陸艷紅

摘要：橫向并購(gòu)是最普遍的企業(yè)并購(gòu)行為，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中實(shí)施資產(chǎn)重組和優(yōu)化資源配置的有效手段，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級(jí)。但多數(shù)橫向并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有注重并購(gòu)后的管理協(xié)同效應(yīng)從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。本文通過(guò)對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)存在的問(wèn)題以及管理協(xié)同理論的分析，探討實(shí)現(xiàn)橫向并購(gòu)企業(yè)管理協(xié)同的措施。

關(guān)鍵詞：橫向并購(gòu)；管理協(xié)同效應(yīng)；資源配置

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒曾說(shuō)： 幾乎所有美國(guó)大型企業(yè)都不是依靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的，而是通過(guò)某種程度、某種方式的外部因素得以發(fā)展。橫向并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張的一種基本形式，企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)能夠充分利用雙方企業(yè)的資源擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)今的企業(yè)橫向并購(gòu)案中成功率不高，因此對(duì)橫向并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行研究，提高橫向并購(gòu)的成功率尤為重要。

一、 橫向并購(gòu)及其面臨的問(wèn)題

橫向并購(gòu)是一種最普遍的企業(yè)并購(gòu)行為，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界各國(guó)公司的并購(gòu)中近三分之二是橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)又稱(chēng)水平并購(gòu)，是指并購(gòu)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品及銷(xiāo)售渠道等方面相同或相似的同行業(yè)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行兼并，來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)資源配置的不足，實(shí)現(xiàn)由于規(guī)模效應(yīng)而產(chǎn)生的成本降低，快速提升市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

雖然橫向并購(gòu)在市場(chǎng)資源優(yōu)化、行業(yè)整體生產(chǎn)力的提升、降低行業(yè)退出壁壘等方面都具有重要作用，但是橫向并購(gòu)的成功率卻令人堪憂(yōu)。麥肯錫咨詢(xún)公司的一項(xiàng)調(diào)查表明并購(gòu)的成功概率只有33%，其余公司并購(gòu)失敗。失敗的原因因并購(gòu)公司的不同也各不相同，但主要原因是并購(gòu)后的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，主要分為以下四個(gè)方面：

1. 戰(zhàn)略方面

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向及目標(biāo)具有綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位。雖然橫向并購(gòu)企業(yè)雙方的產(chǎn)品相同或相似，企業(yè)間有很高的關(guān)聯(lián)度，但由于企業(yè)的人力、文化、管理等方面的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)有所不同。而戰(zhàn)略不同往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生目標(biāo)不明晰，發(fā)展方向不明確，不能提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的積極性等問(wèn)題。因此，企業(yè)橫向并購(gòu)后雙方企業(yè)的戰(zhàn)略制定是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，制定共同戰(zhàn)略是并購(gòu)后的首要問(wèn)題。

2. 企業(yè)文化方面

企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目標(biāo)，使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而共同努力的重要手段。橫向并購(gòu)企業(yè)雙方因企業(yè)背景等方面的不同，其文化也存在著差異。企業(yè)并購(gòu)后，如果沒(méi)有對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合，文化上的沖突會(huì)影響企業(yè)形象員工形象的塑造，也會(huì)導(dǎo)致工作方式方法上的沖突，不利于企業(yè)的發(fā)展。

3. 人力資源方面

人力資源是企業(yè)橫向并購(gòu)后管理的重要方面。在橫向并購(gòu)中，雙方企業(yè)能夠共享的資源和部門(mén)比較多， 因此企業(yè)在并購(gòu)后常常會(huì)有部門(mén)合并、職能合一或者某些機(jī)構(gòu)的取消，這會(huì)帶來(lái)大量人員冗余，容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒， 使得并購(gòu)發(fā)生后企業(yè)的整體氛圍出現(xiàn)人心不穩(wěn)的現(xiàn)象。

4. 制度方面

企業(yè)橫向并購(gòu)后，員工還在遵守原來(lái)的組織制度，如果不及時(shí)合理的制定新的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等，企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)混亂，各部門(mén)及其成員的職責(zé)職權(quán)不明確，不能處理好人與人之間的分工和協(xié)調(diào)關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)管理失控。

