管部門的個(gè)人評(píng)價(jià)或是自己的政壇晉升之路，其結(jié)果是窒息了企業(yè)家精神，難以造就創(chuàng)新型的企業(yè)家，難以避免經(jīng)營(yíng)行為的短視化和決策管理的行政化取向。在旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)的作用下，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者往往缺乏市場(chǎng)激勵(lì)，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)能力也較弱，求穩(wěn)心理就成了上選。

移除旋轉(zhuǎn)門，深化國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制改革，才能在董事會(huì)試點(diǎn)中探索培育企業(yè)家的客觀規(guī)律。否則，即使按照《公司法》把用人權(quán)完全交給董事會(huì)，也難以破除旋轉(zhuǎn)門效應(yīng)，難以培育出“天行健君子以自強(qiáng)不息”的企業(yè)家精神。

改進(jìn)“評(píng)價(jià)門”

評(píng)價(jià)是導(dǎo)向企業(yè)行為的“指揮棒”。國(guó)資委成立后，努力探索出資人對(duì)央企發(fā)展的業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)體系，2003年即訂立實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，2013年第三次修訂《辦法》，進(jìn)一步完善以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績(jī)考核，引導(dǎo)央企實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定增長(zhǎng)和提高發(fā)展質(zhì)量。

從試點(diǎn)工作來(lái)看，仍需要在改革中進(jìn)一步改進(jìn)評(píng)價(jià)體系。一是現(xiàn)行評(píng)價(jià)主體是國(guó)資委，評(píng)價(jià)的對(duì)象主要是企業(yè)負(fù)責(zé)人，按照現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范董事會(huì)建設(shè)要求，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理上，應(yīng)按照《公司法》，對(duì)出資人（股東）代表、黨組織負(fù)責(zé)人與經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)行分層管理，避免“搭大篷車”的評(píng)價(jià)方式。二是按照分層管理的原則，已經(jīng)建立規(guī)范董事會(huì)的公司制企業(yè)，由董事會(huì)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)的主體，實(shí)行初期國(guó)資委可保留對(duì)董事會(huì)行權(quán)的指導(dǎo)，但是不能越俎代庖，替代董事會(huì)實(shí)行評(píng)價(jià)和考核。三是現(xiàn)行以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，難以適用各種不同類型的評(píng)價(jià)對(duì)象，需要按照國(guó)企不同性質(zhì)和類型，在科學(xué)分類的基礎(chǔ)上，由資本人格化的代表機(jī)構(gòu)——董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者設(shè)計(jì)因企而異的個(gè)性化績(jī)效指標(biāo)，實(shí)施科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)。

改進(jìn)“評(píng)價(jià)門”，就是要改變出資人代表、黨組織負(fù)責(zé)人與經(jīng)營(yíng)管理者均由出資人（或上級(jí)主管機(jī)關(guān)）決定的現(xiàn)狀，按照《公司法》規(guī)定的董事會(huì)和經(jīng)理的選人、用人權(quán)，依法建立出資人與董事的委托代理關(guān)系、董事會(huì)與經(jīng)理和高管人員的合同契約關(guān)系。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，出資人應(yīng)重點(diǎn)抓好出資人代表（董事和董事會(huì)）、黨組織負(fù)責(zé)人的選派與管理，而把經(jīng)理和高級(jí)管理者的任免、評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)懲等交給董事會(huì)負(fù)責(zé)。

完善“激勵(lì)門”

高管的薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制，是董事會(huì)建設(shè)中最為艱難的改革內(nèi)容，尤其是中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是建設(shè)規(guī)范董事會(huì)中尚未破題的“堅(jiān)冰”。目前試點(diǎn)的央企中，高管基本都實(shí)行了年薪制和任期經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，相應(yīng)的薪酬制度主要以崗位薪、績(jī)效薪和任期績(jī)效報(bào)酬的延期支付等以短期激勵(lì)為主，這既容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為短期化，也不可避免形成改革動(dòng)力不足。松下電器總裁松下幸之助認(rèn)為：“企業(yè)的興衰，70%取決于企業(yè)的經(jīng)理人員”。美國(guó)《幸福》雜志對(duì)全美200家最大公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國(guó)總裁們的報(bào)酬基本上是由21%的工資、27%的獎(jiǎng)金、16%的長(zhǎng)期激勵(lì)、36%的股票類收入構(gòu)成。這種根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而確定的年薪比重占多數(shù)的辦法，可以有效防止高管只追求短期利潤(rùn)或賬面利潤(rùn)而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。因此，建設(shè)規(guī)范董事會(huì)要在不完全契約的條件下，設(shè)計(jì)并完善對(duì)高管人員的“激勵(lì)門”。

首先，要以中長(zhǎng)期激勵(lì)作為薪酬制度改革的突破口。對(duì)于不同企業(yè)和不同人員，激勵(lì)方式也需多樣化：期股、期權(quán)、分紅權(quán)和現(xiàn)金激勵(lì)等。2012年上海市已經(jīng)對(duì)第一批6家董事會(huì)試點(diǎn)國(guó)企試水高管團(tuán)隊(duì)的中長(zhǎng)期激勵(lì)，建立更為市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制。上海市國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步落實(shí)企業(yè)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員業(yè)績(jī)考核和薪酬分配有關(guān)工作的通知》，明確董事會(huì)全面負(fù)責(zé)經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)考核和薪酬分配，國(guó)資委將對(duì)業(yè)績(jī)高于同行業(yè)的企業(yè)在年度業(yè)績(jī)考核中給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

其次，要穩(wěn)步推進(jìn)試點(diǎn)企業(yè)高管人員競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的市場(chǎng)化機(jī)制。高管的薪酬收入既要與企業(yè)的效益掛鉤，還要參考經(jīng)理人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)決定。薪酬制度堅(jiān)持以中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制為主，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，可以調(diào)整經(jīng)理人員的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避偏好和短視行為，有效培育企業(yè)家精神。

最后，完善激勵(lì)門不僅要給予高管應(yīng)有的權(quán)利、利益，更要明確其相應(yīng)的責(zé)任。建立健全激勵(lì)高管的動(dòng)力機(jī)制，要培養(yǎng)經(jīng)理人員樹立創(chuàng)新、敬業(yè)和企業(yè)家精神，促使其更好地完成使命，歷練成為優(yōu)秀的企業(yè)家。

（作者系上海國(guó)有資本營(yíng)運(yùn)研究院研究員）