程序上的產(chǎn)權(quán)交易只是并購(gòu)的開(kāi)始并不是并購(gòu)的結(jié)束，并購(gòu)成功的關(guān)鍵是并購(gòu)后企業(yè)的有效管理。如何在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛扇∮行У拇胧嬲共①?gòu)雙方實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)，是并購(gòu)企業(yè)面對(duì)的普遍挑戰(zhàn)。以下本文將管理協(xié)同理論進(jìn)行分析，探討實(shí)現(xiàn)橫向并購(gòu)企業(yè)管理協(xié)同的措施。

二、 管理協(xié)同理論概述

管理協(xié)同理論是研究管理對(duì)象的協(xié)同規(guī)律并實(shí)施管理的一種理論體系。其目的在于更加有效的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體功能效應(yīng)。管理協(xié)同的中心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，其本質(zhì)是各協(xié)同要素按照一定的方式相互作用、協(xié)調(diào)配合、同步，支配系統(tǒng)向有序、穩(wěn)定的方向發(fā)展，進(jìn)而使系統(tǒng)整體功能發(fā)生倍增或放大，即實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

橫向并購(gòu)中管理協(xié)同效應(yīng)就是指當(dāng)兩個(gè)管理能力具有差別的企業(yè)發(fā)生并購(gòu)，通過(guò)管理資源的轉(zhuǎn)移，并購(gòu)企業(yè)把自身過(guò)剩的管理資源轉(zhuǎn)移到被并購(gòu)企業(yè)中去，使額外的管理資源得到充分的利用，并購(gòu)雙方表現(xiàn)出大于兩個(gè)單獨(dú)企業(yè)管理能力綜合的現(xiàn)象。管理協(xié)同效應(yīng)在橫向并購(gòu)企業(yè)中的作用主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1. 實(shí)現(xiàn)資源的合理配置

從橫向并購(gòu)的原因來(lái)看，實(shí)行橫向并購(gòu)的關(guān)鍵因素就是并購(gòu)企業(yè)組織資本出現(xiàn)過(guò)剩，當(dāng)前的管理能力超出企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模，需要將其轉(zhuǎn)移到管理能力短缺的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)二者的資源合理配置。管理能力分為三種：一般管理能力、產(chǎn)業(yè)專(zhuān)屬管理能力、企業(yè)專(zhuān)屬非管理能力，三者的專(zhuān)屬性依次增強(qiáng)。對(duì)于一般管理能力專(zhuān)屬性最差，其過(guò)?？梢酝ㄟ^(guò)裁員等方式解決，但產(chǎn)業(yè)專(zhuān)屬管理能力的管理人員往往具有企業(yè)專(zhuān)屬信息，其自身也是企業(yè)專(zhuān)屬資產(chǎn)的一部分，它的流失會(huì)給企業(yè)專(zhuān)屬信息帶來(lái)?yè)p失，因此減少產(chǎn)業(yè)專(zhuān)屬管理能力不宜采用解雇方式。但為保持企業(yè)的能力與規(guī)模的平衡，企業(yè)則應(yīng)擴(kuò)大規(guī)模，選擇管理能力不足實(shí)行并購(gòu)，使過(guò)剩的管理能力有效的轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)能力與規(guī)模的平衡。

2. 促進(jìn)企業(yè)資源融合

橫向并購(gòu)后的企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化、組織管理制度、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的差異，如果這些沖突不能合理的解決，會(huì)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)會(huì)帶來(lái)很大的負(fù)面效應(yīng)。管理協(xié)同具有組合優(yōu)化性，可以運(yùn)用不同方法手段來(lái)發(fā)揮管理要素的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同并購(gòu)雙方有效的整合管理要素，再進(jìn)行整合，使組織的管理效率優(yōu)化。在心理方面，管理的協(xié)同可以減輕并購(gòu)雙方企業(yè)的員工心理負(fù)擔(dān)，統(tǒng)一的管理利于員工的交流，并且促進(jìn)了企業(yè)各方資源的融合統(tǒng)一。

并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)具有非常重要的價(jià)值， 如果不能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)， 就意味著雙方的資源、能力沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享，帶來(lái)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)。因此， 實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同是企業(yè)并購(gòu)后最基本的目標(biāo)， 是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)橫向并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)的若干措施

（一）戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)及其特定的環(huán)境密切相連，并購(gòu)行為打破了企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的有效匹配，戰(zhàn)略整合是并購(gòu)企業(yè)的必然措施。由于戰(zhàn)略整合是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，在制定戰(zhàn)略整合時(shí)，首先要從定位與執(zhí)行層面來(lái)考慮，從并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)員工的愿景與能力出發(fā)，來(lái)分析戰(zhàn)略要素；其次通過(guò)SWOT 分析，結(jié)合協(xié)同效應(yīng)來(lái)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并在新的企業(yè)管理層內(nèi)達(dá)成廣泛共識(shí)；最后在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，需要發(fā)展一個(gè)新的、一體化的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并通過(guò)不同循環(huán)往復(fù)的相互學(xué)習(xí)建立一個(gè)強(qiáng)制性參照結(jié)構(gòu)，并不斷修正帶有偏見(jiàn)的參照結(jié)構(gòu)，使之上升為基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。

（二）人力資源整合

在橫向并購(gòu)中， 由于并購(gòu)雙方的產(chǎn)品相同或相似， 能夠共享的資源較多， 因此企業(yè)在并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合、資本整合、戰(zhàn)略整合往往相對(duì)容易， 但人力資源整合卻相對(duì)困難。橫向并購(gòu)后的整合期間通常會(huì)涉及到部門(mén)合并或撤銷(xiāo)、大量冗員的處理， 也會(huì)涉及到人力資源管理制度的對(duì)接、企業(yè)文化的碰撞以及員工心理與行為的變化等問(wèn)題。有效的人力資源整合，能理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、穩(wěn)定人心、減少?zèng)_突、提高并購(gòu)效率。因此，人力資源整合在橫向并購(gòu)中具有重要作用，是企業(yè)成功完成橫向并購(gòu)的關(guān)鍵。整合的主要措施有：

1.員工的溝通策略。并購(gòu)公司通過(guò)與被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，及時(shí)讓員工理解兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，并確定個(gè)人在未來(lái)公司的目標(biāo)定位，最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動(dòng)。合理安排、妥善安置離職人員，提供安置費(fèi)用，避免由于裁員不當(dāng)給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)巨大的震蕩，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。

2.并購(gòu)過(guò)程中適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制。在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一， 因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵(lì)，當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合， 兩者不可分割， 不可偏廢。同時(shí)也要注意員工激勵(lì)必須考慮員工需求，激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度，要公平。

3.穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略。并購(gòu)過(guò)渡期間，一項(xiàng)主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本， 防止關(guān)鍵人才在并購(gòu)期間突然“跳槽”。關(guān)鍵人才對(duì)公司的重要性顯而易見(jiàn)， 尤其是對(duì)新公司而言。經(jīng)驗(yàn)老道的員工可以極大地消除并購(gòu)事件給日常工作帶來(lái)的影響。如果在并購(gòu)過(guò)程中人力資本不斷流失， 那么并購(gòu)的目的顯然不能完全實(shí)現(xiàn)，甚至失敗。

（三）文化整合

文化整合是橫向并購(gòu)后企業(yè)管理的核心，決定著并購(gòu)的成敗。文化作為企業(yè)員工價(jià)值觀念和意識(shí)形態(tài)的載體，是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，潛移默化影響著員工的心理和行為，并在組織內(nèi)部形成自我約束和規(guī)范機(jī)制，影響著有形資產(chǎn)的配置、利用及整體協(xié)作關(guān)系，從而最終影響著生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)效率和管理效益。

（四）組織與管理制度整合

組織與管理整合是追隨著戰(zhàn)略整合的步伐開(kāi)展的，其本質(zhì)是對(duì)組織資源的重組和融合，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)與管理制度，使組織盡快恢復(fù)穩(wěn)定和有序狀態(tài)，保證并購(gòu)后企業(yè)靈活、協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。組織與管理整合在并購(gòu)整合體系中起著結(jié)構(gòu)支撐的作用。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

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